Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретические аспекты диверсификации производства промышленных предприятий 10
1.1 Сущность и экономическое содержание диверсификации производства 10
1.2 Основные формы диверсификации производства в современной российской экономике 24
1.3 Развитие диверсификации производства промышленных предприятий с позиции теории ключевых компетенций 37
2. Состояние диверсификации производства предприятий отечественного ВПК (на примере предприятий холдинга «Сплав)» 47
2.1. Анализ экономического положения и перспектив развития военно-промышленного комплекса России 47
2.2. Исследование диверсификационных процессов на предприятиях ВПК 65
2.3.Оценка ключевых компетенций предприятий оборонной отрасли и их использование в диверсификации производства 84
3 Методы развития диверсификации производства предприятий ВПК на основе ключевых компетенций 101
3.1. Методика оценки использования ключевых компетенций предприятия при диверсификации производства 101
3.2. Расчет экономического эффекта задействования ключевых компетенций в диверсификации предприятий ВПК 114
3.3. Многофакторный подход к выбору направления развития диверсификации производства 126
Заключение 140
Список использованных источников 145
- Основные формы диверсификации производства в современной российской экономике
- Исследование диверсификационных процессов на предприятиях ВПК
- Методика оценки использования ключевых компетенций предприятия при диверсификации производства
- Многофакторный подход к выбору направления развития диверсификации производства
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Современная рыночная экономика, являясь трансформационной по своей природе, характеризуется непостоянством потребительского спроса, а также высокими темпами модернизации продукции, обусловленными научно-техническим прогрессом, что предъявляет повышенные требования к гибкости и адаптивности функционирования хозяйствующих субъектов, к их способности оперативно перемещать капитал в высокорентабельные сектора экономики.
Одним из инструментов, способных повысить экономическую эффективность функционирования отечественных промышленных компаний в современных условиях, является диверсификация их деятельности. В 2008 г. премьер-министр РФ В. В. Путин закономерно назвал диверсификацию российской экономики «суперзадачей на ближайшее десятилетие».
При этом среди отечественных промышленных предприятий наибольшую потребность в диверсификации испытывают предприятия военно-промышленного комплекса (ВПК). Ее актуальность определяется низкой рентабельностью предприятий ВПК, не позволяющей осуществлять инвестиционные программы и привлекать долгосрочный заемный капитал, недозагруженностью имеющегося производственного оборудования (средняя загрузка составляет 40 %), высокой зависимостью от государственного оборонного заказа, неустойчивостью финансового состояния предприятий ВПК.
Большинство предприятий российского ВПК имеют определенный опыт диверсификации, в том числе в рамках конверсии, проводимой в первой половине 90-х гг. Но во многих случаях ее цели не были достигнуты из-за недостатка методических разработок по развитию диверсификации оборонной отрасли в рыночных условиях.
Одним из современных методологических направлений, способствующих формированию оптимальной стратегии развития диверсификации оборонных предприятий, является теория ключевых компетенций, разработанная в рамках так называемого ресурсного подхода к управлению предприятием.
Выбор темы диссертационного исследования обусловлен высокой значимостью и актуальностью диверсификации производства предприятий оборонно-промышленного комплекса, а также недостаточной глубиной исследования методов и подходов к ее развитию на базе ключевых компетенций предприятия.
Необходимость разработки методических подходов и практических рекомендаций по развитию диверсификации производства предприятий ВПК на основе ключевых компетенций определяет актуальность темы диссертационной работы.
Область исследования соответствует требованиям паспорта специальности ВАК 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: 1.1.13 «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов»; 1.1.25 «Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями машиностроительного комплекса».
Степень разработанности проблемы. Теоретические и методические основы диверсификации производства изложены в трудах известных зарубежных ученых: Д. Аакера, И. Ансоффа, Х. Виссемы, Р. Купера,
а также отечественных исследователей: А. М. Аронова, Е. П. Голубкова,
В. В. Гончарова, П. В. Забелина, А. Н. Петрова, А. А. Полиди, С. А. Попова и др. Их работы в основном посвящены таким вопросам, как разработка стратегии производства, исследование особенностей управления диверсификационными процессами, оценка рисков диверсификации.
Изучением проблем предприятий ВПК Российской Федерации занимались отечественные ученые Е. А. Дронов, В. В. Дудчак, Б. Н. Кузык,
А. А. Родионов, Д. А. Трифонов, Н. А. Тюков, В. В. Фадеев, В. А. Юрлов
и др. Высоко оценивая результаты исследований данных авторов, следует отметить, что современные условия хозяйствования требуют развития предложенных подходов и идей. В частности, необходимо проведение дополнительного изучения вопросов диверсификации производства предприятий ВПК с позиций ресурсного подхода.
Цель и задачи диссертационного исследования. Целью диссертационного исследования является разработка и обоснование методических подходов и практических рекомендаций по развитию диверсификации производства предприятий ВПК на основе ключевых компетенций.
Для достижения данной цели в диссертационной работе были поставлены и решены следующие задачи:
– раскрыть экономическое содержание и сущность диверсификации производства на современном этапе, выявить ее особенности на предприятиях ВПК;
– исследовать теоретические аспекты развития диверсификации производства на основе ключевых компетенций предприятия;
– провести анализ экономического положения и оценить перспективы развития предприятий ВПК России;
– определить состояние и выявить основные проблемы диверсификации производства на предприятиях ВПК;
– выявить ключевые компетенции предприятий оборонной отрасли, обосновать целесообразность их активного задействования при развитии диверсификации производства;
– разработать методику оценки использования ключевых компетенций предприятия при диверсификации производства;
– предложить методический подход к выбору направления диверсификации производства с позиции теории ключевых компетенций.
Объектом исследования являлись предприятия оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации, осуществляющие диверсификацию производственной деятельности. Наиболее подробно исследования проводились на четырех предприятиях ВПК: ФГУП ГНПП «Сплав», г. Тула; ОАО ФНЦП «Станкомаш», г. Челябинск; ФГУП «НИИЭП», г. Новосибирск; МЗ «Штамп», г. Тула.
Предметом исследования являлись организационно-экономические отношения, возникающие в процессе диверсификации производства на предприятиях оборонно-промышленного комплекса.
Теоретической и методологической базой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных авторов, законодательные акты органов власти РФ, формирующие правовое поле деятельности предприятий ВПК.
Для достижения поставленной цели и решения задач в работе использовались следующие методы: экономико-статистический (при оценке экономического положения предприятий оборонной отрасли), сравнительного анализа (при сопоставлении показателей деятельности анализируемых предприятий), графического описания (при построении графиков и диаграмм), финансово-экономического анализа (при оценке экономических последствий диверсификации производства), метод экспертных оценок (при анализе качественных показателей, отражающих состояние предприятий ВПК).
Информационную базу исследования составили нормативно-правовая база деятельности предприятий ВПК, материалы органов статистики РФ, материалы периодической печати, данные исследуемых предприятий, научные публикации отечественных и зарубежных экономистов, ресурсы сети Интернет, а также информация, полученная в ходе практической деятельности автора исследования.
Наиболее существенные результаты, имеющие признаки научной новизны, заключаются в следующем:
– обоснована актуальность исследования подходов к диверсификации производства предприятий оборонной отрасли с позиций теории ключевых компетенций, предусматривающих разработку стратегии развития предприятия на базе имеющихся уникальных ресурсов;
– выявлены типичные признаки ключевых компетенций предприятий ВПК, обусловленные наличием уникальных производственных ресурсов оборонных предприятий, и доказана необходимость их активного задействования в диверсификации производства;
– предложена методика оценки использования ключевых компетенций, позволяющая определить экономическую целесообразность освоения отдельных видов продукции в процессе диверсификации производства;
– разработан метод определения прироста экономической эффективности, достигаемого в результате диверсификации предприятий ВПК, основанный на оценке взаимосвязи рентабельности продукции и уровня задействования ключевых компетенций;
– сформулирован методический подход к выбору направления развития диверсификации производства оборонного предприятия, включающий определение отрасли и конкретных видов производимой продукции с учетом влияния результатов диверсификации на финансовое состояние предприятия.
Теоретическая и практическая значимость проведенного исследования заключается в разработке и обосновании методических подходов и практических рекомендаций по развитию диверсификации производства предприятий ВПК на основе ключевых компетенций.
Непосредственное практическое значение имеют проведенное исследование диверсификационных процессов на предприятиях ВПК, разработанная методика оценки участия ключевых компетенций предприятия в диверсификации производства, расчет экономического эффекта задействования ключевых компетенций в диверсификации, методический подход к выбору направления развития диверсификации производства предприятий ВПК.
Основные теоретические положения диссертационного исследования могут быть рекомендованы для использования в учебном процессе при изучении курсов «Производственный менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Анализ финансово-хозяйственной деятельности».
Апробация и реализация результатов исследования. Основные положения и результаты диссертационной работы были изложены и получили одобрение на научно-практических конференциях, научно-методических семинарах. По материалам диссертации опубликовано восемь научных работ (из них две в изданиях, рекомендованных ВАК) общим объемом 3 п.л. (личный вклад автора составил 2,5 п.л.).
Объем и структура работы. Структура диссертационной работы обусловлена логикой исследования проблемы, определена характером цели и поставленных задач и состоит из введения, трех глав, заключения. Основные результаты исследования изложены на 158 страницах, 26 рисунках, в 29 таблицах. Список использованных литературных источников включает 154 наименования.
Основные формы диверсификации производства в современной российской экономике
В настоящее время в мировой хозяйственной практике теория диверсификации производства получила широкое распространение. Так, с начала б 0-х годов до сегодняшнего дня в мировом сообществе значительно усиливалась тенденция к образованию крупных диверсифицированных компаний, в состав которых входят, наряду с производственными предприятиями, финансово-банковские и торговые структуры. В результате, это привело к тому, что значительная часть валового внутреннего продукта в развитых странах создается крупными диверсифицированными компаниями.
В частности, в США на долю крупнейших корпораций приходится около 86% суммарного объема продаж государства. Из общего количества новых рабочих мест, свыше 55% созданы крупными диверсифицированными фирмами. Например, в концерн «Дженерал моторе» входит 209 заводов в США, 12 - в Канаде и 32 предприятия в других странах. В целом корпорация производит около 20 % мирового выпуска автомобилей [22].
Столь бурному развитию диверсификации производственной деятельности промышленных компаний способствовали следующие факторы:
- неравномерное развитие отраслей экономики, а также стран и регионов;
- высокие темпы научно-технического прогресса;
- резко изменяющийся потребительский спрос;
- глобализационные процессы;
- развитие информационных технологий, снижение барьеров для входа в новые отрасли.
Влияние данных факторов на развитие диверсификационных процессов схематически изображено на рисунке 3.
Представленная на рисунке информация свидетельствует о том, что диверсификационные процессы на промышленных предприятиях способствуют улучшению их финансово-экономического положения, повышению конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности. Кроме того, диверсификация производства предоставляет возможность задействовать имеющиеся активы и свободный капитал для получения дополнительных экономических выгод.
На практике выделяют несколько форм диверсификации деятельности предприятий. Среди показателей, позволяющих определить степень и форму диверсификации, Р.Кунц в работе «Стратегия диверсификации и успех предприятия» выделяет следующие:
- степень специализации предприятия, характеризуемая долей основного вида продукции в общем объеме продаж. Например, предприятие с высокой степенью специализации (около 95%) занимается преимущественно одним видом хозяйственной деятельности, то есть обладает низкой степенью диверсификации;
- уровень вертикальной интеграции предприятия, характеризуемый долей основной, промежуточной и побочной продукции интегрированного по вертикали процесса производства в общем объеме продаж;
- уровень горизонтальных связей, характеризуемый долей продаж, приходящейся на крупнейшую группу связанных друг с другом хозяйственных областей, в общем объеме продаж предприятия [89].
Анализ различных проявлений данных факторов, а также представленная выше совокупность целей диверсификационной политики, позволяют составить классификацию основных форм диверсификации (рисунок 4).
Связанная диверсификация имеет отношение к выходу на новые рынки продукции, поставщиков, либо потребителей, связанных с основной деятельностью предприятия. Некоторые специалисты называют такую форму диверсификации синергетической, так как она способствует получению синергетического эффекта [89].
Интеграция означает объединение ресурсов вокруг основного бизнеса предприятия с целью усиления его конкурентных позиций. В ней выделяется вертикальная и горизонтальная формы.
Вертикальная интеграция предполагает включение в состав предприятия таких производств, которые входят в технологическую последовательность изготовления существующего продукта и охватывают предшествующие или последующие стадии производства и сбыта продукции. Приобретая в собственность или получая контроль за работой сетью, предприятие осуществляет прямую вертикальную интеграцию. Аналогично, приобретая в собственность или контролируя поставщиков сырья, материалов, предприятие осуществляет обратную интеграцию.
При обратной диверсификации предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, то есть устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника, либо доступ к новой технологии, важной для основной деятельности.
При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, то есть приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта, связанные с основной деятельностью предприятия. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции.
Причиной выбора такой стратегии зачастую является неодинаковый уровень цен на сырье и готовую продукцию. Контроль за сырьем направлен на его удешевление, а также обеспечение гарантированного доступа к источникам сырья. Этот контроль является важным источником конкурентного преимущества, связанного с низкими издержками производства.
В целом вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые элементы производственного цикла (товары и услуги) самостоятельно, внутри предприятия, вместо того, чтобы покупать их на рынке у других компаний. Вертикальная интеграция наиболее типична для отраслей промышленного комплекса: нефтяной, металлургической, химической, лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности. Встречаются вертикально интегрированные фирмы и в других отраслях, в частности, в пищевой отрасли, машиностроении, электронике.
В развитом виде интеграция приводит к созданию вертикально интегрированных комплексов, примерами которых являются российские нефтяные компании «Лукойл», «Сибнефть», «Роснефть». Эти компании объединяют разнообразные технологические процессы, начиная от геологоразведки и добычи нефти, ее переработки до продажи продуктов переработки нефти конечным потребителям [153].
Горизонтальная интеграция направлена на расширение масштаба деятельности предприятия за счет включения аналогичных предприятий, зачастую за счет своих конкурентов. Основной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций предприятия в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля за ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров и услуг. Зачастую причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков — в этом случае объединяются компании, производящие схожую продукцию, но работающие на различных региональных рынках.
Особенно активно горизонтальная интеграция в форме слияний и поглощений происходит в банковской сфере России, в сфере производства продуктов питания, то есть на растущих конкурентных рынках.
Исследование диверсификационных процессов на предприятиях ВПК
Одним из путей вывода отрасли ВПК из кризисного состояния является развитие диверсификации производства, с одной стороны, с целью увеличения объемов производства и улучшения финансового положения и, с другой стороны, для снижения зависимости предприятий от государственного оборонного заказа.
Целесообразность диверсификации оборонных предприятий была выявлена еще в 80-х годах прошлого века, когда стала очевидной неэффективность милитаризированной экономики страны на фоне снижения объема оборонных заказов. С целью сохранения жизнеспособности оборонных предприятий в качестве основной формы диверсификации в СССР была выбрана программа конверсии.
Цели конверсии как специфической формы диверсификации заключались в следующем:
- улучшение финансово-экономического положения предприятий ВПК;
- снижение зависимости предприятий ВПК от оборонного заказа;
- адаптация предприятий к работе в рыночных условиях хозяйствования;
- сохранение производственной базы оборонных предприятий (оборудования, технологий, кадров) для выпуска военной продукции.
Основным способом реализации конверсионных программ являлось освоение производства гражданской продукции при одновременном снижении производства продукции военного назначения.
В настоящее время можно выделить несколько этапов в развитии конверсии российских оборонных предприятий:
1. Начальный этап конверсии. Данный этап получил развитие в середине 80-х годов прошлого века. Он сопровождался разработкой федеральной и региональной программ конверсии. Предприятия разрабатывали инвестиционные программы организации выпуска новой продукции, ориентируясь на государственное финансирование и государственный заказ. Целью конверсии на этом этапе являлась постепенная ориентация на выпуск гражданской продукции для снижения риска при возможном сокращении оборонного заказа. На этом этапе появилось множество проектов, которые продвигались на рынок вплоть до середины 90-х годов. Спецификой большинства предлагаемых в рамках конверсии инвестиционных проектов являлась их производственная ориентация при слабом знании потребностей рынка, а также ожидание гарантированного сбыта производимой продукции.
2. Второй этап конверсии. Конверсия 1988-1989 гг. сопровождалась ликвидацией Министерства легкой и пищевой промышленности и передачей заказов на изготовление оборудования для легкой и пищевой промышленности предприятиям ВПК.
Предполагалось, что оборонные предприятия, обладающие мощным научно-техническим, кадровым и производственным потенциалом, смогут организовать производство современного оборудования для предприятий потребительского комплекса. Одновременно планировалось резко увеличить выпуск бытовой техники и другой гражданской продукции на предприятиях ВПК. Также планировался трансферт военных технологий и оборудования в гражданские отрасли для их переоснащения и создания новых производств.
Следует отметить, что в то время конверсия осуществлялась без маркетинговых исследований и учета конъюнктуры рынка. Однако непрофильность, и зачастую даже технологическая несовместимость размещенных государством на оборонных предприятиях заказов на разработку и выпуск гражданской продукции привела к крайне высокой стоимости этой продукции. При этом специфика производства военной продукции (материалоемкость, энергоемкость, отсутствие дизайна) не отвечала потребностям гражданского сектора. Это привело к тому, что продукция конверсионных предприятий была неконкурентоспособной, что привело после открытия экономики к возникновению проблем снижения сбыта и неплатежей.
Кроме того, снижение государственного оборонного заказа было настолько резким, что перед многими предприятиями ВПК встал вопрос фактического выживания. В связи с этим объяснимо, что в данных условиях конверсионные процессы на многих предприятиях носили стихийный характер.
3. Третий этап конверсии. Этому этапу присуща «примитивизация» выпускаемой предприятиями ВПК гражданской продукции, развитие услуг, сдача помещений в аренду, постепенное свертывание производства. В целом, необходимо отметить, что хотя такая политика обеспечивала занятость работников, способствовала сохранению трудового коллектива, эта тенденция имела отрицательные последствия для экономики в целом, так как вела к технологическому отставанию военно-промышленного комплекса.
Анализ диверсификационных процессов позволяет выявить несколько основных причин, существенно усложнивших процесс конверсии на российских предприятиях ВПК:
- в условиях плановой экономики диверсификационные процессы не были подкреплены экономическими стимулами. Не было заинтересованности предприятий в проведении активной диверсификационной политики;
- программа конверсии не была ориентирована на удовлетворение потребностей населения, поэтому многие продукты конверсии не пользовались спросом на рынке;
- продукты конверсии оказались неконкурентоспособными, являлись слишком дорогими, так как оборудование и технологии военного производства, как оказалось, невозможно без доработок перевести на производство гражданской продукции.
Также, сдерживающим фактором явилось психологическое невосприятие процессов конверсии руководством предприятий ВПК, инженерно-техническими работниками, принудительный, навязанный сверху характер конверсии.
Кроме того, не была реализована государственная программа поддержки конверсии. Конверсионные предприятия были практически предоставлены самим себе. Сначала средства выделялись в 3-5 раз меньше необходимого, а с 1995 г. финансирование практически было прекращено [53].
В целом диверсификация в рамках конверсии военного производства не привела к массовому перепрофилированию производственных мощностей .
Фактически опробовав на практике разные подходы к конверсии, предприятия ВПК в настоящий момент постепенно пришли к пониманию необходимости разработки стратегии своего развития в отношении ассортимента производимой продукции и рынков сбыта. Главный вывод, который может быть сделан по опыту конверсии — обновление ассортимента выпускаемой продукции необходимо, но оно должно опираться на потребности рынка, а также на реальные возможности предприятия, обеспечивая ему прочное положение на рынке.
Методика оценки использования ключевых компетенций предприятия при диверсификации производства
Анализ, проведенный в предыдущем параграфе настоящей работы, позволил выявить перечень типичных ключевых компетенций промышленных предприятий оборонно-промышленного комплекса. При этом, полный список ключевых компетенций является уникальным для каждого хозяйствующего субъекта.
Исследование диверсификационных процессов показало, что именно те продукты, при производстве и реализации которых активно задействованы ключевые компетенции имеют прочные конкурентные позиции, а также максимальные возможности для дальнейшего развития. Таким образом, может быть сделан вывод, что степень использования ключевых компетенций предприятия должна являться одним из критериев выбора направления развития диверсификации производства хозяйствующего субъекта.
Перед менеджментом промышленных организаций, реализующих политику диверсификации производства, встает задача оценки степени участия ключевых компетенций предприятия в производстве новых видов продукции. В диссертационной работе автором была поставлена задача разработки соответствующей методики.
В настоящее время, взаимосвязь входных ресурсов, используемых при производстве и реализации продукции, и конечных параметров изготавливаемой продукции наиболее полно исследована в бизнес-процессном подходе. Особенность данного подхода заключается в том, что предприятие рассматривается не через призму его организационной структуры, а через совокупность выполняемых функций (работ), объединенных в комплекс взаимосвязанных процессов (или бизнес-процессов).
Ключевым понятием концепции процессного управления является «бизнес-процесс», под которым понимается набор операций, которые, вместе взятые, создают результат, имеющий ценность для потребителя, находящегося как внутри, так и вне предприятия [135].
Существуют различные классификации бизнес-процессов на предприятии. Общепринятым является деление процессов на основные, вспомогательные и процессы управления.
Основные бизнес-процессы связаны с созданием и реализацией продуктов производства и лежат на пути движения продукции (в виде информации, проекта, затем в виде материального объекта) [47].
Бизнес-процессы управления имеют своей целью выработку и принятие управленческого решения. На типичном промышленном предприятии может присутствовать следующий набор управленческих бизнес- процессов: планирование, организация и управление структурой предприятия, логистика и управление производством, экономика и управление финансами, управление персоналом, контроль.
Вспомогательные бизнес-процессы напрямую не контактируют с производимой продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных бизнес-процессов и бизнес-процессов управления.
Основные бизнес-процессы должны соответствовать следующим характеристикам:
-образуют добавленную стоимость продукта (услуги);
- создают продукт (услуги), представляющий ценность для клиента;
- формируют такой результат, такие потребительские качества, за которые клиент готов платить деньги.
- сфокусированы на получении прибыли.
Именно основные бизнес-процессы создают добавочную стоимость ко входным ресурсам и формируют конечные показатели продукции. Это могут быть параметры самого продукта, такие как (цена, надежность, функциональность, дизайн и прочие), а также сопутствующие услуги (сервис, доставка, гарантийное облуживание), представляющие высокую ценность для потребителей, и на основе которых они принимают решение о покупке.
У предприятий по каждому производимому продукту формируется уникальный перечень бизнес-процессов. Но если не использовать подробную детализацию, можно выделить основные бизнес-процессы, типичные для большинства предприятий.
В частности, в литературе предлагается следующий универсальный перечень основных бизнес-процессов.
1. Разработка продукции
1.1. НИОКР
1.2. Изготовление опытных образцов
2 Материально-техническое обеспечение деятельности компании
2.1. Планирование и приобретение необходимых ресурсов
2.2. Управление процессом закупок
2.3. Транспортная доставка
2.4. Организация хранения запасов 3. Производственные процессы
3.1. Разработка производственной программы
3.2. Производство продукта
3.3. Упаковка и складирование продукта.
4.Материально-техническое обеспечение сбыта
4.1 .Доставка продукции
4.2.Управление процессом производства и доставки
5.Маркетинг и сбыт
5.1.Определение потребностей потребителей
5.2.Измерение удовлетворенности потребителей
5.3.Отслеживание изменений на рынке или изменений в ожиданиях потребителей
5.4.Сбыт товаров
6.Обслуживание
6.1.Обеспечение послепродажного обслуживания
6.2,Обработка рекламаций
Используя процессный подход, можно оценить участие ключевых компетенций предприятия в выполнении основных бизнес процессов по производству и реализации продукции. Это позволит предприятию среди всех возможных вариантов диверсификации производства, выбирать именно тот вариант, при котором ключевые компетенции используются максимально, и где следовательно, у предприятия будут наибольшие шансы на успех в конкурентной борьбе.
На начальной стадии методики формируется перечень основных бизнес-процессов. Затем, по каждому продуктовому направлению определяется степень использования ключевых компетенций при их выполнении. Результаты отражены в таблице 16.
Вообще методология процессного подхода позволяет проводить достаточно точную оценку степени использования отдельного вида ресурсов при разработке, производстве и реализации продукции предприятия.
Для оценки того, насколько отдельная ключевая компетенция, как специфический ресурс предприятия, может быть задействована в основных бизнес-процессах, целесообразно использовать экспертную оценку.
Если компетенция может быть задействована активно и может существенно повлиять на конечные значения продукта, то в таблице отмечается высокая оценка, и наоборот. Если наблюдается высокая степень задействования, то значит предприятие активно использует потенциал ключевых компетенций именно для достижения высоких значений тех показателей, которые наиболее важны для его потребителей.
Многофакторный подход к выбору направления развития диверсификации производства
При разработке и реализации стратегии диверсификации производства предприятия сталкиваются с разнообразием ее видов, создающих проблему выбора оптимального варианта диверсификации из совокупности возможных. Перед менеджерами встает вопрос выбора направления диверсификации, которое характеризуется отраслью, в которую примет решение войти предприятие, а также продукцией, которая будет производиться.
Здесь у предприятий ВПК есть несколько альтернативных вариантов:
- организация производства гражданской продукции на базе технологий или оборудования, используемых при производстве военной продукции (родовая концентрическая диверсификация);
- организация производства новой продукции, либо оказание новых услуг, рассчитанных для существующих групп потребителей (родовая горизонтальная диверсификация). Это, прежде всего, модернизация и освоение новых видов военной продукции;
- освоение новых, непрофильных для данного предприятия видов хозяйственной деятельности и рынков сбыта (конгломератная или несвязанная диверсификация).
Анализ деятельности предприятий ВПК показывает, что многие из них в качестве приоритетных направлений при диверсификации производства выбирают рынки продукции гражданского назначения. Это происходит по следующим основным причинам:
- это позволяет снизить риски оборонного предприятия, так как осуществляется распределение видов деятельности по различным рынкам сбыта. Спад производства в одной отрасли может быть компенсирован развитием другой отрасли;
- на освоение продукции гражданского назначения, как правило, требуется меньший объем финансовых ресурсов, чем на освоение новых видов оборонной продукции;
- некоторые отрасли гражданского сектора более рентабельны. В то же время, расчеты свидетельствуют, что рентабельность в военной отрасли составляет около 5%, то есть получаемой прибыли недостаточно для развития и модернизации военного направления.
После этого перед предприятиями встает вопрос выбора направления диверсификации производства. На данном этапе необходим выбор конкретных видов продукции, которая будет освоена к выпуску.
Учитывая, что на принятие решения о выборе направления диверсификации оказывают влияние различные факторы, в работе предлагается следующий поэтапный подход (Рисунок 26).
В соответствии с предлагаемым подходом изначально предприятие располагает перечнем продуктов, представляющих различные отрасли экономики и отражающие потенциальные возможности предприятия по диверсификации производства. Затем перечень потенциальных видов продукции проходит проверку по нескольким этапам. На каждом этапе для оценки эффективности варианта диверсификации используется ряд критериев.
Далее в работе представлена расшифровка каждого этапа выбора направления диверсификации.
Этап 1. Оценка состояния отрасли.
На данном этапе проводится оценка рыночных перспектив тех отраслей, в которые планирует войти предприятие в результате диверсификации. Она проводится на основе показателей, отражающих рыночную привлекательность отрасли: темп роста рынка, среднеотраслевая рентабельность, прогнозы развития.
Результаты анализа отраслей на примере продуктовых направлений ФГУП «Сплав» представлены в таблице 26.
Этап 2. Оценка уровня и характера конкуренции.
На данном этапе проводится оценка уровня и характера конкуренции в отраслях, в которые планирует войти предприятие. Анализ конкурентной среды обычно строят на использовании «Модели пяти сил» М.Портера, согласно котрой на деятельность предприятия оказывают влияние пять сил: покупатели и клиенты, поставщики, активизация конкурентов внутри отрасли, появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей.
Первоочередному анализу должны быть подвергнуты состав и динамика покупателей с учетом изменения их требований, что будет оказывать прямое влияние на требуемое качество изделий; возможно, что в этом случае потребуется регулирование цен на продукцию. В зависимости от состояния покупательского спроса предприятие должно выбрать свою стратегию -ориентацию на снижение цен, разнообразие ассортимента, освоение новых рынков.
Состояние конкуренции оказывает влияние на привлекательность входа в данные отрасли, на выбор стратегии поведения для предприятия, работающего в данной отрасли.
В целом, состояние отраслевой среды бизнеса, которая формируется конкурентами, поставщиками, покупателями и посредниками, определяет привлекательность отрасли при оценке потенциальных направлений диверсификации (Таблица 27).
