Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические и практические аспекты риск-менеджмента предпринимательских структур 12
1.1. Риски и риск — менеджмент предпринимательских структур 12
1.2. Формирование и функционирование систем риск - менеджмента предпринимательских структур: процедуры, результаты, проблемы 27
1.3. Методологическое и практическое обоснование разработки системы оценочных показателей (СОП) для повышения эффективности риск - менеджмента предпринимательских структур 41
Глава 2. Определение текущего состояния и позиционирование предпринимательских структур на основе СОП 65
2.1.Разработка СОП для> определения текущего состояния-предпринимательских структур, их позиционирования и выявления рисков позиционирования 65
2.2 Методики определения текущего, состояния и позиционирования предпринимательских структур 86
2.3. Определение текущего состояния и стратегическое позиционирование предпринимательских структур на практических примерах 96
Глава 3. Разработка механизма риск-менеджмента предпринимательских структур на основе СОП и обоснование эффективности его использования 113
3.1. Методика выявления и оценки рисков позиционирования предпринимательских структур 113
3.2. Разработка принципов формирования программ управления рисками позиционирования предпринимательских структур 125
3.3 Практические рекомендации по формированию программ управления рисками позиционирования предпринимательских структур и обоснование эффективности их применения 129
Заключение 149
Список использованной литературы
- Формирование и функционирование систем риск - менеджмента предпринимательских структур: процедуры, результаты, проблемы
- Методологическое и практическое обоснование разработки системы оценочных показателей (СОП) для повышения эффективности риск - менеджмента предпринимательских структур
- Методики определения текущего, состояния и позиционирования предпринимательских структур
- Разработка принципов формирования программ управления рисками позиционирования предпринимательских структур
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Одной из основных стратегических целей, стоящих перед предпринимательскими структурами, является нахождение оптимального сочетания максимальной рентабельности и финансовой устойчивости их деятельности. Но достижение данной цели не представляется возможным без такого важнейшего инструмента как система менеджмента, призванная обеспечивать выбор конкретных стратегических задач, а также четкое и эффективное взаимодействие между подразделениями предпринимательских структур, включая взаимодействия их руководства и персонала, что необходимо для решения этих задач.
Сегодня уже не вызывает сомнений утверждение о необходимости процессного подхода к управлению: любая предпринимательская структура нуждается в бизнес - процессах, способных гарантировать ее выживание в условиях глобальной конкуренции и динамичного бизнес - пространства. Еще более важна способность организации быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды. Чтобы реализовать процессный подход на практике, необходимо иметь некий единый фундамент, обеспечивающий целенаправленное и максимально эффективное движение к стратегическим целям. И важнейшей составляющей такого фундамента являются показатели, позволяющие обозначать и конкретизировать стратегические цели организаций, а также описывать состояние элементов, обусловливающих их достижение.
В настоящее время многие руководители организаций используют для принятия управленческих решений лишь финансовые показатели их деятельности, к сожалению они по большей части ориентированы на прошлое и содержат мало контрольной информации, необходимой для совершенствования менеджмента компаний.
Ответом на потребность в механизмах опережающего повседневно-стратегического управления, а также на необходимость рассмотрения нефинансовых аспектов деятельности компаний явилась система сбалансированных по-
казателей \ Однако, анализ внедрения системы сбалансированных показателей в практику деятельности российских предпринимательских структур позволяет утверждать, что данный процесс сопряжен со значительными трудностями2 и далеко не всегда приводит к желаемому результату : так у 80 % зарубежных компаний, внедривших эту систему, темпы роста прибыли выше средних по отрасли, тогда как лишь у 57% российских предпринимательских компаний, участвующих в этом процессе, показатели выше средних по отрасли. Данное обстоятельство обусловлено как особенностями деятельности российского предпринимательства, которое сужает возможности внедрения данного процесса, так и недостатками, присущими данной системе.
Таким образом, потребность предпринимательских структур в системах показателей, способствующих повышению эффективности риск-менеджмента, не вызывает сомнений. При этом очевидно, эта потребность не удовлетворяется ни традиционно используемыми финансовыми показателями, ни показателями, входящими в состав системы сбалансированных показателей.
В силу этих обстоятельств данное исследование, посвященное формированию системы оценочных показателей, позволяющих адекватно оценивать текущее состояние предпринимательских структур и определять стратегии их развития с учетом рисков, а также разработке способов ведения этих процессов, правомерно считать актуальным.
Степень научной разработанности проблемы. Актуальность проблемы управления рисками в деятельности предпринимательских структур на основе системы оценочных показателей, ее особая значимость в условиях рыночного механизма экономики России, обусловливают возрастающее внимание к ней, как в практическом, так и научном аспекте.
Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. М., Олимп-бизнес, 2004 Шелаева Е.В. Опыт внедрения системы сбалансированных показателей в российских компаниях. Журнал Управление общественными и экономическими системами. № 2, 2008
Корчагина Е.В. ССП как инструмент управления развитием компании: сравнение российского и зарубежного опыта. Евразийский международный научно - аналитический журнал «Проблемы современной экономики». №32, 2009т.
Хорошо известны труды в области риск-менеджмента, таких зарубежных авторов как Б.Бухвальд, Ф.Х.Найт, Э.М.Морсман-мл., Д.Рикардо, К.Рэдхэд, С.Хьюс, Дж.Дж. Хэмптон и др.
Изучению различных аспектов проблемы управления рисками посвящены
работы таких отечественных ученых, как Н.А.Амосова, Д.Л.Андрианов,
С.Н.Воробьев, И.Т.Балабанов, К.В.Балдин, О.С.Белокрылова,
А.В.Воронцовский, Н.В.Вяткин, В.А.Гамза, В.В.Глущенко, В.М.Гранатуров,
Ю.Ю.Екатеринославский, Н.Б.Ермасова, В.В.Зражевский, Р.М.Каримов,
И.А.Киселева, А.А.Кудрявцев, А.В.Кулаков, М.Г.Лапуста, В.П.Максимов,
Н.Н.Малашихина, В.А.Москвин, Ю.Ю.Русанов, Ю.А.Соколов,
Е.Д.Соложенцев, В.С.Ступаков, Г.С.Токаренко, В.Ф.Уткин, Н.Н.Хохлов, В.В.Царев, Г.В.Чернова, А.С.Шапкин, Л.Г.Шаршукова и др.
Несмотря на впечатляющий объем исследований, значительное количество проблем и вопросов в области построения систем оценочных показателей деятельности предпринимательских организаций, реально способствующих повышению ее качества и эффективности (наиболее значимые из них отмечены выше), пока еще не решено, что и предопределило выбор темы данного диссертационного исследования, а также его цель и задачи.
Цель и задачи диссертационного исследования. Целью диссертационного исследования является обоснование теоретических положений и практических рекомендаций по повышению эффективности риск-менеджмента предпринимательских структур на основе системы оценочных показателей их деятельности. Достижение поставленной цели обусловило необходимость решения следующих задач, отражающих логическую структуру предпринятого исследования:
1.Выявить особенности формирования и изучить основные элементы системы риск-менеджмента в предпринимательстве;
2.Исследовать основные пути развития системы управления рисками и опыт отечественных и зарубежных стран в построении системы риск-
менеджмента в предпринимательских структурах, предложить оптимальный механизм управления для условий современной России;
Проанализировать комплексные показатели различных аспектов функционирования предпринимательских структур и обосновать методические особенности использования системы оценочных показателей, как инструмента повышения эффективности риск-менеджмента.
Предложить систему оценочных показателей, необходимых и достаточных для повышения эффективности риск-менеджмента предпринимательских структур: оценки текущего состояния этих организаций, разработки основных направлений стратегий их развития (стратегического позиционирования) и выявления рисков, связанных с реализацией данных стратегий (рисков позиционирования).
Разработать методы определения текущего состояния предпринимательских структур, а также способы их стратегического позиционирования, основывающиеся на системе оценочных показателей.
Предложить механизм повышения эффективности риск-менеджмента предпринимательских структур с использованием системы оценочных показателей.
Соответствие диссертации требованиям Паспорта специальностей ВАК. Диссертационное исследование соответствует п. 8.9. Хозяйственные риски в предпринимательской деятельности (сущность, виды, риск-менеджмент); основные направления формирования системы риск-менеджмента в сфере предпринимательства. Паспорта специальностей ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (предпринимательство).
Объект исследования - совокупность предпринимательских структур различных организационно-правовых форм хозяйствования, действующих в изменяющихся условиях внешней и внутренней среды.
Предмет исследования - организационно - экономические отношения, возникающие в процессе риск-менеджмента предпринимательских структур
направленного на обеспечение конкурентоспособности и устойчивого развития предпринимательской деятельности.
Теоретической основой диссертации служат результаты научных исследований повышения эффективности риск-менеджмента предпринимательских структур на основе формирования оценочных показателей их деятельности и других задач теории управления, а также материалы научно-практических конференций, посвященных проблемам управления в условиях изменяющейся среды
Методологическую основу исследования составляют общенаучные методы, системный, процессный и междисциплинарный подход, основанные на использовании общих методологических принципов стратегического менеджмента, антикризисного управления и др. Многоплановость работы обусловила необходимость применения различных методов и приемов исследования, однако основным методом диссертационного исследования является качественный анализ в сочетании с конкретным экономико-статистическим и экспертным исследованием.
Информационно - эмпирическая база исследования включает в себя материалы монографий, периодических изданий, российских и международных научно - практических конференций и семинаров, а также материалы, размещенные в сети «internet», в которых рассмотрены вопросы риск-менеджмента предпринимательских структур, разработки и использования показателей их деятельности и другие вопросы, касающиеся тематики исследования.
Научная новизна исследования заключается в формировании системы оценочных показателей и разработке на ее базе способов и механизмов повышения риск-менеджмента предпринимательских структур, направленного на обеспечение конкурентоспособности и устойчивого развития в условиях изменяющейся среды.
В соответствии с поставленными в диссертационной работе задачами получены следующие основные научные результаты:
- уточнены понятия «предпринимательский риск», «управление риском», «система риск-менеджмента», выделены основные рискообразующие факторы, выявлены преимущества и недостатки формировании системы риск-менеджмента в предпринимательстве, и определены основные методы и модели анализа рисков в предпринимательских структурах;
предложены рекомендации по совершенствованию системы управления рисками, суть которых заключается в том, что механизм управления должен иметь четкую иерархическую структуру с необходимостью ее корректировки по итогам реализации программы мероприятий по снижению рисков и с учетом изменяющихся факторов воздействия;
обоснована возможность повышения эффективности риск - менеджмента предпринимательских структур посредством использования системы оценочных показателей, составляющих основу для адекватной оценки фактического состояния этих организаций, а также для разработки стратегического позиционирования;
- сформирована система оценочных показателей функционирования
предпринимательских структур, которую предложено использовать как сово
купность индикаторов для определения текущего состояния этих организаций,
а также как ориентиров выбора направлений их развития (стратегического по
зиционирования) и выявления рисков, характерных для этих направлений
(рисков позиционирования). Использование предложенной системы показате
лей обеспечивает единство информационного пространства, в рамках которого
осуществляется проведение важнейших процедур эффективного менеджмента
предпринимательских структур (анализ и планирование их деятельности с уче
том рисков), что способствует повышению их качества и результативности;
- разработаны способы определения текущего состояния предпринима
тельских структур, а также способы их стратегического позиционирования, ба
зирующиеся на использовании системы оценочных показателей. Применение
этих способов позволяет с высокой степенью точности идентифицировать про
блемы всех подразделений предпринимательских структур (включая, в отли-
чиє от большинства существующих способов, проблемы коммуникаций между ними), исследовать структуру данных проблем и производить направленный выбор их решений (путей стратегического позиционирования);
- предложен механизм повышения эффективности риск-менеджмента
предпринимательских структур, в котором в качестве инструмента управления
выбрана система оценочных показателей. Применение данного механизма, в
отличие от других известных способов и методов риск - менеджмента, дает
возможность выявлять потенциальные риски всех подразделений (в т.ч. риски,
обусловленные коммуникациями между ними) сопутствующие реализации вы
бранной ими стратегии позиционирования, исследовать структуру выявленных
рисков, а также определять причины их возникновения, что способствует раз
работке мероприятий по их минимизации, что в конечном итоге должно спо
собствовать устойчивому развития предпринимательских структур.
Достоверность и научная обоснованность результатов, представленных в диссертации, обеспечивается:
- применением положений научных теорий, подходов, а также
общенаучных и проверенных практикой специфических методов
исследования;
использованием в качестве информационной базы исследования официальной статистической информации, нормативно-правовых актов, а также материалов научных монографий и статей, опубликованных в специализированных периодических изданиях;
результатами практической апробации основных положений и рекомендаций, приведенных в диссертации.
Теоретическая значимость исследования состоит в развитии теории и методологии повышения эффективности риск-менеджмента предпринимательских структур, как инструмента обеспечения конкурентоспособности и устойчивого развития в условиях изменяющейся среды. Разработанные в диссертации принципы, способы и механизмы проведения данных процессов способствуют повышению уровня их качества и результативности, что свидетель-
ствует о полезном вкладе автора в теорию риск-менеджмента предпринимательских структур.
Практическая значимость исследования заключается в том, что применение представленных в нем положений и рекомендаций в процессе предпринимательской деятельности позволяет:
адекватно оценивать текущее состояние предпринимательских структур;
выявлять наиболее существенные проблемы этих структур и причины их возникновения и определять основные пути решения выявленных проблем, а также осуществлять направленный выбор стратегии позиционирования предпринимательских структур;
- выявлять наиболее существенные риски, сопутствующие выбранной
стратегии позиционирования (риски позиционирования) и разрабатывать
программы управления рисками позиционирования.
Результаты настоящего исследования могут быть использованы в процессе деятельности предпринимательских структур в целях повышения ее качества и результативности, а также при подготовке студентов и аспирантов, специализирующихся в области менеджмента.
Апробация и внедрение результатов исследования. Результаты диссертационного исследования использовались в учебном процессе РАЛ при проведении занятий по курсам «Антикризисное управление», «Стратегический менеджмент».
Основные положения результатов исследования докладывались на научно-практической конференции «Российское предпринимательство: история и современность» (г. Москва, май 2008-09гг.). По результатам исследования опубликовано 9 работ объёмом 3,3п.л. Результаты диссертационного исследования внедрены в практику деятельности ООО НПП «КМЭ СТОЛИЦА», ООО НПО «Пульс»
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Структура работы и логика изложения материала определяются целями и задачами исследования.
Формирование и функционирование систем риск - менеджмента предпринимательских структур: процедуры, результаты, проблемы
В основе предпринимательской деятельности лежит ожидание получить доход, превышающий обычный, средний сложившийся. Эти ожидания достаточно неопределенные - могут сбываться или нет, поэтому всегда предпринимательство ассоциируется с риском.
Предвидение и уменьшение негативных последствий неопределенности ожиданий составляет суть управления риском. Процессы» управления, риском включают: идентификацию и оценку риска, регулирование, документирование, манипулирование (контроллинг).
В рамках настоящего исследования под управлением рисками мы будем понимать деятельность, направленную на то, чтобы не допустить нежелательного риск - события, а при неизбежности или факте его свершения максимально ослабить влияние его последствий.
Управление рисками на предприятии не может быть совокупностью мо-ментных действий. В любом случае это целый процесс направленных действий. Более того, процесс риск-менеджмента должен быть частью общего управления бизнесом для достижения результата.
Как таковой процесс управления рисками включает в себя определенный набор этапов. Следует учесть, что в практике эти этапы реализуются не обязательно в строгой последовательности, а могут выполняться и параллельно. Общая схема риск-менеджмента представлена на рис. 1.4.
Как видим на данном рисунке, существует общая последовательность действий, отражающая логику процесса управления риском (жирные стрелки). Кроме этого, есть обратные связи между этапами, т. е. на любом из них можно вернуться на предыдущий.
На последнем этапе, как мы далее увидим, производится общая оценка и анализ произведенного процесса. Результаты этого этапа будут учтены при дальнейшей реализации каждого этапа процесса риск-менеджмента. Это показывают стрелки справа. На 3-м этапе принимаются решения об используемых методах управления рисками, что может затребовать уточнение информации о рисках (этап 1) или определить схему процесса мониторинга (этап 5).
Такова логика последовательности реализации этапов управления риском на предприятии. Теперь рассмотрим каждый из них несколько подробнее. Этап 1. Идентификация и анализ риска. Под идентификацией рисков понимают выявление рисков, их специфику, обусловленную природой и другими характерными чертами рисков, выделение особенностей их реализации, включая изучение размера экономического ущерба, а также изменение рисков во времени, степень взаимосвязи между ними и изучение факторов, влияющих на них. Этот процесс подразумевает определение следующих моментов: источники неопределенности и риска; последствия реализации риска; источники информации; численное определение риска; взаимное влияние рисков друг на друга.
На данном этапе, прежде всего, создается информационная база для реализации дальнейшего процесса управления рисками: сведения о риске и его последствиях, величине экономического ущерба, количественная оценка параметров риска и т. д. Дополнительно следует отметить, что идентификация и анализ риска не является единовременно выполняемым комплексом действий. Скорее он представляет собой непрерывный процесс, осуществляемый на протяжении всего алгоритма риск-менеджмента. Отметим, что наш взгляд, идентификация рисков является одной из наименее проработанных областей риск - менеджмента, что, безусловно, снижает его потенциальную эффективность. Разработка методики выявления рисков составляет одну из задач данного исследования (ее решение представлено в параграфе 3.1).
Этап 2. Анализ альтернатив управления риском. Существует целый набор разнообразных методов, позволяющих снизить степень риска и величину ущерба. На данном этапе эти методы рассматриваются и анализируются применительно к конкретной ситуации, т. е. менеджер решает, как можно снизить риск потери в случае наступления рисковой ситуации, ищет источники покрытия этого ущерба.
Сами по себе методы риск-менеджмента достаточно разнообразны. Это связано с неоднозначностью понятия риска и наличием большого числа критериев их классификации. В следующем разделе данной главы мы более подробно рассмотрим основные методы, а здесь ограничимся лишь кратким их обзором.
Подходы к управлению рисками можно сгруппировать как методы минимизации негативного влияния неблагоприятных событий следующим образом.
- Дособытийные методы управления рисками — осуществляемые заблаговременно мероприятия, направленные на изменение существенных параметров риска (вероятность наступления, размеры ущерба). Сюда можно отнести методы трансформации рисков (Risk control, Risk control to stop losses), которые связаны, в основном, с препятствованием реализации риска. Обычно эти методы ассоциируются с проведением превентивных мероприятий.
-Послесобытийные методы управления рисками — осуществляемые после наступления ущерба и направленные на ликвидацию последствий. Эти методы направлены на формирование финансовых источников, используемых для покрытия ущерба. В основном это методы финансирования риска (Risk financing, Risk financing to pay for losses).
Методологическое и практическое обоснование разработки системы оценочных показателей (СОП) для повышения эффективности риск - менеджмента предпринимательских структур
Исходя из представленного выше материала следует, что основу эффективного риск - менеджмента предпринимательских структур составляет качественно проведенная диагностика рисков. При этом все риски предпринимательских организаций априори можно причислить к одной из двух групп:
1. Статические риски, т. е. риски, которым подвержена предпринимательская организация в какой — либо конкретный момент времени и соответствующие ее состоянию «ничего не меняем в избранной стратегии развития»;
2. Динамические риски, т.е. риски, которые порождаются реализацией новой выбранной стратегии развития предпринимательской организации.
В рамках данного исследования мы сконцентрируем свое внимание на рисках второй группы. В связи с чем, очевидно, их выявлению должна в обязательном порядке предшествовать процедура разработки стратегии развития (позиционирования) предпринимательской организации, а разработка стратегии, в свою очередь, - основываться на результатах анализа ее текущего состояния.
И по нашему мнению, для проведения всех этих процедур (диагностики текущего состояния предпринимательских организаций, разработки стратегии их позиционирования, определения рисков позиционирования с последующей разработкой программы их минимизации/исключения) может быть использована единая система показателей. Использование такой системы обеспечивает единство информационного пространства, в рамках которого осуществляется проведение важнейших процедур риск - менеджмента и менеджмента предпринимательских организаций, что, очевидно, способствует повышению их качества и результативности.
Для обоснования возможности разработки единой системы показателей мы приведем результаты анализа: - методов и инструментов (включая показатели) диагностики текущего состояния предпринимательских структур; - методов и инструментов (включая показатели) реализации стратегии развития предпринимательских структур; - методов и инструментов диагностики рисков, связанных с реализацией стратегий предпринимательских структур. В ряде фундаментальных источников" в качестве основных показателей состояния предприятий, осуществляющих предпринимательскую деятельность, рассматриваются их прибыльность и эффективность. Как правило, понятие эффективности сводится к рентабельности предприятия. Различают следующие виды рентабельности24: 1) рентабельность производства (рентабельность производственных фондов) - Рп, которая рассчитывается по формуле: Р»=ОПФП+ЯОСШ% где П - общая (валовая) прибыль за год (или другой период); ОФП - среднегодовая стоимость основных производственных фондов; НОС - среднегодовой остаток нормируемых оборотных средств. 2) рентабельность собственного капитала Рк, который характеризуется размером уставного фонда (акционерного капитала); PX= 1QQ9S где П - чистая прибыль (с учетом уплаты процентов за кредит), Кс - собственный капитал, величина которого принимается по данным баланса и равна сумме активов за минусом долговых обязательств; 3) рентабельность совокупных активов Ра - характеризует эффективность использования всего наличного имущества предприятия: где Ka - средняя сумма активов баланса предприятия; 4) рентабельность продукции Рпр0д. характеризует эффективность затрат на ее производство и сбыт: iV =- -100%.
Все приведенные показатели, в самом деле, представляются весьма полезными для оценки эффективности деятельности предприятия. Исключение, на наш взгляд, составляют показатели рентабельности производства и совокупных активов. Ибо, очевидно, что чем выше износ основных производственных фондов и имущества предприятия, тем показатели их рентабельности будут выше. Проводя анализ значений данных показателей, данное обстоятельство следует иметь ввиду в первую очередь, дабы не допустить их неверной трактовки.
Специалисты - практики" в качестве основных индикаторов эффективности деятельности предприятий помимо «безусловных» прибыли и рентабельности называют также: рыночную стоимость предприятия, долю рынка, Лнгелин Д. «В состоянии эффекта». Журнал «Бизнес», №40, 2005 темпы роста продаж, прирост товарооборота (количества покупателей), динамику возврата инвестиций. При всей полезности приведенных показателей следует указать, что они являются в самом деле лишь индикаторами эффективности, ибо не содержат информации о затратах, которые были произведены для того, чтобы достигнуть результатов, отражаемых данными показателями. Тогда как расчет эффективности - это соотнесение полученных результатов (какого либо процесса, деятельности и т.д.) с затратами, произведенными для того, чтобы достигнуть этих результатов. Стоимость предприятия мы считаем одним из важнейших показателей для оценки эффективности деятельности предприятия. Он исчисляется несколькими способами, в том и числе и наиболее, по нашему мнению, адекватным, способом дисконтированных денежных потоков26. Основной и наиболее существенный недостаток показателя рыночной стоимости предприятия - отсутствие четких методик выявления. и, расчета рисков, оказывающих влияние на будущие денежные потоки и прибыль предприятия.
Методики определения текущего, состояния и позиционирования предпринимательских структур
Приступим к разработке методики определения текущего состояния предприятия с использованием представленной в таблице 2.2. СОП и построению ее алгоритма. Отметим, что определение текущего состояния предприятия подразумевает, с нашей точки зрения, первоочередное выявление его проблем. В этой связи эту методику определения текущего состояния предприятия мы будем называть также и методикой выявления его проблем.
Инструментальную базу методики составляет диагностическая матрица (рис. 2.1). В ее основе лежит набор показателей, приведенный в таблице 2.2. Матрица построена по принципу соотнесения показателей деятельности управленческой подсистемы с показателями состояния других подсистем предприятия. Иными словами, она институализирует тезис о том, что вся ответственность за результаты функционирования и развития каждой подсистемы и предприятия в целом лежит на управленческой подсистеме.
По строкам диагностической матрицы расположены показатели деятельности производственно - технологической, экономико-финансовой финансовой, социально - кадровой и экологической подсистем предприятия, а по столбцам - показатели подсистемы управления, которые, как мы предлагаем считать, характеризуют также деятельность предприятия в целом. В клетках матрицы («узлах»), образующихся на пересечении столбцов и строк, в первую очередь требуется проставить оценки взаимовлияния этих показателей друг на друга.
Качественный и количественный анализ взаимосвязей показателей с помощью приведенной матрицы являет собой основу процедуры комплексной диагностики проблем предприятия, которую мы представим далее. Подчеркнем, что в качестве основного диагностического инструмента мы выбрали именно матрицу потому, что она, в силу «двухмерно сти», позволяет рассматривать не только сами показатели, но и взаимосвязи между ними. А значительная часть проблем предприятия, что неоднократно отмечалось нами выше, порождается не только состоянием каких - либо элементов, непосредственно участвующих в процессе его деятельности, но и взаимовлиянием (сильным, слабым, позитивным, негативным) этих элементов друг на друга.
Диагностическая матрица содержат полный набор «узлов», состояние которых определяет результаты деятельности каждой подсистемы и предпри ятия в целом. В предложенной матрице эти «узлы» представлены на самом верхнем уровне иерархии — уровне показателей подсистем. Однако, путем детализации показателей, представленных в строках и столбцах, могут быть получены матрицы, позволяющие «вскрывать» проблемы, возникающие на уровне подразделений предприятия.
Кроме того, для выявления «внутриподсистемных» проблем могут быть использованы матрицы, по строкам которых расположены показатели деятельности подсистем, а по столбцам - элементы этих подсистем. Пример такой матрицы, предназначенной для выявления проблем производственно -технологической подсистемы, приведен на рис. 2.2.
Итак, представим процедуру диагностики проблем предприятия с использованием СОП (таблица 2.2), а также диагностических матриц (рис. 2.1, 2.2). Далее мы будем называть данную процедуру также процедурой комплексной (матричной) диагностики проблем. 1. Рассчитываются значения показателей деятельности всех подсистем предприятия; 2. Определяются главные «проблемные» показатели предприятия. Формулируются основополагающие проблемы предприятия; 3. Определяются «проблемные» показатели подсистем (показатели подсистем, наиболее тесно связанные с главным «проблемным» показателем предприятия). Формулируются проблемы подсистем, порождаемые «проблемными» показателями подсистем; 4. Рассчитываются значения показателей состояния»элементов подсистем; 5. При помощи матрицы для диагностики локальных проблем подсистем определяются «проблемные» показатели элементов подсистем (показатели элементов подсистем, наиболее тесно связанные с «проблемным» показателем этих подсистем). Формулируются «внутриподсистемные» проблемы, порождаемые неудовлетворительным состоянием элементов этих подсистем; 6. При помощи матрицы для диагностики проблем взаимодействия между подсистемами определяются и формулируются проблемы, порождаемые неудовлетворительным состоянием этого взаимодействия Проведение диагностики проблем предприятия по предлагаемой методике позволяет выявить: - проблемы предприятия в целом (о них свидетельствуют далекие от желаемых значения показателей состояния управленческой подсистемы), - укрупненные проблемы подсистем предприятия (на них указывают более низкие, по сравнению с желаемыми, значения показателей состояния всех остальных подсистем), - детальные проблемы подсистем предприятия (они определяются пу тем анализа взаимодействия показателей, описывающих состояние подсистем и элементов этих подсистем), - проблемы, порождаемые взаимодействием подсистем (они идентифицируются путем анализа взаимовлияния показателей подсистемы управления и остальных подсистем с использованием матрицы).
Диагностика, как мы уже упоминали выше, является лишь одним из этапов управления. Тем этапом, который предшествует выбору стратегии развития предприятия, а также во многом предопределяет набор инструментов реализации этой стратегии. Предложенные в таблице 2.2 показатели деятельности подсистем предприятия и предприятия в целом (в качестве которых мы предложили использовать внешние показатели управленческой подсистемы) можно рассматривать как базу для разработки стратегии его развития. Речь идет, прежде всего, о стратегии позиционирования предприятия в экономической и социальной среде региона, страны, мира. Для этого вполне достаточно использовать ряд внешних показателей деятельности подсистемы управления. Конечно, при этом следует иметь ввиду, что эти показатели являются взаимосвязанными, причем не только между собой, но и с внутренними показателями.
Итак, выбирая вектор развития предприятия, необходимо определить наиболее значимый показатель деятельности предприятия, значение которого требует «улучшения» в первую очередь, а показатели подсистем, ввести в режим соподчинения и гармонизации с наиболее значимым показателем и друг с другом. Это и позволит перевести стратегию позиционирования предприятия на операционный уровень. Рассмотрим логику позиционирования предприятия с использованием СОП. Позиционирование предприятия является, по сути, актом выбора стратегии его развития в условиях конкурентной отраслевой среды и сложившейся социально - экономической ситуации в регионах продаж производимой им продукции. Балансировка (т.е. приведение в гармоничное состояние) показателей деятельности предприятия предоставляет возможность повышения результативности выбранной им стратегии и уменьшения различного рода нестыковок при ее реализации, являясь, таким образом, одним из эффективных управленческих инструментов.
На наш взгляд, после выбора стратегии целесообразно «скомпоновать» все направления необходимых преобразований в рамках предложенных нами производственной, финансово - экономической, социально - кадровой, экологической и управленческой подсистем. Другими, словами, мы предлагаем провести детализацию стратегии не только по четырем ее составляющим, приведенным Р.Капланом и Д.. Нортоном, но и по объектам, которые непосредственно участвуют в реализации стратегии.
Разработка принципов формирования программ управления рисками позиционирования предпринимательских структур
Приведем наше видение цикла управления рисками позиционирования и раскроем содержание каждого из его этапов. При этом содержательные характеристики каждого этапа мы по необходимости будем давать, ориентируясь на решение задачи профилактики рисков позиционирования. Итак, цикл управления рисками должен включать, с нашей точки зрения, этапы, представленные на рис. 3.6.
В представленном цикле речь идет как об управлении отдельном риском, так и их совокупностью. Для успешного управления каждым риском и их совокупностью очень важно, чтобы каждый последующий этап цикла риск -менеджмента «стыковался» с предыдущим. С этой целью ниже мы приведем требования к входной и выходной информации, необходимой для проведения каждого этапа цикла управления рисками позиционирования.
Если на предприятии существует централизованная служба управления рисками, то работы, составляющие содержание каждого этапа цикла управления рисками позиционирования, выполняются в основном ее силами при непременном привлечении сотрудников тех подразделений, которые подвержены воздействию рисков позиционирования в наибольшей степени. Если же такой службы нет, то работы распределяются между подразделениями предприятия. Однако, наличие единого координирующего центра является обязательным условием успешной реализации процесса управления рисками. В качестве такого центра в зависимости от масштаба предприятия и его рисково го спектра может выступать специально назначенный риск-менеджер, а также заместители гендиректора предприятия по развитию или финансам.
Наиболее эффективным методом управления рисками позиционирования является «программный». Однако мы хотим подчеркнуть, что формирование программ управления рисками позиционирования возможно лишь при осознании топ - менеджментом предприятия того факта, что практически все риски взаимосвязаны, и даже их умеренное взаимовлияние может породить масштабный синергетический эффект.
Рекомендаций по формированию программ управления рисками немного. Смеем утверждать, что наиболее полно они изложены в работе «Управление рисками фирмы: программы интегративного риск - менеджмента» . Используя данные рекомендации, мы приведем один из возможных вариантов формирования программы, направленной на блокирование/минимизацию рисков, рассматриваемых в контексте настоящей работы, а именно, рисков позиционирования.
Следует прежде всего заметить, что существует множество различных принципы формирования программ управления рисками. В зависимости от величины возможных потерь в результате свершения риск - событий формируются: - программа управления критическими рисками - программа управления существенными рисками - программа управления умеренными рисками - программа управления несущественными рисками (если есть такая необходимость) Кроме того, программы управления рисками могут быть сформированы в разрезе наиболее значимых показателей позиционирования деятельности предприятия, его подсистем и элементов этих подсистем. Мы предложим структуру интегральной программы управления всей совокупностью рисков предприятия (рис. 3.7), включающей в себя подпрограмму управления рисками позиционирования. 130 Естественным продолжением программы интегрального управления рисками должно стать обучение персонала предприятия. Такова процедура формирования программы интегративного управления рисками, включающая в себя подпрограмму управления рисками позиционирования. При этом мы хотим подчеркнуть, что выбор разумного оптимума в соотнесении расходов на защиту от возможных потерь и величины этих потерь составляет главную задачу программного управления рисками. И решение ее считается эффективным, если предприятие максимально снижает уровень потенциальных потерь при минимальных расходах, затраченных на это снижение. Некоторые ученые считают, что основная классификация предпринимательских рисков делается на основе и в результате построения карты рисков. Эта классификация позволяет систематизировать предпринимательские риски по факторам риска, объектам риска, видам и величине потерь, степени их вероятности. Карта риска - графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота-его возникновения.
Карта рисков как бы материализует риски, делает их очевидными, позволяет оценить обстановку, принять решение, спланировать «боевую» операцию и нанести разгромный удар по предпринимательским рискам. Карта рисков иногда просто не дает вам заблудиться в дебрях мира бизнеса и не завязнуть в «болоте» неразрешимых проблем. Карта рисков помогает найти путь достижения целей Вашего бизнеса с наименьшим риском потерпеть поражение. Карта рисков обычно оформляется как таблица, в столбцы которой заносятся все объекты риска, подлежащие защите, а в строки - все актуальные внешние и внутренние факторы. В.ячейках на пересечении строк и столбцов указываются конкретные риски по формуле: величина потерь и их вероятность. Такое графическое отображение рисков позволяет ясно представлять конкретные потери как результат влияния конкретных факторов на конкретные объекты риска.
Наряду с двухмерной картой риска строятся трехмерные карты, отражающие динамику изменения рисков с течением времени или различные вероятные сценарии развития событий. Для построения карты рисков возьмем в пример- исследуемые предпринимательские структуры ООО НПП «КМЭ СТОЛИЦА», ОООНПО « Пульс» ООО НПО «Пульс» - одно из направлений деятельности этой структуры производство стальных дверей различной конфигурации - это бизнес высокого риска, к примеру, цех может сгореть, конкуренты могут выбрать более низкую ценовую политику, возможна вероятность кражи продукции, сырья, инвентаря. Риск потерпеть убытки и даже разориться, очень велик, но при этом и дело весьма прибыльное. Рассмотрев наиболее полно всю совокупность факторов, которые оказывают влияние на формирование и реализацию общей стратегии организации, необходимо отобрать самые весомые и составить стратегическую карту организации. Концепция сбалансированной системы показателей предполагает формирование стратегической карты организации в рамках четырех проекций: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие. Следует отметить, что некоторые сферы деятельности организации остаются в данном случае без внимания. Так, например, маркетинговая деятельность компании не выносится на стратегическую карту, хотя и взаимоотношения с клиентами, и ценообразование, и совершенствование продукта напрямую связано с этим аспектом деятельности организации. Кроме того, недостаточно внимания уделено разработке продукта производства (товар, товарный ассортимент). Проекция «Обучение и развитие» является наиболее неоднозначно истолкованной и включает в себя управление нематериальными активами, а также совершенствование их качества.
