Содержание к диссертации
Введение
1. Анализ мирового консалтинга на современном этапе развития общественного производства как фактора повышения инновационной активности организаций
1.1. Предпосылки возникновения консалтинга как профессиональной деятельности и его место в системе управления организацией 9
1.2. Классификации консалтинговых услуг и их характеристика 25
1.3. Основные задачи, функции и роли, выполняемые консультантами на различных этапах инновационного процесса 34
1.4. Основные факторы, определяющие тенденции использования консалтинговых услуг организациями в России 45
1.5. Выводы по первой главе 66
2. Методики организации консалтинговой деятельности на предприятиях в РФ
2.1. Методические основы базовых моделей консультирования 69
2.2. Методика организации процессного консультирования в рамках осуществляемых на предприятиях инновационных проектов 90
2.3. Модель горизонтальной интеграции консалтинговых фирм в странах с развивающимися рыночными отношениями (на примере РФ) 116
2.4. Выводы по второй главе 129
3. Модели практического использования методик консультирования организаций
3.1. Модели взаимодействия консультантов с правительственными органами в процессе банкротства организаций (на примере ГАК «Кыргызгазмунайзат») 132
3.2. Применение методики проектно-процессного консультирования в инвестиционном
проектировании и венчурном финансировании малых предприятий (на примере ООО
«ТЕХЛЕС») 146
3.3. Использование метода комбинированной оплаты при проектно-процессном консультировании внешнеэкономической деятельности организаций (на примере ОАО «Кучуксульфат») 159
3.4. Выводы по третьей главе 167
4. Заключение 170
5. Список литературы 176
6. Приложения 184
- Предпосылки возникновения консалтинга как профессиональной деятельности и его место в системе управления организацией
- Классификации консалтинговых услуг и их характеристика
- Методика организации процессного консультирования в рамках осуществляемых на предприятиях инновационных проектов
- Модели взаимодействия консультантов с правительственными органами в процессе банкротства организаций (на примере ГАК «Кыргызгазмунайзат»)
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Консалтинг уже давно не является узкой специализированной областью работы советников по стратегии и сейчас это понятие включает в себя практически любую стороннюю помощь, связанную с предоставлением интеллектуальных услуг, начиная с управления процессами и заканчивая разработкой и внедрением компьютерных систем. Общемировые доходы консалтинговых компаний составили в 1998 году около 220 миллиардов долларов, а число консультантов - более миллиона; темпы роста отрасли в 90-х годах превысили 20% в год.
Быстрый рост консалтинговых услуг в последние 10 лет обусловлен постоянным возрастанием сложности и неопределенности мирового бизнеса. Это вызвано, прежде всего, глобальными процессами приватизации, децентрализации и переходом к свободной рыночной экономике в ряде регионов, быстрым развитием информационных и телекоммуникационных технологий, нехваткой в штате компаний квалифицированных специалистов и поиском нестандартных путей приобретения преимуществ в условиях растущей конкуренции.
Основная роль консультантов, независимо от страны и отрасли их работы, всегда состояла в накоплении и распространении (диффузии) эффективного управленческого опыта. Консультационные фирмы традиционно поставляли на рынок самые современные технологические решения в сфере управления. В России же именно огромный недостаток квалифицированных кадров для управления организациями является главной неполитической причиной кризисного состояния национальной экономики. Поэтому развитие использования организациями в России консалтинговых услуг является одним из основных путей решения проблемы недостатка управленцев.
Необходимость передачи эффективных управленческих технологий менеджерам консультируемой организации определила преимущества процессной модели консультирования, в ходе которой всегда часть времени отводится под обучение и тренинг персонала.
Однако, к сожалению, в нашей стране до сих пор основными потребителями консалтинговых услуг являются российские отделения транснациональных корпораций. Несмотря на рост количества публикаций, посвященных развитию консалтинга в РФ, практически ни одна из них не содержит анализа тех факторов, которые являются главными
барьерами на пути к использованию услуг консультантов российскими организациями, и, соответственно, не предлагает пути по их преодолению.
Конечным результатом каждого консалтингового проекта является изменение, новшество в организации клиента. Следовательно, целью работы консультантов является инициирование инновационных процессов различного масштаба, повышение инновационного потенциала предприятий, а также, что особенно актуально в российских условиях, инвестиционное сопровождение инновационной деятельности. Консалтинг, как фактор повышения инновационной активности, является крайне малоизученной темой, что также во многом определило цель и задачи проведенного диссертационного исследования.
Законодательным обоснованием актуальности темы исследования можно считать Распоряжение Правительства Российской Федерации от 16 декабря 1992 г. № 2363-р (о подготовке Программы развития в Российской Федерации профессионального консультирования по экономике и управлению), Распоряжение Государственного комитета Российской федерации по управлению государственным имуществом от 2 октября 1992 г. № 507-р "Об участии консультационных фирм и индивидуальных консультантов в проведении работ по приватизации государственных и муниципальных предприятий", Распоряжение Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом от 24 февраля 1993 г. № 346-р "О порядке сертификации консультационных фирм и индивидуальных консультантов, участвующих в проведении работ по приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской федерации".
Вопросы развития консультационной деятельности нашли отражение в исследованиях таких западных специалистов, как Р. Бенетт, М. Кубр, Т.Ламберт, А.Вайс, а также отечественных ученых, среди которых: О.С.Виханский, B.C. Ефремов, Я.Лейманн, А.Е.Лузин, В.Ю.Озира, А.П.Посадский А.И.Пригожин, З.П.Румянцева, М.Я.Хабакук, С.В.Хайниш, Р.К.Юксвярав.
В большинстве работ консалтинг рассматривался как глобальная мировая отрасль, и влияние российских условий редко оценивалось авторами. Вместе с тем, недостаточно исследованной представляется тема воздействия консультационных фирм на инновационные процессы в организациях, а также роль, которую должны выполнить консультанты для повышения эффективности управления организациями РФ.
Мало изученным остается вопрос о спектре услуг, предоставляемых российскими отечественными и западными консультационными компаниями с учетом российской
специфики, факторы, создающие трудности для более широкого использования консалтинговых услуг российскими организациями и пути их преодоления. Диапазон перспектив и направлений развития консалтинга в России расширился после пережитого страной во второй половине 1998 года финансового кризиса, изменились многие ценности и принципы построения ценовой политики, отношения и подбора клиентов.
ІДелью диссертационного исследования является разработка научных положений и методических рекомендаций по организации консалтинговой деятельности, соответствующей реальной ситуации в рыночной экономике РФ, как фактора повышения инновационной активности и способствующей накоплению и распространению эффективных управленческих технологий. Для достижения поставленной цели потребовалось решение следующих задач:
? проанализировать теоретические и методологические основы процессов и эволюции методов консультирования;
? оценить роль консультантов как фактора повышения инновационной активности предприятий и как основного института накопления и распространения передовых управленческих технологий;
? проанализировать влияние общемировых тенденций в сфере консалтинговой деятельности на развитие консалтинга в РФ;
? выявить ключевые факторы, влияющие на использование консалтинговых услуг организациями в РФ;
? определить набор услуг консалтинговой фирмы, наиболее актуальных для российского рынка;
? выработать оптимальную политику ценообразования;
? определить методы консультирования и разработать методики управления консультационными проектами, наиболее соответствующие российскому рынку, и адаптировать их для работы с российскими организациями;
? разработать оптимальную корпоративную и рыночную стратегии консалтинговой фирмы для работы на российском рынке;
? разработать модели практического использования методик консультирования для решения важнейших проблем российской экономики.
Объектом исследования послужили западные и российские консалтинговые компании. Предметом исследования - организационные аспекты развития профессионального консультирования предприятий в РФ.
Методологической и теоретической основой_исследования являются диалектический метод научного познания, системный подход к рассмотрению объекта исследования. В ходе проведенного исследования применялись методы экономического, маркетингового, статистического анализа. Научно-практическая направленность исследования потребовала изучения работ зарубежных и отечественных специалистов в области консалтинга, инвестиционной деятельности, управления предприятиями и региональной экономики.
В исследовании использовалась методическая база проведения маркетинговых исследований консалтинговой группы «МЕГА-ИНТЕЛ», разработки консалтинговых фирм Andersen Consulting и PriceWaterhouseCoopers и общественной организации «Национальная Юридическая Лига». Информационной основой исследования послужили статистические материалы и отчеты Государственного Комитета по статистике и отраслевых изданий Consultant News, Global IT Consulting Report и Management Consultant International, издающихся в Англии, данные социологических исследований (Gallup Media International), аналитические отчеты в журналах The Economist, "ЭКСПЕРТ", "Деньги" и личные исследования автора.
Научная новизна диссертационного исследования представлена следующими выносимыми на защиту положениями и результатами:
? выявлены основные факторы, негативно влияющие на использование российскими организациями консультационных услуг и обуславливающие слабую взаимосвязь тенденций развития консалтинга в мире и РФ;
? доказано, что важнейшая роль консультантов состоит в инициировании на предприятиях инновационных процессов, в повышении их инновационного потенциала и, в целом, в накоплении и распространении эффективных управленческих технологий, дано новое определение консалтинговой деятельности;
? разработана собственная классификация консалтинговых услуг для российского рынка в сравнении с наиболее известными из существующих классификаций; обоснована целесообразность включения в нее таких актуальных для РФ услуг, как инвестиционное проектирование, правительственные отношения, внешнеэкономический консалтинг и безопасность;
? обоснован выбор горизонтальной интеграции, в том числе с фирмами смежных областей, как наиболее целесообразной стратегии консалтинговой фирмы при работе в странах с развивающимися рыночными отношениями; разработана математическая модель решения задачи ре-комплектования наиболее оптимального штата консультантов после слияния консалтинговых фирм;
? разработана методика процессно-проектного консультирования, осуществляемого в рамках реализуемых на предприятиях инновационных проектов, имеющая в основе методику «выращивания» клиентов; показана ее высокая эффективность и перспективность для рынка РФ;
? разработан метод комбинированной оплаты, использование которого позволяет преодолеть негативное влияние низкой платежеспособности клиентов, и соответствующая математическая многофакторная модель расчета минимальной суммы авансового платежа.
Практическая значимость работы.
? разработана модель взаимодействия с Федеральной Службой по Делам Несостоятельности (ФСДН) в процессе процедуры банкротства, как пример использования методики выращивания клиентов и метода комбинированной оплаты;
? показано растущее значение консалтинговых фирм в привлечении прямых инвестиций в реальный сектор российской экономики, проиллюстрированы задачи, решаемые консультантами на этапе разработке планов реструктуризации предприятий и написания бизнес-планов, определения должной добросовестности и нахождения стратегических партнеров, в том числе венчурных инвесторов для малых и средних предприятий в рамках процессно-проектного консультирования;
? для управления процессно-проектным консультированием разработана методика проектно-матричного управления консультационными проектами, в наибольшей степени позволяющая консалтинговой фирме управлять всем множеством проектов, диверсифицированным по направлениям, масштабности, отраслям, региональному
і
и другим признакам, т.е. дающая возможность приобрести преимущества за счет интегрированного подхода;
? предложена, по результатам изучения законодательной базы, модель взаимовыгодного сотрудничества с органами региональной власти, обеспечивающая благоприятные условия для финансирования региональных инновационных проектов;
? разработана схема и приведен практический пример работы с промышленными предприятиями, имеющими экспортный потенциал, на основе использования метода комбинированной оплаты.
Апробация результатов исследования. Основные результаты работы докладывались на: 14-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления - 99», 20 февраля 1999 года, Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления-99», 20-21 октября 1999 года.
Результаты работы были использованы для организации консультационных проектов Общественной организации «Национальная Юридическая Лига», в том числе при разработке системы управления проектами, политики ценообразования, создании системы клиентского обслуживания.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Текст изложен на 182 страницах (без приложений) и содержит 9 таблиц и 38 рисунков. Библиография содержит 104 наименования научной и специальной литературы по теме исследования.
На тему диссертации сделано 2 публикации общим объемом 10,1 печатных листа.
Предпосылки возникновения консалтинга как профессиональной деятельности и его место в системе управления организацией
Определения консалтинга. Консалтинг выделяется статистикой в отдельную отрасль, в которой, например, в США занято 700 тысяч человек, а годовой оборот составляет 50 млрд долларов (это больше, чем весь объем экспорта России, включая нефть и газ). [3.15] Первые консультационные фирмы появились более 100 лет назад, а повышение неопределенности и сложности деловой среды в мире обусловило темпы роста объема продаж этой отрасли, в течение последних десяти лет в два раза превышающие средние темпы роста бизнеса в целом. Суперменеджеры крупнейших корпораций мира тратят миллионы долларов ежегодно для того, чтобы получить совет консультанта, увеличивается численность занятых, расширяются объемы консультационной деятельности, появляются новые виды и рынки консультационных услуг, разнообразятся типы клиентских организаций. Ни одно серьезное экономическое и управленческое решение в странах с рыночной экономикой, причем не только в развитых, но и в так называемых развивающихся (таких как Индия, Бразилия, Нигерия), не обходится без использования консультантов: экономистов, юристов, маркетологов, специалистов по связям с общественностью, инжинирингу и т.д., индивидуальных или, чаще, объединенных в консультационные фирмы. В 90-х годах доход отрасли растет ежегодно на 10%, а лидирующих компаний - на 20-30%. Большинство консультантов заявляет, что единственной помехой для более быстрого роста является недостаток новых квалифицированных кадров и опасность потери управляемости при форсированном увеличении штата.
Консалтинговые компании завоевывают мир растущими темпами, открывая филиалы на всех континентах, практически каждый третий выпускник лучших бизнес школ мира рекрутируется консалтинговой фирмой. Бывшие консультанты возглавляют такие организации как IBM, American Express и т.д. [4.51]
Международная организация труда (МОТ) определила консультирование по управлению как профессиональную помощь руководителям в анализе и решении практических проблем и распространении эффективного опыта управления в организациях. [4.46]
При этом консультирование по управлению рассматривается как услуги, оказываемые независимым и профессионально подготовленным специалистом с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем. [4.30]
Автор предлагает следующее определение. Консалтинг - профессиональные услуги по передаче передового управленческого опыта с целью повышения эффективности работы организаций путем диагностики их состояния и инициирования инновационных процессов.
Акцентируя внимание на целевой составляющей в определении управленческого консультирования, можно дополнить приведенное определение следующим замечанием: консультирование по управлению направлено на помощь руководителям предприятий и организаций и другим субъектам управления деятельности именно в сфере совершенствования этой деятельности. Под совершенствованием следует понимать повышение эффективности работы организаций при условии сохранения и неизменности её целей. Одним из определений управленческого консультирования является определение его как метода совершенствования управления и метода влияния, связанного с обучением и убеждением. Но и это определение не отражает специфичности консультирования, его особой роли среди видов деятельности, связанных с управлением. [5.2]
Следующее определение дали опытные консультанты, авторы книги «Управленческое консультирование: теория и практика» Р. Юксвярав, М. Хабакук и Я. Лейманн: «Консультант по управлению — это прежде всего профессиональный высококвалифицированный советчик, обладающий обширными и основательными знаниями, умениями и опытом в области проблем функционирования организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффективно использовать их при анализе и решении практических проблем в конкретной организации и при распространении положительного опыта». [3.24] Это определение достаточно точно отражает как требования к возможностям тех, кто занимается консультированием, так и общее направление работы консультантов.
Согласно точке зрения О.С. Виханского, система управления состоит из четырех подсистем [3.2] (рис. 1-1).
Консультационная подсистема, функцией которой как раз и является управленческое консультирование, имеет свою специфическую направленность, она "характеризуется диагностической ориентацией, способностью продуцировать воздействие на систему управления, приводить в движение ее внутренние силы, направляемые на оздоровление системы и ее обновление".
Таким образом, консультирование по управлению имеет в качестве своего предмета совершенствование всех составляющих системы управления, в том числе и само консультирование, свидетельством чему является растущее количество публикаций действующих консультантов по управлению, посвященных улучшению методов и подходов самого управленческого консультирования, совершенствованию процесса оказания помощи клиентам. [4.7] Что касается места консалтинга в области менеджмента инноваций, то при выделении в инновационной среде понятия инвестиций, инвесторов и инфраструктуры консультанты занимают место в третьей группе (рис. 1-2).
Классификации консалтинговых услуг и их характеристика
Также трудно однозначно понять, как формировалась группа 8 - специализированные услуги. Так, например, если выделяется консалтинг по электроэнергетике, то почему отсутствует консалтинг по системам безопасности; что включает в себя юридический консалтинг - входят ли в него, например, консультации по сертификации и патентам, таможенному и антимонопольному законодательству. Консалтинг по телекоммуникациям вследствие последних технологических достижений в этой области гораздо чаще входит в компетенцию IT отделов. Почему не упомянута такая область, как политический консалтинг (включая и предвыборные технологии)?
Другую подробную классификацию консалтинговых услуг, фактически являющуюся более обобщенным вариантом классификации европейского справочника, дает в своем хрестоматийном труде «Управленческое консультирование» М. Кубр. Согласно ей разделяются следующие направления: ? управленческое консультирование; ? финансовый консалтинг; ? обеспечение информационными технологиями; ? юридические услуги; ? инжиниринг; ? реклама и связи с общественностью / консультирование по маркетингу ? управление персоналом (HRM). Подробное описание каждой из групп дано в Приложении 2.
B.C. Ефремов предлагает несколько отличающуюся классификацию. Из всех консультационных услуг он выделяет в отдельную группу Проектно-инвестиционные услуги, финансовые услуги разделяет на бухгалтерское обслуживание и внешний финансовый аудит, а управление людскими ресурсами - на рекрутинг и образовательные услуги. Все эти услуги он называет смежными с управленческим консультированием. Подобное разделение представляется весьма условным, субъективным, однако B.C. Ефремов совершенно справедливо отмечает, что «граница между управленческим консультированием и указанными смежными с ним областями достаточно размыта, и порой трудно установить, где заканчивается управленческое консультирование и начинаются, скажем, образовательные или юридические услуги».
В то же время, инфраструктура рыночной экономики, как правило, включает в себя и некоторые другие профессиональные услуги, оказываемые бизнесменам (иначе называемые бизнес-услуги) Отличие таких услуг от традиционного управленческого консалтинга состоит в том, что помощь руководителю оказывается не в форме советов, рекомендаций и совместной выработки решений, а путем непосредственного выполнения определенных процедур. [3.27]
Рис. 1-8. Области услуг, смежные с управленческим консультированием [3.6]
По итогам проведенного анализа автором диссертации предлагается собственная классификация консалтинговых услуг, применимая к российским условиям, причем для непосредственно классифицирования предлагается нетрадиционный подход. Все выделенные в отдельные группы услуги ранжируются в двухосной системе координат (рис. 1-9) в зависимости от эмпирически определенного уровня результат-ориентированности и контактности (контактность услуги - степень вовлеченности клиента в процесс оказания услуги).
Основой для выделения приведенных в классификации услуг стал пятилетний опыт работы автора в многопрофильной консалтинговой Группе МЕГА-ИНТЕЛ. Миссией компании является экономия времени предпринимателей путем предоставления наибольшего количества интеллектуальных услуг, связанных с их деятельностью. Отделом маркетинга компании регулярно проводились опросы, направленные на выявление новых потребностей.
Одним из основных факторов, определяющих позиционирование услуг по горизонтальной оси, является зависимость вознаграждения консультанта от достигнутого по окончанию консультирования результата. Так, скажем, при инвестировании все вознаграждение финансового консультанта складывается из процентов от прибыли от размещения финансовых активов клиента.
В то же время, результаты от проведенного тренинга персонала очень трудно измерить, поэтому для оплаты подобных услуг в подавляющем большинстве случаев используется повременной метод.
Представленная классификация дополнена некоторыми услугами, не упоминавшимися ранее. Наиболее актуальными из них, в контексте диссертации, являются инвестиционные проектирование и проектное финансирование. Обоснование включения данных услуг в классификацию дано в 2-3.
Другой важной группой услуг, обусловленной устойчивыми характеристиками национальной макросреды, являются политический консалтинг и лоббирование, обеспечение поддержки региональной политической элиты и осуществление совместных программ. В западной терминологии такие услуги получили аббревиатуру GR (Government Relations). Включение подобных услуг в классификацию основано на нескольких основных предпосылках: такие факторы, как монополистичность, коррупция, бюрократизация, двусмыленность законодательства, традиционно присущие российскому обществу, обусловливают необходимость сотрудничества с органами федеральной и региональной власти и обеспечения их поддержки; подобные контакты, будучи предметом закрытым и деликатным, являются результатом долгой и кропотливой работы, поэтому более целесообразно, если они поддерживаются как можно меньшим количеством людей; следовательно, если консалтинговая фирма обладает нужными связями, то пользуясь ими она может лоббировать интересы своих клиентов, соблюдая высокий уровень конфиденциальности, что удобно и для нее, и для клиента, и, для человека в правительстве; вследствие упомянутой ценности и сложности налаживания и поддержания необходимых контактов зарплата отдельных профессионалов может обходиться предприятию до миллиона долларов в год; в случае же, если такой профессионал работает в консалтинговой компании, отстаивающей интересы десятков своих клиентов, подобные услуги обходятся им во много раз меньше.
Методика организации процессного консультирования в рамках осуществляемых на предприятиях инновационных проектов
В состав СБ входят партнеры и ведущие менеджеры организации. Рекомендуемая численность СБ - 4-8 человек. В состав СБ должен входить минимум один менеджер, принимающий решение (МПР, в нашем случае это Партнер). Также рекомендуется участие на СБ представителей сторонних организаций, которые, по мнению ИО, являются обязательными участниками потенциального проекта - инвесторов, соисполнителей, смежных консультантов, поставщиков, дистрибьюторов и т.п. Частота проведения СБ -1-2 раза в месяц. Продолжительность СБ - 2x45 минут. Порядок проведения СБ приблизительно следующий: 1) ИО раздает всем участникам РИ и докладывает устно с использованием доски, проектора и т.д. 2) Обсуждение идеи. Основные методы, используемые на СБ - метод критических вопросов, метод аналогий. 3) По итогам обсуждения устным или тайным голосованием выносится решение о целесообразности начала проекта по реализации той или иной идеи, что и является результатом СБ.
1.3. Трансформация идеи в проект, показатели проекта; назначение лидера/ менеджера проекта.
В случае, если принято положительное решение, то непосредственно по окончании СБ должен быть сделан первый шаг по трансформации идеи в проект - выбор менеджера проекта. Менеджером проекта (МП) может быть как ИО, так и любой из менеджеров, но только из числа проголосовавших за принятие проекта.
Результаты СБ оформляются в виде Меморандума СБ.
Возможна ситуация, когда решение не может быть принято в связи с неопределенностью по ряду ключевых вопросов. Как правило, это касается более комплексных проектов. В этом случае в Меморандуме указываются эти ключевые вопросы и люди, которые могут снять неопределенность по ним. Процедура должна быть завершена до следующего СБ, на котором окончательно принимается решение.
Описанная процедура повторяется до тех пор, пока не принято решение о физической возможности реализации идеи или об окончании обсуждения идеи.
Окончательным этапом становится Анализ финансовой осуществимости и привлекательности по методике UNIDO. Менеджер проекта и/или ИО, используя имеющиеся эвристические данные, а также Резюме Идеи, рассчитывает основные показатели проекта, в т.ч. внутреннюю текущую стоимость (ВТС), внутреннюю норму доходности (IRR), срок окупаемости и определяет максимальный отрицательный поток проекта, как критическую сумму, необходимую для финансирования проекта.
При этом расчет показателей осуществляется с использованием элементов затрат в наиболее общей форме (содержатся в Рекомендациях по составлению Финансового Резюме проекта).
Разработку рабочих программ (РП) осуществляет МП. РП каждого проекта должна включать в себя ключевые план-проекты, которые могут осуществляться как последовательно, так и параллельно. Каждому из КПП дается условное название, например - «Презентация», «Функциональная Диагностика», «Отчет», и т.д.
Признаки группировки по КПП - функциональный, временной, географический, специфический. Метод, рекомендованный для разработки КПП - метод сетевого графа, рекомендуемое ПО - электронная таблица MS Excel.
Рабочая программа является фактически одномерным массивом, хотя КПП рекомендуется располагать в порядке временной последовательности их осуществления.
КПП оформляются в виде тайминговых (ресурсных) матриц (ТМ - timing matrix). ТМ является трехмерным массивом: мероприятия, время их осуществления (начало, длительность, окончание), исполнители. (В Приложении 8- пример ТМ). При разработке КПП должен быть спозиционирован в Проектном Кубе (ПК) компании (рис.2-8) для апроксимирования конфликта ресурсов.
После составления КПП рассылаются всем исполнителям, вошедшим в ТМ. Такие исполнители называются ключевыми исполнителями проекта (КИП).
КИП - не все сотрудники компании, принимающие участие в проекте, а только те, кто составляет рабочую группу проекта. Состав рабочей группы определяет МП при конфигурировании ПК и разработке ТМ.
По прошествию некоторого, установленного в рассылке, времени, получив отклики от всех исполнителей, МП собирает первый Девелопмент (Процедура назначения и сбора собрании).
Девелопмент (от англ. development - развитие, продвижение) - собрание, посвященное продвижению, в т.ч. анализу, планированию, корректировке и контролю всех проектов (Топ-Девелопмент) или конкретного проекта (рабочий Девелопмент).
Рекомендуемая частота проведения: Топ-Девелопмент - один-два раза в месяц; рабочий Девелопмент - не менее раза в неделю или по мере необходимости (в зависимости от фазы проекта и его специфики).
Модели взаимодействия консультантов с правительственными органами в процессе банкротства организаций (на примере ГАК «Кыргызгазмунайзат»)
Банкротство и реструктуризация. Предполагается, что большим стратегическим потенциалом для консалтинговых фирм обладает сотрудничество с Федеральной Службой по Делам Несостоятельности (ФСДН). К сожалению, общепринятое мнение об экономическом и социальном смысле процедуры банкротства таково, что банкротство воспринимается как способ закрыть предприятие, когда оно уже не способно выкарабкаться, или распродать его имущество, когда из него срочно необходимо «выбить» долги. Истинный же экономический смысл этой процедуры состоит в том, что этот институт должен служить механизмом установления более эффективного режима управления производственными ресурсами на уровне хозяйственных единиц - предприятий. Значит, на самом-то деле банкротство - это по своей сути не разрушительная, а как раз созидательная мера, направленная в первую очередь на восстановление нормальной работы предприятия. Лишь те материальные ресурсы и структуры управления ими, которые в принципе не могут эффективно использоваться (приносить прибыль), должны быть ликвидированы.
Арбитражный суд, рассмотрев требование кредитора и признав его соответствующим требованиям Закона о банкротстве, обязан принять его и в течение трех дней вынести определение о возбуждении производства по делу, в котором указывается и о назначении временного управляющего (входит в понятие арбитражного управляющего). Временные управляющие действуют на основании лицензии арбитражного управляющего, выдаваемой ФСДН. В число обязанностей Временного Управляющего, помимо прочего, входит (ст. 60 Закона о банкротстве): ? проведение финансового анализа; ? уточнение возможности восстановления платежеспособности; ? определение наличия признаков фиктивного банкротства и преднамеренного банкротства; ? установление кредиторов должника.
После этого Временный Управляющий проводит Первое собрание кредиторов, на котором принимается одно из решений, предусмотренных Законом о банкротстве. Как правило, на этом собрании решается вопрос о кандидатуре Внешнего Управляющего (ВУ).
Внешнее управление вводится на срок не более 12 месяцев, который может быть продлен не более чем на шесть месяцев.
В 1997 году из принятых к производству 4320 заявлений арбитражные суды вынесли 2200 решений о признании должников банкротами (в 2 раза больше, чем в 1996 году), как сказал председатель Высшего Арбитражного суда РФ Венеамин Яковлев. Проблема -обеспечение управления имуществом обанкротившихся предприятий, где важную роль играет институт арбитражных управляющих, назначаемых судом.
Таким образом, весь долгосрочный государственный интерес, который связан с эффективным управлением ресурсами предприятия, реализуется в рамках банкротства руками кризисных управляющих, фактически назначаемых арбитражными судьями.
Внешний управляющий включает в план внешнего управления меры по восстановлению платежеспособности, в том числе предусмотренные Законом о банкротстве: ? перепрофилирование производства; ? закрытие нерентабельных производств; ? ликвидацию дебиторской задолженности; ? продажа части имущества должника; ? уступка прав требования должника; ? исполнения обязательств должника собственником имущества должника -унитарным предприятием или третьим лицом; ? продажу предприятия (бизнеса) должника.
Как показывает практика, к большинству российских организаций, в отношении которых возбуждено дело о несостоятельности, необходимо применять целый ряд мер, направленных на восстановление платежеспособности должника. Каждая из этих процедур требует знаний в нескольких областях, например корпоративных финансов, гражданского права, основ технологии конкретного производства и т.д. Однако же очевидно, что даже талантливый менеджер, окончивший аттестационные курсы при ФСДН, не в силах и физически и интеллектуально справиться со всеми своими задачами и выбрать наиболее эффективный путь восстановления платежеспособности должника.
На практике процесс банкротства связан и с другими сложностями. [4.12]
Управляющий не может работать бесплатно. Платить ему будет лишь тот, кто, во-первых, заинтересован в его услугах и, во-вторых, платежеспособен.
На самом деле, в банкротстве и приходе нового эффективного собственника прежде всего должно быть заинтересовано само предприятие. Однако те, кто мог бы проявить внутреннюю инициативу, часто не заинтересованы в таком повороте событий (причины были изложены в 1-4). Подобная неготовность также обусловлена непониманием банкротства как механизма оздоровления и «механической профилактики». [4.12] А банкротство, воспринимаемое как инструмент вышибания долгов, интересует прежде всего кредиторов предприятия. Соответственно, кредиторы и будут в большинстве случаев нанимателями и будут диктовать зависящему от них материально ВУ свои условия. Интересы же большинства кредиторов, естественно, заключаются в том, чтобы побыстрее вернуть свои деньги, и далеки от государственных интересов, связанных с принципами эффективного использования ресурсов. Ради скорейшего возврата долгов кредиторы предпочтут ликвидировать даже то предприятие, которое при условии фамотного управления могло бы выжить и со временем восстановить свою платежеспособность. Другим «заказчиком» ВУ часто являются местные органы власти, региональные лидеры, стремящиеся установить контроль над бюджетообразующими предприятиями и упрочить свое положение.
Другое дело, если основным кредитором является государство, а именно бюджет, что как раз и встречается в чаще всего. В таком случае очевиден выбор между ликвидацией и реабилитацией в пользу последнего.
Расчет должен быть сделан на то, что по своим личностным и социальным качествам временный управляющий лучше справится с задачами, чем действующий руководитель, на практике показавший свою профессиональную непригодность или нежелание сделать предприятие прибыльным, а консультанты в рамках проекта окажут профессиональную поддержку.
