Содержание к диссертации
Введение
1. Научно-теоретические основы управления предприятием с применением экономических инструментов 13
1.1 Современная парадигма управления предприятием 13
1.2 Теоретические основы применения экономических инструментов управления предприятием 35
1.3 Особенности использования экономических инструментов на предприятиях ОАО «РЖД» 58
2. Методические подходы к применению активационных экономических инструментов в управлении предприятием 71
2.1 Анализ методик применения экономических инструментов в системе управления предприятием 71
2.2 Активация экономических инструментов управления предприятием 93
2.3. Исследование эффективности применения экономических инструментов в ОАО «РЖД» 109
3. Разработка активационного инструментария управления на предприятиях ОАО «РЖД» 131
3.1 Применение KPI и грейдирования как активационных инструментов управления 131
3.2. Совершенствование управленческих механизмов на основе активационных инструментов управления 157
Заключение 172
Список использованной литературы 176
Приложения 192
- Теоретические основы применения экономических инструментов управления предприятием
- Анализ методик применения экономических инструментов в системе управления предприятием
- Исследование эффективности применения экономических инструментов в ОАО «РЖД»
- Совершенствование управленческих механизмов на основе активационных инструментов управления
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Структурная реформа ОАО «РЖД» обусловила повышенные требования, предъявляемые к эффективности управления его подразделениями. В условиях глобализации, нестабильности экономических процессов, активного внедрения информационных технологий эффективность управления структурными подразделениями ОАО «РЖД» определяется их адаптированностью к изменениям внешней среды и определенной согласованностью взаимодействия внутренних элементов.
Применяемые в структурных подразделениях ОАО «РЖД» традиционные инструменты управления не обеспечивают ожидаемого управленческого эффекта, поскольку слабо ориентированы на изменения экономической ситуации. Инструментарий управления предприятием должен быть адекватен меняющимся условиям, поскольку становится невозможным использование одних и тех же экономических средств управления длительное время. Для ускорения реакции на вызовы рыночной среды в условиях структурного реформирования ОАО «РЖД» требуется создание новых или активизация имеющихся инструментов управления.
Роль управления предприятием в современной экономике, внутренние механизмы принятия решений, а также инструменты управления исследованы в работах многих ученых. Вместе с тем вопросы активации экономических инструментов до настоящего времени не были предметом отдельного исследования. Поэтому изучение сущностных характеристик активационных инструментов, рассмотрение механизма активации экономических инструментов управления структурными подразделениями ОАО «РЖД» являются актуальными и практически значимыми.
Степень разработанности проблемы. Исследование вопросов активации инструментария управления структурными подразделениями ОАО «РЖД» требует методологического осмысления и теоретико-эмпирического решения указанных проблем на основе достижений транспортной экономики, что определяет поисковый характер диссертационного исследования.
Исследование инструментария управления предприятиями нашло отражение в трудах зарубежных ученых: Ансоффа И., Гибсона Дж., Дафта Р., Дойль П., Друкера П.Ф., Каплана Р., Нортона Д., Кобаяси И., Лафта Д.К., Парментера Д., Рамперсада Х.К., Спенсера С., Теппинга Д., ШукераТ., Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж. и других.
Проблемы применения инновационного инструментария в целях повышения эффективности управления исследовались в работах отечественных авторов: Алексеенко В.Б, Веснина В.Р., Виханского О.С., Герчиковой И.Н., Денисова А.Ю., Жданова С.А., Мухина В.И., Овчинникова В.Н., Пригожина А.И., Саликова Ю.А., Токаревой Е.А., Федоренко Н.П. и других.
Особенностям управления и экономического инструментария на предприятиях железнодорожного транспорта были посвящены работы авторов: Галабурды В.Г., Горина В.С., Давыдова А.В., Ефремова В.С., Куренкова П.В., Лапидуса Б.М., Лякишевой О.М., Макеева В.А., Мамаева Э.А., Мазо Л.А., Мачерета Д. А., Персианова В.А., Терешиной Н.П. и других.
Признавая важность проведенных исследований в данной предметной области отметим, что вопросы выделения из всего спектра проблем совершенствования инструментария управления категории активационных инструментов практически не исследованы, не изучены их классификационные признаки, отсутствуют методики активации экономических инструментов в практике структурных подразделений ОАО «РЖД», что предопределило цель и задачи данного диссертационного исследования, его теоретическую и практическую значимость.
Цель и задачи диссертационного исследования. Целью диссертационного исследования является повышение функционального потенциала экономического инструментария управления структурными подразделениями ОАО «РЖД» на основе анализа современного применения методических положений.
В соответствии с поставленной целью необходимо было решить следующие задачи:
– выявить адаптационные свойства современной парадигмы управления предприятием на предмет применения современных инструментов в условиях изменяющейся экономической среды;
– рассмотреть теоретические основы использования экономических инструментов в управлении предприятием в связи с изменениями, происходящими в ОАО «РЖД»;
– выделить в качестве функции системы управления активацию ее инструментария, что обеспечит целенаправленное воздействие механизма мотивации работников на достижение целей ОАО «РЖД»;
– уточнить особенности использования экономических инструментов управления в структурных подразделениях ОАО «РЖД» в условиях проведения структурной реформы;
– рассмотреть методические аспекты применения активационных экономических инструментов в управлении транспортным предприятием с учетом основных преимуществ и ограничений;
– изучить практику реального применения экономических инструментов, предложив варианты их активации, в целях повышения эффективности управления деятельностью структурных подразделений ОАО «РЖД»;
– разработать варианты применения активационных инструментов в управлении структурными подразделениями ОАО «РЖД», позволяющие на основе гибкого подхода сохранить преимущества этих инструментов и избавиться от недостатков;
– использовать в качестве активационных инструментов системы грейдов, управление компетенциями и управление результативностью на основе применения KPI;
– сформировать комплексную (комбинированную) модель применения активационных инструментов управления, позволяющую оперативно оценивать эффективность деятельности структурных подразделений, а руководству этих подразделений принимать правильные решения после анализа результатов, что является эффективным средством достижения целей и реализации стратегии ОАО «РЖД»;
– выработать алгоритм (последовательность итераций) внедрения комбинированной модели активации инструментов управления, в соответствии с которым каждый элемент будет выполнять определенную функцию: грейдирование выстроит иерархию должностей для определения уровня оплаты, модель компетенции поможет разработать эталонную совокупность требований для каждой конкретной должности, а система ключевых показателей увяжет уровень компетенции каждого сотрудника, находящегося на определенной ступени организационной иерархии, с достижением целевого показателя.
Объектом исследования являются структурные подразделения Северо-Кавказских дирекций инфраструктуры, тяги и управления движением – филиалов ОАО «РЖД».
Предметом исследования является инструментарий управления предприятиями в сфере транспорта.
Область исследования: специальность 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством, раздел 1 «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: транспорт», п. 1.4.83 «Экономическое обоснование систем управления на транспорте».
Специальность 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством, раздел 10 «Менеджмент», п. 10.18 «Лидерство в организации».
Теоретической и методологической базой диссертационного исследования послужили концептуальные положения, научные разработки отечественных и зарубежных ученых в области теории организации, инструментарной базы системы управления транспортными предприятиями.
Методологическая основа диссертационной работы представлена комплексом фундаментальных методов научного познания: диалектического, системно-функционального, сравнительного, абстрагирования и конкретизации, логико-аналитического. При написании работы проведен статистико-экономический сбор и обработка информации.
Инструментарно-методический аппарат. Для решения поставленных задач в диссертации были применены методы общенаучного познания: логический, системный и ситуационный подходы; общенаучные методы познания экономических явлений: анализ и синтез, конкретизация и абстрагирование, ретроспективный, аналитический, графический, экономико-статистических группировок, монографического исследования, а также методы экспертных оценок, принципы и методы моделирования.
Важную роль для обоснования полученных результатов сыграли рассчитанные на основании интегративных коэффициентов ключевые показатели эффективности работников, произведенное на основании анкетирования ранжирование по степени важности труда работников, а также графическая модель комбинированного применения экономического инструментария управления.
Совокупный аналитический потенциал инструментарно-методического аппарата обеспечил репрезентативность результатов исследования, аргументированность, достоверность выводов и предложений, сформулированных в диссертации.
Информационно-эмпирическую базу исследования составляют данные статистической, финансовой и управленческой отчетности структурных подразделений ОАО «РЖД»; их аналитические материалы; данные публикаций в периодических научных и научно-публицистических изданиях, материалов научно-практических конференций, интернет-ресурсы и фактические данные авторских исследований.
Рабочая гипотеза диссертационного исследования заключается в предположении, что изменение современной парадигмы управления структурными подразделениями ОАО «РЖД», целевой направленностью которой является обеспечение клиентоориентированности компании и ее подразделений, быстрой реакции на смену событий, требует повышения функционального потенциала экономического инструментария управления на основе применения адекватных средств и методов – активационных инструментов, побуждающих работников к определенным действиям посредством активаторов – мотивации и лидерства, ориентирующих на процессы целенаправленных преобразований и обеспечивающих эффективное управление предприятием.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в том, что фундаментальные положения теории и практики управления были развиты и дополнены разработкой активационного экономического инструментария управления применительно к структурным подразделениям ОАО «РЖД», обеспечивающего повышение функционального потенциала управления в соответствии с современной парадигмой управления.
Наиболее существенные результаты, полученные лично автором, представляющие научную новизну, состоят в следующем.
По специальности 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (транспорт):
– выявлено, что вследствие изменения современной парадигмы управления, основной направленностью которой является исследование поведенческих аспектов, повышается значение функционального потенциала инструментария управления структурными подразделениями ОАО «РЖД»;
– обосновано, что в современной «новой» (информационной, электронной, виртуальной, цифровой, сетевой) экономике эффективно осуществлять функции управления невозможно без применения соответствующих, определенных автором как активационные, инструментов мотивационных средств, побуждающих путем лидерского воздействия к активизации поведение персонала в рамках целенаправленных преобразований в системе управления;
– определено, что для повышения эффективности управления структурными подразделениями в условиях системных преобразований ОАО «РЖД» необходимо разрабатывать и формировать среду, способствующую развитию активационного экономического инструментария, и использовать модели активации с учетом типологических характеристик различных групп сотрудников;
– дана критическая оценка методик применения экономических инструментов в практике управления структурными подразделениями ОАО «РЖД», не обеспечивающих своевременного выполнения стратегических ориентиров в условиях структурных, инновационных, организационных, экономических преобразований;
– разработана и апробирована модель формирования комбинированного активационного инструментария в целях активизации управленческих механизмов, применяемых в структурных подразделениях ОАО «РЖД», оптимально сочетающая три инструмента: управление результативностью на основе KPI, управление должностной иерархией с использованием грейдирования для определения компенсационного пакета и методика оценки и ранжирования должностей на основе модели компетенций;
– предложена алгоритмизация внедрения комбинированной модели управления: выделение ключевой функции для сотрудника или группы, выбор критерия оценки, определение целевых значений ключевых показателей результативности – KPI и формирование на их основе компенсационного пакета, включающего постоянную и переменную части, рассчитанные с помощью интегративного коэффициента эффективности.
По специальности 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством: менеджмент:
– предложено использовать в качестве активаторов (для разработки механизма активации) выявленные в процессе анализа инструментария управления особенности содержания процессов лидерства и мотивации, что позволит дифференцированно воздействовать на деятельность персонала в рамках системы управления предприятием, контур которой формируется исходя из целей управления, особенностей объектов и субъектов управления, а также экономической ситуации;
– обоснована целесообразность освоения новых инструментов управления структурными подразделениями ОАО «РЖД», способствующих проведению преобразований в иерархической, жестко регламентированной технологическим процессом системе;
– выявлено, что эффективное сбалансированное управление достигается за счет комбинированного применения трех активационных инструментов (методик): управление результативностью на основе КPI, управление компетенциями и грейдирование.
Теоретическая значимость исследования. Диссертация дает концептуальную основу для дальнейшего исследования управленческих инструментов с целью активизации их деятельности. Научные положения и выводы, предложенная автором модель комбинированного управления являются вкладом в разработку теории и практики современной парадигмы управления.
Теоретические положения диссертационного исследования используются в учебном процессе Ростовского государственного университета путей сообщения при преподавании дисциплин «Менеджмент», «Стратегическое планирование», «Управление качеством».
Практическая значимость работы. Результаты исследования, теоретические положения, прикладные разработки и научно обоснованные выводы автора могут быть использованы в практической деятельности структурных подразделений ОАО «РЖД» с целью повышения эффективности управления.
Практическую ценность имеют научные и прикладные разработки, в которых содержится алгоритм внедрения ключевых показателей эффективности, поэтапное внедрение графической модели комбинированного применения активационного инструментария, что позволит обеспечить достижение целевых ориентиров стратегического развития в условиях проведения структурных реформ.
Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения и результаты диссертационной работы апробированы на международных, региональных, межвузовских и внутривузовских научно-практических конференциях: IX Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы экономики и качества образования» (г. Пенза, март, 2010 г.); Международной научно-практической конференции «Современные модели исследования социально-экономических процессов: теория и практика» (г. Саратов, май, 2009 г.), Международной научно-практической конференции «Достойный труд – основа достойного стабильного общества» (г. Екатеринбург, ноябрь, 2009 г.), Международной научно-практической конференции «Современное государство: проблемы социально-экономического развития» (г. Саратов, декабрь, 2012 г.) и др.
Основные разработки автора применяются в деятельности Краснодарской дистанции электроснабжения и Краснодарского эксплуатационного локомотивного депо – структурных подразделениях Северо-Кавказской дирекции инфраструктуры и тяги – филиалов ОАО «РЖД».
Результаты работы нашли отражение в 10 научных работах общим объемом 13,64 печатных листа, из них 1 монография, 2 статьи опубликованы в изданиях, рекомендованных ВАК.
Структура и объем диссертационной работы. Структура диссертационной работы отражает поставленную цель и вытекающие из нее логические задачи, определяется общей концепцией.
Содержание работы изложено на 187 страницах. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих восемь параграфов, заключения, библиографического списка из 195 наименований и приложений.
Диссертационная работа имеет следующую структуру.
Теоретические основы применения экономических инструментов управления предприятием
В рыночной экономике функции управления невозможно осуществлять без применения управленческого инструментария. Инструментарий является неотъемлемой частью управления и представляет собой особый, интересный, но сложный объект изучения. Инструментарий издавна используется людьми в процессе их сознательной (подчиненной конкретной цели) и созидательной (ориентированной на получение какого-либо положительного результата) деятельности и в общем виде представляет собой совокупность конкретных инструментов.
Однако, в отличие от различных сфер производственной деятельности человека, где в качестве функционального инструментария используется тот или иной вещественно-материальный объект, в системе управления такой предметный атрибут инструментария зачастую отсутствует. Это создает серьезную трудность в изучении данной управленческой категории, т.к. в менеджменте инструмент принимает, как правило, такой же деятельностный характер, как и сама функция, для облегчения и улучшения выполнения которой он применяется [126].
Анализ литературных источников показал, что термин «инструмент» происходит от латинского «instrumentum», что означает орудие или средство труда для выполнения какой-либо работы. Под инструментарием понимается совокупность инструментов, применяемых в какой-либо специальности или при конкретном, специфическом типе трудовой деятельности [122].
В теории управления к настоящему времени сложилось несколько научных подходов к пониманию сущности формирования системы инструментов, то есть целостному описанию приемов и способов управления развитием организации.
Семантическое восприятие термина «инструментарий» как совокупности инструментов (то есть приемов, способов, применяемых для достиже ния чего-либо) применительно к области знаний теории управления интерпретирует инструменты в качестве средств, обеспечивающих процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное; переход от прежнего качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему. Данная позиция категорийного понимания инструментария соответствует мнению архитекторов болонского процесса, давших однозначное и емкое определение: инструменты - это «... средства достижения поставленных целей» [3].
Обобщая подходы к трактовке данного термина, инструменты управления можно определить как приемы, способы, средства, методы взаимодействия субъектов и объектов управления, в процессе которого осуществляются управленческие функции и воздействия для достижения целей организации, получения определенных результатов. Под инструментарием в контексте настоящего исследования будем понимать совокупность инструментов, направленных на достижение экономических целей организации на основе использования системы элементов управления.
Ввиду сложности изучаемого понятия объективно возникает необходимость исследования некоторых основополагающих характеристик экономической категории «инструменты управления», и особенностей их применения в управлении предприятиями, в частности железнодорожного транспорта.
Наибольшее применение в настоящее время находят инструменты, описываемые различными авторами как средства, с помощью которых реализуются на практике определенные функции управления, например такие, как планирование, организация, активация, контроль.
С одной стороны, инструменты управления - это средства, направленные на упорядочение, приспособление для решения поставленной задачи в рамках сложившейся реальной ситуации, ресурсных и иных ограничений. С другой, инструменты управленческой деятельности - средства, направленные на приспособление к изменяющимся условиям внешней среды, и их главная задача - исключить из среды элементы неопределенности и создать ситуацию определенности, устойчивости и повторяемости.
На этапе перехода от плановой к рыночной экономике под экономическими инструментами понимали хозяйственный расчет, ценообразование и самофинансирование. Отдельные авторы считали, что инструментарий управления предприятием должен включать в себя различные формы планирования, в том числе и стратегическое.
Анализ литературных источников показал, что разные авторы к управленческим инструментам относят: управление качеством, управление знаниями, управление инновациями, контроллинг, управление проектами, реинжиниринг, управление по целям (МВО), управление политикой компании (hosin kanri), стратегическое управление и др.
Целенаправленное изучение специальной литературы позволило выявить достаточно обширный массив - более 150, - используемых в управлении категорий, которые соответствуют определению инструмента управления. Описать все в рамках одной работы проблематично, поэтому в целях настоящего диссертационного исследования выделим классификационные признаки и проведем классификацию инструментария управления (табл. 5).
К инструментам управления следует отнести универсальную систему показателей деятельности (TPS), предложенную Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management).
TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение - три базовые составляющие данной целостной теории управления.
Исследование сущности современных экономических инструментов показали, что все они основаны на принципе комплексности, т.е совмещают в себе несколько функций, обеспечивая в совокупности полный управленческий цикл. Например, контроллинг включает в себя как функцию планирования, так и контроля; бюджетирование - по сути - планирование, но децентрализованное (т.е. включает функцию организацию и распорядительство) -по центрам финансовой ответственности, которые мотивированы на достижение заданного экономического результата, на выходе - бюджетный контроль.
В рамках настоящего исследования наибольший интерес представляет использование проактивных инструментов, классифицированных по ха рактеру и типу лидерства и мотивации (рис.2), а также активация инструментов, отнесенных к категориям реактивных и пассивных.
Активация (от греч. activus - деятельный, энергичный) - возбуждение или усиление активности, переход из состояния покоя в деятельное состояние, - осуществление ранее подготовленной процедуры [138].
Активация определяется модулирующими влияниями, исходящими из части системы, которая охватывает активизирующие и инактивирующие структуры. С изменением баланса этих влияний меняются интенсивность и качественное своеобразие активации [139].
В контексте работы нами под активацией предлагается понимать процессы целенаправленных преобразований в системе управления, инициируемые специальными инструментами управления предприятием, которые будут носить название активационные.
В условиях «новой» экономики (информационной, электронной, виртуальной, цифровой, сетевой), ориентированной на радикальное снижение трансакционных расходов, преимущества обеспечиваются не только долгосрочной стратегической ориентацией, но и творческой готовностью к гибкой, мобильной и быстрой реакции. Для этих целей необходимо применение особых средств и методов.
Подходы к анализу инструментов, которые должны лежать в основе формирования активирующей среды каждого предприятия, управление ими постоянно развивается и совершенствуется, все большее внимание уделяется элементам мотивации и лидерства, растет роль оценки их компонентов, результатов работы как необходимого элемента активационной системы.
Активационные инструменты в зависимости от проявления подразделяются на два вида: реактивные и проактивные. Основной характеристикой реактивных инструментов является проявление их активности, как реакции на те или иные события внешней или внутренней среды. В отличие от реактивных инструментов, действия проактивных инструментов носит упреждающий характер, поскольку основаны на прогнозировании, как результате наблюдений, измерений, анализа возможных воздействий внешней или внутренней среды.
Анализ методик применения экономических инструментов в системе управления предприятием
Любая организация имеет систему управления, представляющую собой совокупность организационной структуры, полномочий и ответственности, существующих в ее рамках, процессов деятельности, трудовых, материальных и финансовых ресурсов и так далее. Все эти составляющие объединены и взаимодействуют между собой для достижения целей организации.
Центральными задачами современной теории управления становится отказ от производственного рационализма систем управления, ориентированных на производство, где человек рассматривался как операциональная система, работающая по инструкции, а также признание того, что эффективность предприятия как системы зависит, прежде всего, от главного вида его ресурсов - человека, от эффективного использования и наращивания кадрового потенциала работников. Социальная функция управления, согласно современным трактовкам, состоит в том, чтобы непрерывно повышать роль и значение человека не только в интересах роста эффективности производства, но и для реализации заложенных в личности потенциальных возможностей саморазвития.
На рисунке 4 проиллюстрированы различия в подходах к мотивации персонала при тейлоризме (слева) и современной парадигме мотивации и лидерства, как активаторов в системе управления (справа).
Современный подход к мотивации и лидерству как активационным инструментам управления реализуется во многих современных методиках, среди которых TQM, стратегия прорыва, стратегия соответствия в СМК, сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), бережливое производство (lean-production), управление результативностью (Performance Management) на основе КРІ, управление компетенциями (Competence Management) и др.
Рассмотрим, каким образом используется мотивационный инструментарий в некоторых из перечисленных методик.
Ориентир на высокую мотивированность сотрудников является важной составляющей управления качеством. В рамках систем менеджмента качества существуют различные направления и стратегии, общим для которых является нацеленность на мотивирование сотрудников, при этом управление мотивацией персонала рассматривается как активационный инструмент менеджмента. Эдвард Деминг, один из основоположников теории менеджмента качества призывал менеджеров разного уровня: прекратите демотивировать сотрудников и вам не придется беспокоиться об их мотивации! Обеспечьте удовольствие от работы - и вовлеченность сотрудников возникнет сама со бой; внесите в работу радость - и вслед за этим появится качество рабочей среды, а программы мотивации больше не понадобятся» [36].
Создание такого активационного инструмента управления как метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса было инициировано стремлением стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках. Этот метод получил название - всеобщее управление качеством - Total Quality Management (TQM) и отражает долговременную стратегию глобального руководства и участия всех сотрудников организации в интересах самой организации, потребителей и общества в целом.
Управление качеством направлено на достижение целей, сформулированных руководством компании, и основана на строго упорядоченной, регламентированной в оптимальном объеме деятельности, которая понятна как для менеджеров, так и для рядовых сотрудников. В системе менеджмента качества используется ряд инструментов, средств, позволяющих достигнуть определенных успехов в бизнесе при условии эффективного функционирования этой системы на предприятии. В отечественных системах управления качеством был удачно найден механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов, а причин дефектов, возникающих во внутренней среде организации (закрытость).
В концепции всеобщего управления качеством, в отличие от других инструментов, существенно возрастает влияние гуманистической составляющей качества, усиливается внимание руководства организации к удовлетворению потребностей своего персонала [137]. Человек становится ключевым фактором производства. Инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей. Системы мотивации смещены в сторону человеческого фактора, от рациональности к социальности. Акцент перемещается в сторону морального стимулирования, главными мотивами качественного труда становятся работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством.
Новая управленческая парадигма в области качества уделяет огромное внимание стилю руководства и лидерства, квалификации сотрудников, мотивации их поведения, реакции на нововведения. Возросшая социальная роль предприятия в обществе существенно повышает значение организационной культуры, т.е. системы ценностей, норм поведения, установок, принятых в качестве ориентира.
Принципиальное отличие концепции TQM состоит в том, что возрастающая квалификация рабочей силы и погоня за непрерывным усовершенствованием привели к следующему шагу: от жестких рабочих стандартов - к взаимному приспособлению (работа командами, устранение тейлоровского разделения тех, кто устанавливает стандарты, и тех, кто их применяет). Труд персонала стал более творческим, более ответственным. Путем более полного использования человеческих ресурсов и максимального учета их потребностей концепция TQM закладывает основы саморазвития и самообучения внутри организаций.
Изучение литературных источников показало, что в концепции TQM можно выделить несколько этапов ее эволюции [137]. Так, по мнению известного специалиста в области качества Тито Конти возможно выделить три этапа внутренней эволюции концепции TQM. Первый этап, охватывает начало 80-х годов, когда многие компании начали внедрять у себя новую стратегию качества. При этом целый ряд методов и принципов стал приобретать общий характер - непрерывное улучшение, удовлетворение заказчика, привлечение всего персонала; они были признаны универсальными.
Другие методы варьировались от компании к компании в зависимости от их особенностей и обстоятельств. В целом стремились, чтобы их общее число не превышало десяти. Обычно эти элементы касались таких аспектов, как роль руководства, вовлечение поставщиков, обеспечение качества, система поощрений, улучшение оборудования и т.д. Все эти модели часто опи раются на прямой опыт компании или на консультации со стороны других фирм. На втором этапе, начинающемся с 1987 года, - утверждение в Америке премии Малкольма Балдриджа - управление качеством основывалось на постоянном анализе информации от широкого круга экспертов, анализе показателей результатов бизнеса и их влияния на общество. Третье поколение модели TQM родилось в 1995-1996 годах и явилось моделью бизнеса, направленной на проведение диагностической самооценки и планирование улучшений. Первый и второй этапы Конти объединил под названием «Качество в производстве (исходная стадия)», третий и четвертый этапы - под названием «Формализованное качество (промежуточная стадия)», a TQM выделил в отдельную стадию, которая находится в непрерывном развитии. Подходы Конти к качеству можно представить на рисунке 5 [154].
Исследование эффективности применения экономических инструментов в ОАО «РЖД»
Изучение вопросов использования активационных инструментов проводилось на основе анализа официальных документов ОАО «РЖД» за последние несколько лет, литературных источников, внутренних регламентных документов подразделений дирекций Северо-Кавказского филиалов ОАО «РЖД», данных статистической и бухгалтерской отчетности, результаты анкетирования сотрудников.
В целях активации, привлечения и удержания персонала, а также заботы о его работоспособности, профессиональном долголетии, возможностях самореализации, условиях труда и жизни на ОАО «РЖД» в коллективном договоре предусмотрены следующие элементы системы социальной поддержки персонала (табл. 20).
В 2010 департамент по организации, оплате и мотивации труда РЖД разработал новую систему премирования, целью которой было мотивация персонала на повышение производительности и ответственности за результаты труда.
Система включает в себя три уровня премирования: первый учитывает показатели безопасности движения и охраны труда в подразделении, второй - выполнение коллективами финансово-экономических показателей или ключевых задач, а третий - индивидуальные показатели, характеризуют оценку индивидуальной трудовой деятельности работника и зависят от его индивидуального вклада (приложение 6). Система была запущена в режиме тестирования, так на структурных подразделениях Северо-Кавказских ди-рекциий было охвачено около 20 тыс. человек. Результаты апробации системы показали, что реакция сотрудников оказалась неоднозначной. Снижение общей суммы премий отмечено по некоторым профессиям в локомотивных депо, дистанции электроснабжения, на производственных участках теплово-доснабжения.
При этом в управлении дирекции процент премии увеличился за счёт оценки индивидуальной деятельности: у руководителей и специалистов рост составил от 1,4 до 2,6%. В то же время наблюдается снижение у сотрудников аппарата управления дороги и по рабочим подразделениям из-за нарушения правил техники безопасности и несчастных случаев со смертельным исходом и сниженных финансово-экономических показателей.
По мнению начальника отдела организации и оплаты труда дирекции Л.Сидоровой, в целом система выполняет задачу по вовлечению каждого работника в решение общих задач. Разделение процента премии по уровням мотивирует сотрудников к слаженной работе, к заинтересованности в эффективной деятельности других участков, устраняет необъективность при определении личной ответственности за производственные упущения.
Помимо многоуровневой системы показателей премирования в новом положении изменения коснулись: периодичности выплат премий (ежемесячно, а не поквартально); начисления средств людям, отработавшим неполный месяц и увольняющихся по собственному желанию; возможности увеличения премии при росте объёмов перевозок; распределение коэффициента трудового участия с учётом мнения профгруппорга; сохранения невыплаченных сумм в бригаде и перераспределение между работниками.
Анализ официальных и внутренних регламентных документов ОАО «РЖД» свидетельствует о том, что в компании используются разнообразные по своей природе многочисленные инструменты активации.
Применяются практически все основные современные виды мотивации (и одновременно с этим отсутствуют нестандартные - по причине значительного размера компании и невысокой самостоятельности отдельных ее предприятий).
Активационная система в ОАО «РЖД» построена с учетом специфических особенностей железнодорожного транспорта: масштабность; непрерывность технологического процесса; многочисленность и территориальная разобщенность предприятий; использование автоматизированных систем управления; высокий динамизм перевозочного процесса; большое число разнообразных видов деятельности; необходимость обеспечения безопасности движения и т.д.
После изучения нормативных и регламентирующих документов, а также выяснения позиции высшего руководства нами было исследовано мнение рядовых работников компании и менеджеров среднего звена - с целью сопоставления результатов.
Ввиду отсутствия необходимой статистической информации, нами было проведено анкетирование работников Краснодарской дистанции электроснабжения структурного подразделения Северо-Кавказской инфраструктуры, носившее характер мониторинга: первый этап, в ходе которого было опрошено 30 человек, в ноябре 2011 года и повторный - в марте текущего. Также использовался метод интервью, с помощью которого были получены экспертные оценки от руководителей отдела кадров, профсоюзного комитета, преподавателей Краснодарского филиала РГУПС и уточнено мнение персонала различных специальностей, относительно прописанных в документах положений о мотивации и подход к их реализации на практике.
Анкеты отражены в Приложении 1, 2, 3,4. Анкетирование проводилось групповым, сплошным методом, то есть опрос производился по всем категория персонала. Для удобства и систематизации данных по определенным критериям сотрудники исследуемого предприятия были сгруппированы по следующим классификационным группам:
- руководители предприятия (высшего, среднего и низшего звеньев) -10 человек;
- служащие - 10 человек;
- рабочие и обслуживающий персонал - 10 человек;
Ценностные ориентации работников определялись на основе типологии личности Института труда по типам мотивации, силе мотивации и ее направленности. В соответствии с классификацией выделяют следующие типы мотивации:
- ценностная ориентация, выражающаяся в стремление к самореализации, к содержательности и общественной полезности труда;
- прагматическая ориентация на заработную плату и нетрудовые ценности;
- нейтральная ориентация, характеризующая сбалансированность ценностей.
Сила мотивации - суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые потребности. Уровень силы мотивации принят в качестве критерия для классификации силы мотивации на мотивы достижения и мотивы сохранения (избегания). Предполагается, что мотивация достижения связана с присвоением новых благ, развитием потребностей, тогда как мотивация сохранения направлена на поддержание достигнутого уровня. Мотивация достижения - источник повышения активности, мотивация сохранения поддерживает активность на том уровне, который позволяет избегать санкций.
Для определения ценностной ориентации предложенный блок вопросов согласно методике был разбит на четыре подгруппы, каждая из которых включает определенный перечень вопросов и в соответствии с предложенной ранее гипотезой дает представление об идеальной работе как работе, направленной в первую очередь:
- на содержание работы (вопросы 1,8, 11, 13);
- общественную полезность (3, 7, 12);
- оплату труда (2, 5, 10);
- статус работника (6, 9, 14).
Далее эти подгруппы были объединены в две группы, первая из которых включает 1-ю и 2-ю подгруппы и направлена на ценностную ориентацию (ЦО), а вторая включает 3-ю и 4-ю подгруппы и имеет прагматическую ориентацию (ПО).
По каждой группе произведен расчет среднего количество баллов. Полученные по каждому респонденту баллы суммировались по группам и делились на количество вопросов в группе. Полученные средние баллы по каждому респонденту по группам позволяют отнести его к тому или иному типу мотивации: если средний балл по первой группе выше среднего балла по второй группе, то респондент относится к первому типу мотивации -ценностная ориентация. Если наоборот, то у него в основном прагматическая ориентация и третий тип мотивации. При равном количестве баллов он относится ко второму типу мотивации с нейтральной ориентацией. Результаты анкетирование сотрудников персонала и расчет средних баллов отражены соответственно в Приложении 3 и 4.
Для определения силы мотивации полученное количество баллов по каждому респонденту корректировалось на оценку в баллах ответа на 4 вопрос (минусуется как антимотивационный) и затем делилось на общее количество вопросов в данном блоке (14).
Совершенствование управленческих механизмов на основе активационных инструментов управления
Исследования, проведенные во второй главе, позволили выбрать ак-тивационные инструменты, которые рекомендовано использовать в целях эффективного управления предприятиями железнодорожного транспорта в оптимальной комбинации. Изучение особенностей реализации инструментария управления результативностью и должностной иерархией показали, что их комбинированное использование даст наибольший эффект, если в основу будет положена методика оценки и ранжирования должностей на основе модели компетенций. На рис.12 представлена разработанная автором графическая модель комбинированного применения таких активационных инструментов управления, как KPI, управления компетенциями и грейдирования.
В предложенной модели каждый элемент выполняет определенную функцию: грейдирование позволяет выстроить иерархию должностей для определения уровня оплаты, модель компетенции - разработать эталон, совокупность требований, для каждой конкретной должности, а система ключевых показателей - увязать уровень компетенции каждого сотрудника, находящегося на определенной ступени организационной иерархии, с достижением целевого показателя, успешность выполнения которого будет определять и размер получаемой заработной платы.
На рис.13 показана последовательность выполнения работ при внедрении комбинированной модели.
Остановимся подробнее на третьем этапе, поскольку два первых -грейдирование и система ключевых показателей - были рассмотрены нами в предыдущем параграфе. Особое внимание уделим технологии разработки модели компетенций, являющейся ключевым элементом системы управления по компетенциям, которая включает следующие элементы:
Компетенция - выраженная в поведенческих терминах совокупность личностных характеристик, способностей, знаний, навыков и мотивационных компонент, обеспечивающих эффективность сотрудника в определенном аспекте управленческой (профессиональной) деятельности.
Уровни развития компетенций - степень проявления сотрудником конкретной компетенции, стандартные уровни развития компетенций: уровень некомпетентности (hO), уровень развития (hi), уровень опыта (h2), уровень мастерства (ЬЗ), уровень эксперта (h4).
Корпоративная модель компетенций - избыточный набор компетенций, который позволит составлять профили должностей и сравнивать между собой сотрудников компании. Модель транслирует корпоративную культуру и позволяет учесть основные стратегические ориентиры.
Система оценки персонала - действующая закрепленная корпоративными регламентами структура, обеспечивающая руководство предприятия информацией о соответствии личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности для принятия кадровых решений.
Профиль должности (позиции) - необходимый и достаточный перечень компетенций с уровнем их развития для эффективной реализации функций данной должности (позиции). Профиль сотрудника - уровень развития компетенций сотрудника в сравнении с профилем должности (позиции).
Как показали исследования, проведенные в рамках настоящей работы, для российских предприятий в силу действия демографических, политических и экономических факторов наиболее целесообразна ориентация на подготовку собственного квалифицированного персонала и руководителей. Вследствие этого стали активно внедряться методики, базирующиеся на оценке профессиональных качеств, которые включают следующие основные положения системы оценки на базе профессиональных качеств (компетенций):
- описание перечня профессиональных способностей (знаний и компетенций), требуемых от работника в зависимости от его разряда и должности, а также их уровня (профессиональные требования);
- четкое определение стандарта кадровой оценки и цели для развития профессиональных качеств;
- зависимость оклада работника от результатов оценки его профессиональных способностей и результатов,
Разработка системы оценки компетенций складывается из оценки профессиональных способностей, результатов, стремления работать и поведения. Способности сотрудника ранжируются, и, в зависимости от ранга или класса, рассчитывается заработная плата. Разрабатывается система классификации способностей, а также специальный тарификационный справочник, по которому и определяется разряд. В справочнике требования к квалификации подробно описываются, при этом учитываются возраст и стаж работы человека.
Как свидетельствует анализ источников литературы по экономике и менеджменту [14, 146], корпоративная модель компетенций должна отвечать следующим требованиям:
- отражать стратегию и заданную топ-менеджерами корпоративную культуру;
- максимально охватывать различные ключевые рабочие активности;
- различать высокое и низкое качество выполнения работы;
- компетенции должны быть определены в поведенческих индикаторах на языке компании;
- компетенции должны измеряться количественно;
- компетенции не должны дублировать друг друга или проявлять устойчивую статистическую зависимость;
- модель должна быть отторжена от разработчиков и зафиксирована в методической документации.
Для разработки модели компетенций могут быть применены различные методики, характеристика которых представлена в табл. 37.
Наиболее эффективным является применение метода взвешенных факторов, включающего в себя последовательное выполнение нескольких этапов:
Шаг 1. Определение компенсационных факторов, которые будут использоваться при проведении оценки должностей. Определение весового коэффициента для каждого фактора в зависимости от значимости данного фактора для оценки должностей. (Общая сумма весовых коэффициентов всех факторов = 100%).
Шаг 2. Описание содержания факторов и шкал оценки по каждому фактору. Каждый фактор делится на уровни (от трех до семи), значение фактора для каждого уровня подробно описываются
Шаг 3. Анализ и описание должности с учетом компенсационных факторов.
Шаг 4. Проведение оценки должностей по каждому фактору: оценки умножаются на весовые коэффициенты факторов и суммируются в соответствии с формулой:
Ценность должности = оценка по фактору 1 X вес фактора 1 + оценка по фактору 2 X вес фактора 2 + и т. д.
Ключевой этап всей работы - определение компенсационных факторов. Этот этап является также самым сложным и важным для всей последующей работы. От того, насколько верно определены компенсационные факторы и точно описаны уровни оценки по факторам, зависит успех всего мероприятия. Надо сказать, что компенсационные факторы используются не только при этом подходе, но и в балльно-факторных таблицах (метод Хэя) и оценке должностей по функциям.
Компенсационные факторы - это квалификация, сложность профессиональной деятельности, коммуникационные процессы и т.п. Они вырабатываются исходя из стратегических задач компании. Следовательно, здесь важно ясное понимание этих задач; при этом желательно, чтобы количество факторов превышало три, иначе валидность оценки резко снижается.
В процессе расстановки приоритетности факторов учитывается нахождение ее на том или ином этапе своего развития: у каждого этапа свои приоритеты. Универсальной измерительной шкалы не существует. Для создания полноценной, действенной измерительной шкалы обязательным условием является предварительный анализ бизнес-процессов и описание компетенций, поскольку одна и та же компетенция в разных компаниях будет иметь и разное значение.
В таблице 38 описаны наборы компенсационных факторов, используемых в практике, а в табл. 39 - соответствие компетенций и компенсационных факторов.
