Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы разработки операционной стратегии 12
1.1. Место операционного менеджмента в системе управления промышленного предприятия 12
1.2. Современные концепции операционного менеджмента 30
1.3. Экономическая сущность и виды операционных стратегий промышленного предприятия 50
Глава 2. Методические аспекты разработки операционной стратегии 79
2.1. Проблема планирования и оценки производственных мощностей предприятия 79
2.2. Методы оценки неопределенности и риска при разработке операционной стратегии 103
2.3. Методические подходы к решению проблемы выбора операционной стратегии в условиях неопределенности 132
Глава 3. Выбор операционной стратегии промышленного предприятия 146
3.1. Оценка риска и неопределенности при разработке операционной стратегии промышленного предприятия 146
3.2. Диагностика операционных систем 163
3.3. Развитие операционной деятельности в условиях неопределенности 184
Заключение 195
Библиографический список 200
Приложения 218
- Современные концепции операционного менеджмента
- Проблема планирования и оценки производственных мощностей предприятия
- Методические подходы к решению проблемы выбора операционной стратегии в условиях неопределенности
- Развитие операционной деятельности в условиях неопределенности
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Глобальные и локальные изменения, связанные с ориентацией экономики на модернизацию и инновационное развитие, с повышением непредсказуемости рыночных процессов, с ростом сетевизации бизнеса и взаимопроникновения экономик, с вступлением России в ВТО, поднимают ряд проблем в управлении операционной деятельностью предприятий промышленности. Одним из важнейших условий процветания отечественной экономики является высокая эффективность производственных процессов, подразумевающая рациональное использование всех ресурсов, улучшение операционных процессов, стратегическое планирование операционной деятельности с учетом фактора неопределенности, повышение качества и конкурентоспособности продукции. Производственно- технологический аспект развития зачастую незаслуженно остается в тени новых научных трендов, однако именно операционная деятельность является той основой, без рационализации которой невозможно выстроить эффективную структуру постиндустриальной экономики. Причем речь идет не только о необходимости обновления основных фондов промышленности, о повышении технического уровня производств, о вовлечении работников в процессы улучшения качества и осознании необходимости радикальной перестройки производств, но и о том, что требуются новые подходы к управлению промышленным предприятием и его операционной деятельностью. Поскольку операционный менеджмент связан с процессами, напрямую образующими потребительную стоимость продукции, и выражает главную компетенцию промышленного предприятия, именно он должен учитывать, в первую очередь, такой значимый фактор экономических отношений, как неопределенность. Под влиянием динамических трансформаций, происходящих в постиндустриальной экономике, свойства неопределенности внешней среды также модифицируются, а именно, из дискретных и невзаимосвязанных изменения стали превращаться в системные, когда ускоряются темпы обновления продукции, происходят технологические прорывы, изменяются традиционные границы отраслей, конкуренция превращается в гиперконкуренцию.
Необходимость обоснования операционных стратегий предприятий и трансформации управленческих подходов к операционной деятельности в условиях системной неопределенности обусловили актуальность темы диссертационного исследования.
Степень разработанности проблемы. Научные аспекты диссертационного исследования сформированы на базе анализа теоретико- методологических и методических разработок отечественных и зарубежных ученых, внесших значительный вклад в развитие концепции производственного менеджмента и стратегического управления. Проблемы формирования операционных стратегий в той или иной мере представлены в трудах Т.В. Авдеевой, В.В. Володина, Д.А. Гаврилова, Э.М. Голдрата, А.О. Гомалеева, Л. Гэлловэй, Н.Л. Зайцева, М.В. Макаренко, А.Х. Мескона, Е.В. Новикова, А.Н. Стерлиговой, В.Дж. Стивенсона, Р.Б. Чейза и др. Вопросы оценки нестабильности и риска хозяйственной деятельности рассмотрены в работах таких авторов, как В.И. Авдийский, И.Т. Балабанов, В.Н. Вяткин, В.С. Диев, Н.Р. Кириченко, Г.Б. Клейнер, Ф.Х. Найт, Н. Талеб, В.А, Черкасова, Ю.В. Шевцова и др. Среди ученых, занимавшихся проблематикой оценки и развития производственного потенциала, можно выделить В.Н. Авдеенко, А.И. Бородина, М.И. Бухалкова, С.Д. Ильенкову, В.А. Козловского, Л.Д. Ревуцкого, В.В. Титова и др. В работах указанных авторов изучены проблемы становления и развития концепции операционного менеджмента, существующие типы операционных стратегий, подходы к оценке производственного потенциала как ресурсной основы операционной стратегии, вопросы измерения риска. Вместе с тем, недостаточно полно исследованы проблемы оценки неопределенности, возникающей именно при разработке операционной стратегии, методические аспекты выбора операционной стратегии и диагностики развития операционных систем. Недостаточная разработанность данных аспектов предопределила цель и задачи исследования.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является исследование теоретических и методических основ разработки и выбора операционной стратегии промышленного предприятия в условиях неопределенности и риска.
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач исследования:
исследовать подходы к определению операционного менеджмента и его место в системе управления промышленного предприятия;
обобщить современные концепции операционного менеджмента и определить его отличие от производственного менеджмента;
уточнить экономическую сущность и виды операционных стратегий;
проанализировать проблемы и методический инструментарий оценки и развития производственных мощностей в рамках реализации операционной стратегии;
выявить и обобщить существующие методы оценки неопределенности и риска в операционной деятельности;
сформулировать методические подходы к решению проблемы выбора операционной стратегии в условиях неопределенности;
исследовать виды неопределенности, характерные для операционных решений, предложить методику их экономической оценки;
разработать методику диагностики операционных систем на основе анализа их производственного потенциала;
представить варианты стратегического развития операционной деятельности промышленного предприятия.
Объектом исследования являются промышленные предприятия.
Предметом исследования являются отношения, возникающие в процессе управления операционной деятельностью промышленных предприятий.
Теоретической и методологической базой исследования послужила общенаучная методология, основанная на общедиалектических методах познания. Для решения задач исследования применялись статистические методы, ситуационный анализ, метод историко-критической оценки, экономико-математическое моделирование и другие методы обобщения и обработки информации, обусловленные задачами исследования.
Теоретической базой исследований явились труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, управления производством, риск-менеджмента; законодательные акты и другие нормативно-правовые документы РФ. В качестве источников эмпирической базы использовались данные Федеральной службы государственной статистики, концепции и программы развития промышленности, материалы периодической печати и Интернет-ресурсы, фактические данные об операционной деятельности анализируемых предприятий.
Научная новизна исследования и наиболее существенные научные результаты, полученные лично автором и представленные к защите:
уточнено содержание операционного менеджмента как деятельности по управлению ресурсами, которые участвуют в производстве и доставке на рынок продукта в его расширенном понимании в части выделения специфических черт в сравнении с производственным менеджментом, а именно: ориентации на управление не только процессами, связанными с производством материального продукта, но и процессами, создающими дополнительную нематериальную ценность для потребителя; направленности на поддержку целесообразности всего бизнеса, а не только производственных процессов; необходимости оценки эффективности не только индикаторами результативности производственного процесса, но и показателями, характеризующими изменение стоимости бизнеса, рыночных позиций, удовлетворенности покупателей;
расширена трактовка операционной стратегии, которая понимается как долгосрочный план действий предприятия, описывающий производственный аспект деятельности и конкретизирующий не только используемые технологии преобразования базовых ресурсов в товарное предложение предприятия и объемы задействуемых мощностей, но и развиваемые продукты и способы их рыночной адаптации в целях укрепления конкурентоспособности;
уточнено толкование понятий риск и неопределенность; неопределенность - это состояние недостаточной информированности о среде принятия решения, проистекающее как из-за неэффективности сбора данных, так и из-за объективной непознаваемости среды, не подчиняющейся воле менеджеров; риск - это явление, возникающее в ситуации осознаваемой неопределенности, после принятия управленческого решения и связанное с потенциальным негативным результатом его реализации;
предложена методика выбора операционной стратегии с помощью компенсаторных и некомпенсаторных правил принятия решения на основе таких критериев, как: загрузка производственных мощностей, степень использования рабочей силы в разные периоды внутригодового интервала, соответствие рыночным потребностям, влияние операционной стратегии на эффективность деятельности предприятия, степень сезонной сбалансированности производства;
построены поля неопределенности принятия стратегических решений по операционной деятельности для промышленности в целом и для отдельных ее отраслей на основе опроса управляющего состава предприятий; выявлено, какая среда (социально-экономическая; научно-техническая; политико- правовая; среда партнеров по сбыту; среда поставщиков; среда конкурентов; среда потребителей; внутренняя среда) порождает наибольшую неопределенность при формировании операционной стратегии промышленного предприятия;
описана и апробирована методика определения характера неопределенности (положительная или отрицательная) и экономической оценки ее исходов при реализации операционных решений, которая определяет мерой целесообразности применения операционной стратегии;
дополнены методические подходы к оценке производственного потенциала промышленного предприятия в части возможности учета не только степени использования отдельных составляющих производственного потенциала, но и степени развитости элемента потенциала (инвестиционно- инновационной; кадрово-организационной; маркетингово-сбытовой; иформационно-технологической); предложено различать типы производственного потенциала в зависимости от возникшего перевеса в размере его составляющих: защитный, агрессивный, новаторский, клиентский;
сформирована и расширена классификация операционных стратегий за счет выделения активной и пассивной форм стратегии стабилизации качества операционного процесса; стратегии технологического развития; стратегии развития продукции; стратегии развития продаж и их сопровождения в зависимости от характера неопределенности среды принятия стратегических решений и типа производственного потенциала.
Практическая значимость работы заключается в том, что основные теоретические разработки и методические положения доведены до уровня конкретных практических рекомендаций и могут быть использованы как для дальнейших научно-теоретических исследований, так и в практической деятельности промышленных предприятий. Разработанные принципы и методы управления операционной деятельностью в условиях неопределенности и риска предназначены для использования на предприятиях промышленности, а также консультантам и экспертам по проблемам производственного и стратегического менеджмента. С помощью предлагаемых методик можно более эффективно осуществлять управление стратегическим развитием.
Апробация и внедрение результатов работы. Основные положения диссертационной работы доложены на:
международной научно-практической конференции «Современные проблемы социально-экономического развития России» (г. Белгород, 2011 г.);
международной конференции «Application of New Technologies in Management» - «Применение новых технологий в управлении» (Сербия, г. Белград, 2012);
научно-практической конференции «Экономика и менеджмент» (г. Санкт-Петербург, 2012 гг.);
международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы развития инновационной экономики: национальный и региональный аспекты» (г. Белгород, 2012 г.);
международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономического развития» (г. Белгород, 2012 г.).
Результаты исследования использованы:
в учебном процессе в Белгородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова при изучении студентами специальности 080502.65 «Экономика и управление на предприятии» дисциплин «Стратегическое управление», «Принятие стратегических решений в управлении», «Реструктуризация бизнеса»;
промышленными предприятиями при разработке направлений развития операционной деятельности.
Практическое использование результатов исследования подтверждается соответствующими актами внедрения.
Публикации. Основные положения диссертационного исследования изложены в 11 публикациях общим объемом 4,09 п.л., в т.ч. авторских - 3,28 п.л.
Объем и структура диссертационной работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 185 наименований. Содержание работы изложено на 221 страницах машинописного текста, включая 21 таблицу и 39 рисунков.
Современные концепции операционного менеджмента
Повышение эффективности производства представляется насущной задачей любого российского предприятия, независимо от складывающихся экономических и политических условий. Однако производственные предприятия являются действующими в условиях неопределенности сложными системами с большим количеством переменных разных типов, которые практически трудно полностью синхронизировать. Кроме того, проблемы неэффективности на предприятиях зачастую вызваны непониманием условий производства, незнанием причинно-следственных связей внутри производственной системы и вызывающих колебания и динамику спроса рыночных факторов. Нарастающая неопределенность в снабжении, в производстве и в сбыте дополняется неэффективностью менеджмента, который в основном решает возникающие проблемы методом проб и ошибок, инстинктивно. Если происходит попытка собрать информацию для снижения неопределенности, то это часто приводит к информационной перегрузке, которая только затягивает решения насущных вопросов. Неэффективность производственных систем связана также с отставанием темпов их реакции на изменение рыночной действительности и со статичностью планов.
Между тем, основные подходы к операционному менеджменту выработаны наукой и практикой уже давно и нуждаются лишь в адаптации к отраслевым, рыночным и внутренним условиям производственных организаций (рис. 9).
Несмотря на то, что производственные операции люди выполняют с давних пор, началом развития операционного менеджмента принято считать появление концепции научного менеджмента, в рамках которой Ф.У. Тейлор сформулировал необходимость определения ежедневной выработки научными законами. Также значительный вклад в развитие операционного менеджмента внесли Ф. и Л. Гилберты и Г. Гант.
В первые десятилетия XX в. основное внимание уделялось выработке основных правил организации производства и расшивки его узких мест, а также определению математических зависимостей между различными техническими и экономическими показателями. Естественным продолжением данных исследований стало изучение влияния окружающей среды на производительность рабочих, послужившее отправной точкой создания отделов кадров на промышленных предприятиях. К середине XX в. была выявлена общность проблем, возникавших в различных операционных системах, что послужило основанием для оформления производственного менеджмента как дисциплины. Появление операционных систем МРП-стандарта или толкающих систем перевело акцент на использование информации о внешней среде. Новая концепция предполагала производство продукции только тогда, когда она нужна покупателю, что постепенно приводило к оптимизации запасов. Снижение запаса становится основным преимуществом данной системы, хотя акцент в ней делается именно на производство продукции по мере возникновения потребности в ней, а не на сокращение уровня запасов. Внедрение стандарта управления ЛТ (точно вовремя) или тянущей системы делало акцент на снижении уровня (или даже исключение) запасов на каждой стадии производственного процесса. Данный подход повышает связь с рынками сбыта и улучшает взаимодействие на предприятии. Реализация данной концепции требовала не только дисциплины, но и развития командного духа.
Модель 5Р производственной стратегии описала инструменты регулирования операционной деятельности. К ним были отнесены производственные площади (Plants), проектирование бизнес-процессов (Processes), сырьевые компоненты и детали (Parts), персонал (People), управленческие функции (Planning and Control Systems). По сути типичные функции менеджмента складываются из данных компонентов, будь то проектирование продуктов, решения об аутсорсинге бизнес-процессов или разработка графиков поставки. Можно отметить, что операционные решения часто принимаются на всех уровнях управления производственным предприятием. Вместе с тем, большая их часть централизуется в производственных подразделениях, что исключает возможность неэффективного дублирования. Обязанности управленцев в сфере операционного менеджмента сводятся, как правило, к разработке операционной стратегии, внедрению операционной системы, управлению действующей операционной системой предприятия. В свою очередь, объектом управления в операционном менеджменте становятся операции и процессы.
Интегральный подход к менеджменту, появившийся в начале 1980-х гг., предполагал необходимость подготовки не дифференцированных специалистов в области управления, а интегральных менеджеров, способных согласовывать отдельные направления деятельности предприятия. Данные специалисты стали необходимы при реализации процессно-ориентированного управления. В 1990-е гг. на смену идее внедрения эволюционных изменений пришла идея реинжиниринга, предполагающего революционные сдвиги. Инновационность данного подхода заключалась в том, что все процессы делились на создающие стоимость и не создающие. Стоимостная оценка производственных систем и их составляющих позволила перейти на новый уровень оптимизации.
Повышение эффективности технических средств коммуникаций сделало возможным внести коррективы в операционные процессы и активно использовать возможности глобальной сети Интернет в качестве инструмента производственной деятельности. На современном этапе развития значительное влияние на операционный менеджмент оказывает концепция управления цепями поставок, по причине использования которой, на наш взгляд, также более корректно использовать термин «операционный менеджмент», а не «производственный менеджмент». Предприятие рассматривается как часть единой цепи создания потребительской ценности, поэтому снабженческо-сбытовые процессы, ранее не входившие в состав собственно производственных звеньев, теперь являются элементами технологических взаимосвязей в цепи поставок. Поэтому крайне важно включать и их в область контроля операционных менеджеров.
В результате обзора эволюции представлений об операционном менеджмента можно выделить четыре основные (традиционные) системы управления производством: 1) система пополнения запасов; 2) система расшивки узких мест; 3) тянущая система; 4) толкающая система.
Организация производственного процесса на основе пополнения запасов предполагает поддержание запасов на оптимальном уровне, что обеспечивается использованием систем с фиксированной периодичностью или постоянным размером заказа. Если в данной системе запасы формируют заранее, то последующие системы направлены на их сокращение. Несмотря на относительную простоту системы, она ориентирована на замораживание капитала и снижение гибкости в реакции на изменение спроса. Запас может создаваться как на входе, так и на выходе из операционной системы (прил. 1). При принятии решений относительно управления запасами в различных номенклатурных группах эта модель эффективно может быть использована, как отмечает А.Н. Стерлигова [139, с. 353-375], для недорогих и легкодоступных позиций группы С (речь идет об ABC-анализе запасов).
Система планирования и организации деятельности на основе расшивки узких мест относится к традиционным системам, используемым в производстве. С целью избегания узких мест создаются буферные запасы, поддерживающие загрузку производственных участков на экономически эффективном уровне. Наличие запасов в данной системе рассматривается как положительный фактор, ведущий к росту эффективности операционной деятельности. Для выявления и корректировки «узких мест» необходимо четкое представление о цели компании и условиях ее достижения. Цель может выражаться в финансовых, рыночных результатах или в терминах корпоративных интересов. Условия, влияющие на возможность достижения цели, могут быть многочисленными. Однако, как отмечают У. Детмер и Э. Шрагенхайм, их должно быть конечное число, и, как правило, все условия можно свести к трем типам: 1) связанные с моральным кодексом; 2) показывающие имеющийся у предприятия потенциал риска; 3) являющиеся критическими, от выполнения которых непосредственно зависит достижение цели [46].
Теория ограничений (Theory of Constraints, ТОС), имеющая прямое отношение к системе расшивки узких мест, создана на основе разработанной израильским ученым Э. Голдратом оптимизационной технологии производства (Optimized Production Technology, ОРТ), в которой предприятие рассматривается как система взаимосвязанных процессами ресурсов. Снабжение, производство и сбыт рассматриваются как звенья одной цепи, каждое из которых влияет на общую эффективность функционирования предприятия.
Проблема планирования и оценки производственных мощностей предприятия
Любое рыночно ориентированное предприятие стремится к получению прибыли за счет удовлетворения общественных потребностей и запросов покупателей. Достижению поставленных задач способствует анализ и планирование деятельности, оптимизация производственного процесса, выявление резервов повышения эффективности. Производственная программа по выпуску продукции предприятия должна обеспечиваться соответствующей массой материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Используемые предприятием в процессе производства разнообразные по своему назначению средства труда характеризуются производственной мощностью. Проблематика планирования производственной мощности является одной из базовых при формировании операционной стратегии предприятия.
Определения производственной мощности, встречающиеся в разных источниках, подчеркивают ее связь с производственным потенциалом. Например, у одних авторов отмечается, что производственная мощность предприятия - это максимально возможный выпуск продукции за единицу времени в натуральном выражении в установленных планом номенклатуре и ассортименте, при полном использовании производственного оборудования и площадей, с учетом применения передовой технологии, улучшения организации производства и труда, обеспечения высокого качества продукции [41]. Другие авторы также подчеркивают ограничивающие свойства производственной мощности, трактуя ее как максимально возможный годовой объем выпуска готовой к реализации продукции соответствующей номенклатуры в установленные сроки при эффективном использовании производственного потенциала предприятия [149, с. 524,41]. В некоторых определениях акцентируется такая характеристика мощности, как потенциальная возможность предприятия к совершению какой-то деятельности. У М.И. Тертышника под производственными мощностями понимается способность средств труда к выпуску продукции за определенный период времени или возможность предприятия или его основных факторов производства к выпуску продукции за определенный момент времени [144]. Раскрытие сущности мощности через понятие «потенции производственной системы» имеет место и у других авторов, которые, в частности, дают несколько ее значений: 1) мощность - это способность системы исполнять ожидаемую от нее функцию; 2) это способность рабочего, машины или организации производить результат за определенный период; 3) это способность организации обеспечивать выпуск требуемого объема товаров [106, с. 44]. Производственная мощность - это показатель максимальной производительности предприятий [89].
Другая часть дефиниций дополняет характеристики потенциальных возможностей при определении производственной мощности указанием способа ее расчета. По мнению А.Н. Поромоновой, производственная мощность является результатом срабатывания всего комплекса экономических ресурсов предприятия [112, с. 32]. Иными словами, производственная мощность - это выражение ресурсного потенциала предприятия. Оценочный подход к определению используют и другие авторы, считая, что величина производственной мощности определяется, в первую очередь, наличными средствами труда (структурой основного капитала) [133]. Согласуется с приведенными подходами и дефиниция, в соответствии с которой производственную мощность следует рассматривать как экономическую категорию, дающую обобщенную, сконцентрированную, интегральную характеристику производственных ресурсов предприятия и являющуюся рациональным объектом целеполагания для управления [175, с. 15]. Действительно, производственную мощность необходимо рассматривать как результирующий показатель ресурсных операционных возможностей предприятия.
В целом, можно также согласиться с группой российских авторов, которые полагают, что следует выделять два аспекта рассмотрения и анализа производственных мощностей: технико-технологический (инженерный) и экономический. [43, 175]. Признаем, что основой для экономического аспекта является технико-технологический, но, тем не менее, производственная мощность как экономическая категория имеет значительную самостоятельность. С нашей точки зрения, роль производственной мощности, согласно инженерному аспекту, проявляется в выборе направлений технического развития и капитальных вложений предприятия. Экономическая сущность производственной мощности проявляется в ее влиянии на темпы роста расширенного воспроизводства. Поэтому важной задачей разработки операционной стратегии является оценка производственной мощности и влияющих на нее показателей.
Как известно, основными элементами, определяющими величину производственной мощности предприятия, являются: состав оборудования и его количество по видам; технико-экономические показатели использования машин и оборудования; фонд времени работы оборудования; производственная площадь предприятия (основных цехов). С другой стороны, параметры производственной мощности и операционной стратегии предприятия в немалой степени определяются степенью удовлетворения рыночного спроса, его колебаниями, от которых зависит внутригодовой объем и ассортимент. В связи с этим одной из основных черт производственного планирования должна быть гибкость всех технологических операций, позволяющая своевременно перестроить производственный процесс.
Необходимо также отметить, что производственная мощность предприятия не должна рассматриваться как фиксированная величина, особенно в условиях неустойчивости и неопределенности спроса и других факторов. Величина производственной мощности может быть изменена, благодаря комплексу организационно-технических мероприятий, направленных на модернизацию производства, переход на многосменный режим работы и пр. В любом случае при планировании необходимо отталкиваться от того, что чем больше планируемый период, тем вероятность изменений производственной мощности выше.
В процессе оценки производственной мощности необходимо учитывать, что данная категория рассматривается с различных позиций. Анализ литературы [144, 175, 41] позволил нам выделить различные виды производственной мощности по ряду признаков.
1. В зависимости от периода, применительно к которому проводится расчет производственной мощности, можно выделить мощность: часовую, сменную, суточную, декадную, месячную, квартальную, годовую, перспективную, прогнозную.
2. В зависимости от рода объекта, для которого проводится расчет производственной мощности, различают мощность: единицы ведущего оборудования, участка, цеха, предприятия, отрасли, национальной экономики.
3. В зависимости от состояния объекта рассматривают производственную мощность: действующего объекта, реконструируемого объекта и проектируемую.
4. В зависимости от расчетного периода можно определять производственную мощность: входную, выходную, среднегодовую.
5. В зависимости от ассортимента и номенклатуры продукции, принимаемых в расчет, различают такие виды производственной мощности, как плановую, фактическую, оптимальную.
6. Исходя из степени непрерывности работы производств, можно выделить производственную мощность: дискретную, непрерывную.
7. С точки зрения возможностей выпуска, различают производственную мощность:
- номинальную (паспортную), которая основывается на данных завода-изготовителя, установленном режиме работы (сменности), но не учитывает простои по причине ремонта оборудования;
- теоретическую, которая отличается от номинальной количеством нерабочих дней (целосменных простоев) и рассчитывается как произведение числа рабочих дней на количество часов, исходя из режима работы предприятия;
- практическую, определяющую наивысший уровень производства, достигаемый при сохранении приемлемой степени эффективности с учетом потерь рабочего времени, связанных с ремонтом оборудования и режимом работы предприятия;
- экономическую мощность, определяемую тем пределом производства, который предприятию невыгодно превышать из-за большого роста издержек производства или каких-либо иных причин.
Методические подходы к решению проблемы выбора операционной стратегии в условиях неопределенности
Не вызывает сомнения факт, что факторы, влияющие на эффективность операционной деятельности предприятия, многообразны, что обусловливает многокритериальность выбора оптимальной операционной стратегии. Как отмечает М.Л. Вейцман, в условиях рынка целевые установки операционной деятельности предприятий претерпели существенные изменения: в условиях административно-командной экономики главным ориентиром был утверждаемый сверху план, в рыночной системе основным ориентиром стала конъюнктур с ее изменчивостью, непостоянством, частыми колебаниями [24]. Н.А. Бурмистров отмечает, что при выборе предприятием операционной стратегии обычно применяются оптимизационные модели, в которых в качестве критерия оптимальности используются финансовые величины, напрямую связанные с прибылью и ее производными [20]. В ходе диссертационного исследования мы пришли к выводу, что операционная стратегия - это долгосрочный план действий предприятия, связанный с определением того, что, как, в каких объемах и пропорциях, с ориентацией на каких потребителей производить? Варианты решений, предполагаемых в операционной стратегии, представлены на рис. 26
Сравнение и выбор операционной стратегии из ряда альтернатив должно осуществляться по достижимым в течение 3-5 лет (а иногда и более в зависимости от операционного цикла отрасли) показателям (критериям). Однако перечень данных критериев в литературе представлен недостаточно полноценно, поэтому мы считаем необходимым обозначить критерии выбора, соответствующие им показатели и их критериальные значения, по которым можно будет судить о необходимости внедрения тех или иных производственно-технологических изменений. Решение задачи сравнения различных операционных стратегий возможно только на основе относительных (индексных) показателей. Поэтому предлагается переводить все показатели в индексный вид на основе сопоставления их значений после и до реализации стратегии. Стратегия с наивысшим индексом в общем случае будет считаться лучшей. Далее рассмотрим ключевые критерии выбора операционной стратегии, предлагаемые в диссертационной работе:
1. Загрузка производственных мощностей. Любое операционное решение приводит к изменению планируемого выпуска продукции, поэтому значение показателя использования производственных мощностей предприятия меняется. Коэффициент использования производственной мощности (Ки) для монономенклатурного предприятия можно оценить по классической формуле
2. Степень использования рабочей силы в разные периоды внутригодового интервала. Многие предприятия выпускают продукцию с сезонным спросом. Операционная стратегия призвана сбалансировать загрузку производственных ресурсов и финансовых поступлений в течение года. Поэтому важно, чтобы новые операционные решения приводили к улучшению структуры загрузки всех факторов производства. Однако для оценки мы считаем достаточным рассчитывать показатель постоянства загрузки работников в течение года. Он, на наш взгляд, отражает и сезонное постоянство использования оборудования. Показатель внутригодового постоянства численного состава работников приобретает следующий вид
Как видно, чем ближе Ппчс к единице, тем более стабильна операционная деятельность с точки зрения задействованности работников предприятия.
Для сравнения операционных стратегий по критерию равномерности загрузки персонала в течение года предлагается использовать следующий индексный показатель
Обратим внимание на то, что при нахождении данного индекса необходимо соотносить исходный показатель «до реализации стратегии» с показателем «после», потому что Ппчс относится к обратным показателям, то есть к таким, значение которых тем лучше, чем меньше.
3. Соответствие рыночным потребностям. Каждый выпускаемый предприятием продукт имеет ту или иную степень соответствия с «открытыми» (неудовлетворенными) потребностями, что определяет его рыночные показатели, основным из которых считается доля рынка. Однако на различных рынках сбыта предприятие может иметь разные доли, поэтому необходимо, как мы считаем, определять среднюю долю по рынкам сбыта предприятия
4. Влияние операционной стратегии на эффективность деятельности предприятия может быть отражено через рентабельность производства: где Я - совокупная прибыль от производства и реализации продукции; 3 -совокупные затраты на производство и реализацию продукции педприятия.
Для сравнения операционных стратегий по критерию прибыльности предлагается использовать следующий индексный показатель: где Rn0CJ,e, Rd0 — показатели рентабельности производства до и после реализации операционной стратегии.
5. Степень сезонной сбалансированности производства. Данный критерий важно учитывать как с точки зрения финансовых поступлений, так и с позиций равномерности загруженности дистрибутивных каналов. Устойчивость функционирования предприятия связана с поступательным развитием и отсутствием резких скачков в производительности. Для учета данной составляющей оценки операционных стратегий предлагается рассчитывать показатель стабильности продаж (Псп):
Обратим внимание на то, что при нахождении данного индекса также необходимо соотносить исходный показатель «до реализации стратегии» с показателем «после».
Окончательный выбор операционной стратегии в условиях неопределенности (когда не известны все критерии оценки) может быть сделан на основе компенсаторного или некомпенсаторного правила принятия решения. Компенсаторными считаются такие решения, при которых недостатки стратегии по одному критерию компенсируются достоинствами по другому. Подобные правила принятия решений используются в случаях, когда имеются ограничения во времени. Можно выделить два типа компенсаторных правил: простое сложение {1х + 12 + 1ъ+Ц + 1ь) и взвешенное сложение. Правило простого сложения необходимо использовать, когда лицо, принимающее решение (ЛПР), не может определить важность критериев или когда все они для него одинаково важны (табл. 6).
Некомпенсаторными мы называем решения, при которых некий недостаток операционной стратегии не компенсируется достоинствами по другим критериям. В случае с выбором стратегии можно воспользоваться одним из следующих правил.
В лексикографическом правиле критерии выбора ранжируются J11 IP и стратегии оцениваются в соответствии с важностью этих критериев. Прежде всего, устанавливается лучшие по наиболее важному свойству операционные стратегии. Если по наиболее важному критерию одна из стратегий оценивается выше других, то на ней и останавливается выбор. Если же несколько стратегий имеют одинаковое значение критериального показателя, то в расчет принимается второй критерий и т.д. (табл. 8).
В примере из таблицы ЛПР выбирает операционную стратегию № 1 потому, что по первому, наиболее важному критерию (сезонной сбалансированности производства), она наиболее предпочтительное значение индекса 15 имеет ОС 3, а по второму критерий такой же важности -ОС 1. Для выбора между операционными стратегиями № 1 и № 3 в расчет берется следующий по значимости критерий, на основе которого выбирается стратегия №1, так как ее 1} больше, чем у ОС 3. Иными словами, при лексикографическом правиле выбирается стратегия с лучшим проявлением наиболее важного критерия.
Конъюнктивное (совместное) правило предполагает установление минимально приемлемого уровня для каждого индекса, используемого для характеристики критериев выбора стратегий. В отличие от предыдущего правила выбор проводится не последовательно по каждому из критериев, расположенных по степени важности, а по всем критериям. Минимально допустимое значение индекса / (мы предлагаем в качестве минимально допустимого значения для всех индексов «больше 1», так как оно символизирует то, что использование операционной стратегии улучшает состояние предприятия) используется как планка, и операционные стратегии, которые эту планку не пересекли, отбрасываются. По этому правилу выбирается стратегия, удовлетворяющая минимальному набору требований по всем критериям (табл. 9). Данное правило можно использовать в ситуации, когда рассматриваемые операционные стратегии связаны с незначительными изменениями производственного процесса. Выбор операционной стратегии в примере произведен на основании того, что она чаще остальных стратегий удовлетворяет требуемому минимальному значению индекса, характеризующего каждый из пяти предложенных критериев. Отметим, что минимально допустимое значение индексов может быть любым в зависимости от ситуации, в которой находится ЛПР.
Развитие операционной деятельности в условиях неопределенности
Проблема наиболее полного использования и развития производственного потенциала возникает в управленческой деятельности в часто. Акцент при этом делается именно на стратегическую составляющую операционной деятельности, а не на обеспечение только текущих хозяйственных результатов. Мы склоняемся к мнению, что успешное и долгосрочное функционирование предприятия во многом определяется правильностью выбранной операционной стратегии. Исследование показало увеличение числа публикаций по проблеме построения эффективной операционной стратегии, хотя еще совсем недавно данному вопросу не уделялось должного внимания. Отметим, что построение операционной стратегии должно отталкиваться от оценки производственного потенциала, проблемам прогнозирования которого также посвящено не слишком много работ. Проблема повышения эффективности управления операционной деятельностью предприятия связывается, прежде всего, с совершенствованием набора вариантов его развития. Ускорение темпов обновления производства и рыночных потребностей требует выработки новых подходов и более тщательного выбора стратегии операционной деятельности предприятий. Часто требует учета и необходимость одновременного проведения реконструкции в одних подразделениях, технического перевооружения - в других, расширения производства - в третьих. Иными словами, требуется разработка как частных вариантов операционных стратегий, так и объединяющая их интегрированная операционная стратегия, позволяющая взаимоувязать частные операционные решения, получить локальные оптимумы и обеспечивающая общий оптимум состояния операционной системы.
Операционная стратегия предприятия должна содержать целевые ориентиры производства, задавать оптимальные значения нормативных характеристик производственного потенциала. Операционная стратегия чаще всего предполагает комбинацию таких типовых задач, как автоматизация, информатизация, внедрение прогрессивных технологических процессов, тогда как тактические операционные задачи представляются как набор мероприятий по их осуществлению. Система задач, задаваемых операционной стратегией, зависит от отраслевой специфики, от стадии жизненного цикла предприятия, от величины целевых показателей, от состояния производственного потенциала и прочих детерминант. С учетом значений перечисленных факторов выбирается задаваемое в стратегии предельное значение характеристик производственного потенциала.
Данные значения определяются на основе проведения аналитических исследований и прогнозов. Причем, как правило, прогнозирование осуществляется с помощью экстраполяции, которая, как и прочие методы прогноза, имеет ограниченные временные рамки и зависит от траектории операционного развития предприятия в прошлом и от возможности выявить в данной траектории некую эволюционирующую тенденцию. Кроме того, экстраполяционное прогнозирование используется, если руководство предприятия устраивает развитие бизнеса по вырисовывающейся траектории. Если же операционная стратегия связана с интенсификацией производства, то эктрсполяционные прогнозы могут показывать только нижние пороги интересующих показателей.
Необходимо также понимать, что кардинальное изменение операционной стратегии требует и повышения производительности труда, а также качественных скачков в развитии элементов производственного потенциала. Прогнозирование в этом случае затруднено отсутствием истории применения планируемой стратегии, в связи с чем необходимо применять интуитивные методы прогнозирования.
Операционная стратегия, таким образом, должна строиться на основе нескольких прогнозов, планов и видении желаемого состояния, а также учитывать результаты и эволюцию предприятия, стоящие перед ним задачи предыдущих стратегических планов и сроки их осуществления, а также показатели эффективности.
Операционная стратегия играет определяющую роль в рыночном, технологическом, финансовом, кадровом развитии производственного предприятия.
Как показало диссертационное исследование, операционная стратегия предприятия связана с рядом системных долгосрочных организационно-технических мероприятий, которые связаны с перспективным изменением номенклатуры выпускаемой продукции, с корректировкой объемов производства и реализации в целом и по регионам, в частности, с новыми подходами к управлению качеством и конкурентоспособностью продукции, со снижением ресурсоемкости изделий и ростом производительности труда и эффективности. Естественно, что в рамках диссертационного исследования нельзя охватить такой широкий перечень проблем. Однако в силу раскрываемой тематики и поставленных задач, считаем, что в уточнении, помимо рассмотренных вопросов, нуждается еще и существующая классификация операционных стратегий. Любые стратегические проекты основываются на экономически обоснованном наборе альтернативных вариантов операционного развитии и обосновании наилучших решений с учетом их влияния на производственный потенциал. Зачастую долгосрочные стратегии направлены на коренное изменение или формирование элементов производственного потенциала. С другой стороны, изменяя производственный потенциал, стратегические операционные решения учитывают также имеющиеся возможности, а также характеристики внешней среды. Как мы конкретизировали ранее, в современной теории операционного менеджмента основные типы производственных стратегий связаны с выбором объема и структуры привлекаемых ресурсов, обоснованием производственных программ, повышением производственного потенциала, развитием производственной мощности и т.д. Однако несмотря на длинный список факторов, которые учитываются при определении вида операционной стратегии, мы считаем, что необходим иной подход, сочетающий в себе данные внешней и внутренней среды предприятия.
Как уже было отмечено, в рамках проведенного исследования выделены два типа неопределенности: положительная и отрицательная. Также были сформулированы методические подходы к выявлению типа производственного потенциала. Стратегия развития операционной деятельности, как нам представляется, должна отталкиваться от данных умозаключений.
В табл. 19 показаны варианты стратегического развития для каждого сочетания характеристик неопределенности среды и типа производственного потенциала. Как видно, стратегия развития операционной деятельности, прежде всего, предполагает подгонку производственного потенциала под обстоятельства внешней среды, складывающиеся в стратегическом контексте. Также она необходима для балансировки производственного потенциала, что, в конечном счете, приводит к стабилизации экономики предприятия, во-первых, за счет повышения устойчивости предприятия перед угрозами внешней среды, во-вторых, в результате избегания внутренних диспропорций.
На основе выдвинутых положений по выявлению направлений стратегического развития операционной деятельности на основе типа производственного потенциала и характера неопределенности предлагается расширить существующую классификацию операционных стратегий (табл. 20,21).
