Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические основы управления предприятием 7
1.1. Содержание и принципы управления 7
1.2. Методические подходы к принятию управленческого решения 15
1.3. Динамика организационных структур в промышленности 25
2. Методические подходы к согласованию интересов 33
2.1. Диагностика конфликтов и согласование интересов 33
2.2. Нормативные подходы и сфера их применения 41
2.3. Экспертные методы и снижение уровня неопределенности 50
3. Анализ экономического состояния и управленческих процессов в ОАО "Апатит" и его подразделениях 62
3.1. Экономические тенденции и управление предприятием . 62
3.2. Нормирование и производительность труда 73
3.3. Отдельные направления согласования внутренних интересов 82
4. Концептуальные подходы к согласованию внутренних интересов на промышленном предприятии 91
4.1. Структуризация интересов на предприятии 91
4.2. Стратегический выбор и корпоративные отношения 103
4.3. Методические подходы к рационализации численности . 111
4.4. Согласование интересов и бюджетирование 121
Заключение 131
Литература 135
Приложения: 144
1) опросный лист состояния производственных и трудовых отношений на предприятии
2) опросный лист по изучению состояния и тенденций развития корпоративных отношений
3) опросный лист по определению рейтинга структурных подразделений
- Содержание и принципы управления
- Диагностика конфликтов и согласование интересов
- Экономические тенденции и управление предприятием .
- Структуризация интересов на предприятии
Введение к работе
Актуальность. Управление крупным промышленным предприятием по существу представляет собой процесс постоянного согласования интересов для решения стратегическиих и тактических задач между собственниками, менеджментом и рабочей силой, различными структурными подразделениями и сферами деятельности. Причем организационно оно (согласование) протекает в сложных и противоречивых условиях переходной экономики, когда не только происходит смена критерия деятельности с целевого на эффективность, но и наблюдается утрата многих проектных ориентиров вследствие разрушения традиционных связей и меняющейся конъюнктуры сбыта продукции.
В методическом аспекте состояние отечественного менеджмента также противоречиво, так как формально провозглашенный переход от административных подходов к преимущественно рыночным не сформировал себе адекватный механизм взаимодействия по всей цепочке планирования, организации, мотивации и контроля. Важным элементом этого механизма служит выявление и согласование интересов, которое, в свою очередь, выступает необходимым этапом в принятии управленческих решений.
В исследовании не ставилась задача рассмотреть все методы и согласовать все интересы, а была сделана попытка выделить наиболее важные из них для конкретного предприятия. Что касается методов, то подробно рассмотрены только два из них (нормативный и экспертный), как отвечающие соответственно высокой и крайне низкой степени информационной обеспеченности и определенности принятия управленческого решения. При этом принималось во внимание, что в "чистом" виде методы практически не применяются: в разработке экономических нормативов используются те или иные статистические приемы, а в математическом моделировании могут применяться различные нормативы. Достаточно тесно переплетены также логические и экспертные методы. Однако наиболее эффективным в управленческой теории и практике обычно является комбинирование методов.
Таким образом, если не основной, то достаточно важной задачей современного менеджмента на крупном промышленном предприятии является структуризация интересов, их диагностика и систематизация подходов к согласованию при принятии управленческих решений. Внутренняя противоречивость этих процессов и необходимость выработки соответствующего методического аппарата определяет актуальность исследования.
В качестве объекта исследования выбрано крупное горно-химическое предприятие ОАО "Апатит" со сложной производственной и организационной структурой.
Предметом исследования является процесс согласования внутренних
интересов в ходе управления промышленным предприятием как важный
фактор стабильности производственной деятельности.
^..'.їііЛЛЬНАЯ | . .іБЛИОТЕКА
1 С. Петербург /<ЛП «
* оэ *УпуЛА 3
Методология исследования базируется на трудах отечественных и зарубежных ученых и практиков в области теории организации и управления предприятием, конфликтологии и согласительных процедур, нормативных актах в сфере управления производством.
В качестве инструментов исследования использованы методы статистического и факторного анализа, системный подход, нормативные методы и методы логических построений. Учитывая специфику предмета исследования и наличие в ней скрытых (латентных) процессов, широко использовался экспертный метод.
Информационную базу исследования составляли статистические отчеты по предприятию, данные бухгалтерской отчетности и оперативного учета, планы и прогнозы развития предприятия, материалы интервьюирования и анкетирования.
Теоретическую основу исследования составили труды крупнейших зарубежных (Мескон М., Хедоури X., Хаммер М., Ансофф И., Менар К., Макконел К., Карлоф Б., Обэр-Криг Д., Хан Д. и др.) и отечественных (Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.П., Клименко В.Л., Фатхутдинов Р.А., Глушенко В.В., Табурчак П.П., Садчиков И.А., Кибиткин А.И., Тумин В.М. и др.) ученых-специалистов в области управления предприятиями.
Целью работы является решение научной проблемы совершенствования процесса управления на крупном предприятии на основе структуризации внутренних интересов и разработки методических подходов к их согласованию.
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих основных задач:
Изучить принципы и особенности управления крупным промышленным предприятием в условиях переходной экономики.
Исследовать роль и механизм согласования интересов (противоречий) в процессе управления.
Провести анализ экономических тенденций на промышленном предприятии ОАО "Апатит", в том числе в сфере нормирования и производительности труда.
Выявить и классифицировать направления согласования внутренних интересов на предприятии.
Разработать методические подходы к согласованию интересов в отдельных, наиболее важных сферах управления.
Защищаемые положения
в переходной экономике в деятельности промышленного предприятия возникают дополнительные усложняющие факторы и противоречия, что объективно обуславливает необходимость повышения внимания к согласительным процедурам;
выявление, структуризация и согласование интересов в процессе управления промышленным предприятием является более эффективным инструментом, чем деятельность на последующих стадиях, в частности, при появлении противоречий и конфликтов;
управленческие процессы требуют применения широкого спектра методов подготовки управленческих решений, к основным из которых могут быть отнесены нормативные и экспертные, как отвечающие полюсам этого спектра с точки зрения определенности информации;
для получения объективных результатов в согласовании интересов на основании стандартных методических подходов на предприятии необходимо разрабатывать систематизированные и адаптированные наборы методов, включая комбинированные методы.
Научная новизна исследования заключается в том, что:
На основе изучения отечественных и зарубежных подходов обоснована эффективность предварительного и системного согласования интересов по отношению к процедуре разрешения противоречий и конфликтов.
Проведена классификация интересов в структурном подразделении крупного предприятия по направлениям (управление предприятием, цехом, участком, условия труда и отдыха, условия оплаты труда и т.п.) и по категориям персонала.
Обоснованы новые направления применения экспертных и нормативных методов и их сочетания в отдельных сферах управления крупным предприятием, в том числе в корпоративных отношениях и распределении ресурсов.
Предложена система методических подходов (административный, административно-нормативный, нормативный, экспертно-нормативный, экспертный и хозрасчетный) к регулированию численности структурных подразделений промышленного предприятия.
Адаптировано понятие "нормативного метода" для целей исследования, рассматривающего его как документально оформленное обоснование (решение), определяющее масштабы (ограничения, условия, правила и т.д.) различных управленческих, производственных и трудовых процессов на предприятии.
Апробация и практическое применение исследования.
Результаты исследования докладывались на научной конференции "Темпы и пропорции социально-экономических процессов на российском Севере" (Апатиты, 2001 г.), международной конференции "Темпы и пропорции социально-экономических процессов в регионах Севера" (Апатиты, 2003 г.), на заседаниях научно-исследовательских отделов и Ученого совета Института экономических проблем КНЦ РАН.
Отдельные результаты исследования нашли практическое применение при регулировании численности персонала структурных подразделений ОАО "Апатит". Предложенные методические подходы могут быть использованы в дальнейшей практике согласования интересов на различных уровнях управления, в частности, при формировании корпоративных отношений.
Практическая значимость исследования состоит в том, что в нем обоснованы методические подходы к согласованию интересов на промышленном предприятии, и, следовательно, к более качественному
принятию управленческих решений. Частично предложенный в работе инструментарий уже использовался в практике работы ОАО "Апатит".
Публикации: по теме диссертации опубликовано 9 печатных работ с личным участием автора 6.6 п.л.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы из 131 наименования, 3 приложений. Основное содержание работы изложено на 134 страницах, включая 21 таблицу и 6 рисунков.
Содержание и принципы управления
Вопросы организации и управления производством в любой системе являются основополагающими, им посвящено практически неограниченное число как теоретических, так и прикладных» научных исследований. Однако нельзя сказать, что сейчас в их отношении имеется единое мнение. Например, встречается трактовка управления, как элемента, функции организационных систем различной природы (в том числе социальных), обеспечивающие сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ [1,с.125].
В специализированной экономической литературе приводятся более направленные формулировки, например "Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации" [2, с.435]. Хотя, очевидно, что это понятие тоже не точно отражает, во-первых, процесс управления — движение информации в системе с обратной связью. Во-вторых, здесь нужен и объект управления, которым может быть не только организация, но и ее подразделения, или более крупные объекты, такие, как объединения организаций, регионы, международные сообщества и т.п.
Поэтому в дальнейшем мы будет придерживаться хотя и адаптированной, но наиболее общей формулировки: "Управление - это сознательное целевое воздействие со стороны субъектов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты". Имея в виду, что как процесс это прежде всего движение информации в рамках организационных структур, основными элементами которого являются уже упоминавшиеся планирование, организация, мотивация и контроль.
Для дальнейших выводов введено еще одно определение. Как известно, термин "предприятие" исключен Гражданским кодексом Российской Федерации из оборота, он используется только в отношении государственных и муниципальных унитарных предприятий, создаваемых на правах хозяйственного ведения или оперативного управления. Однако ниже этот термин будет применяться гораздо шире, то есть и в отношении всех видов хозяйственных товариществ и обществ [4, с.92]. Под предприятием будет подразумеваться экономическое содержание, а именно субъект хозяйствования, созданный с целью извлечения прибыли и обладающий для этого необходимыми правами и ответственностью. В более детальном изложении это самостоятельный хозяйствующий субъект, который на основе использования собственного и заемного имущества производит и реализует продукцию и услуги. Предприятие имеет право заниматься любой хозяйственной деятельностью, не запрещенной законодательством и отвечающей целям, предусмотренным Уставом, имеет права юридического лица, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием.
Достаточно неоднозначно и понятие "крупное предприятие", последние десять лет сколько-нибудь серьезных попыток в отношении такой классификации не предпринимается. Можно было бы относить к ним все, что выходит за сферу малого бизнеса, однако это будет выглядеть как слишком расширительное толкование. Поэтому на данной, предварительной стадии, перед аналитическими разделами, мы будем считать в этой категории таких хозяйственных субъектов, которые обладают иерархической организационной структурой управления (центральный аппарат, цеха, участки, бригады) и имеют численность персонала не менее тысячи человек [5, 6, 7, 8, 9, 10].
Проблемам организации и управления производством всегда уделялось большое внимание в зарубежных экономических исследованиях. К классическим относятся труды таких зарубежных исследователей, как Мескон М., Ансофф И., Хедоури X., Хан д„ Макконел К., Обэр-Криг Д. и др. [11,12,13, 14,15,16,17].
90-е годы прошлого века характеризовались очередным, уже пятым "прорывом" в менеджменте. Для него отмечаются три особенности. Первая - связана с некоторым возвратом к прошлому и отказу от того, что информатика и финансы всесильны. Осознанием важности и приоритетности материальной, технологической базы современного выпуска продукции и оказания услуг. Параллельно с этим наблюдается вторая тенденция, касающаяся уже социальных, поведенческих аспектов — усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участия рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности. Наконец, третья особенность этого периода — усиление международного характера управления, его интернационализация [12, 13, 14]. На методических подходах к принятию управленческого решения и организационных структурах мы остановимся позже, а пока отметим, что содержание управления основывается на элементах теории организации. Экономика организаций как новое, специфическое направление экономической науки сформировалось относительно недавно, в последней четверти минувшего века. Ее предмет — экономические единицы, рассматриваемые,, как структурированные комплексы; характеристики структуризации играют главную роль в понимании самой природы этих единиц и их взаимоотношений. В этом аспекте понятие организаций очень широко, оно включает такие макроэкономические категории, как рынки, денежное обращение, национальные хозяйственные системы, фирмы, домохозяйства и т.п.
Глобальность макроэкономического анализа приводила к тому, что решающее значение элементарных экономических составляющих в поведении системы слишком долго игнорировалось. Особенно - ключевая роль отношений, которые определяются и реализуются этими составляющими, в объяснении структурных характеристик экономики и причин поведения на макроуровне [17, 18].
Учитывая многообразие и сложность причинно-следственных связей между организациями различных уровней или между структурными и функциональными видами организаций и ограниченные возможности изложения, в настоящей главе рассматривается только такая экономическая единица, как предприятие.
Основными элементами организации в этом случае выступают цель создания (деятельности), структура, технология, финансы, управление, персонал. Определение цели может быть задано двояким образом - для внешних участников, пользователей продукции, контролирующих органов, а также для элементов внутренней структуры, включая сотрудников, участвующих в процессе функционирования. В первом случае это завоевание устойчивого положения на рынке и его удержание для получения прибыли. Во втором — совершенствование использования всех видов ресурсов для минимизации издержек при обеспечении необходимого качества продукции.
Диагностика конфликтов и согласование интересов
Управление крупным промышленным предприятием - сложный и противоречивый процесс, в котором результат определяется именно тем, насколько хорошо в нем учтены и согласованы самые различные факторы,, как правило, выражающие состояние внешней и внутренней среды, интересы структурных подразделений, групп персонала, собственников и менеджеров, отдельных работников и т.п. При этом обычно выделяют во временном аспекте оперативные (текущие) и перспективные (прогнозные) решения.
С точки зрения процедуры управления - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели предприятия, в основе которого лежит движение информации в системе с обратной связью. Основной элемент системы — принятие управленческих решений, при этом методы, используемые для принятия, зависят как от уровня решения, так и от состояния имеющейся информации. Методология разработки управленческого решения определяется такими факторами, как наличие и вид информации, характеризующие внешнюю и внутреннюю среду объекта управления; время, располагаемое на разработку, принятие и реализацию управленческого решения; тип менеджмента как совокупность цели управления и алгоритма принятия решения и др.
В качестве основных методов, используемых при принятии управленческих решений, автор в настоящей работе считает необходимым выделить нормативные и экспертные. Конечно, число их больше, существуют логические и аналитические методы, статистические и математические и т.п., но для управления предприятием два приведенных можно считать доминирующие, особенно учитывая, что в "чистом" виде они практически не применяются. Так, при разработке экономических нормативов используются те или иные статистические приемы, а в математическом моделировании могут применяться различные нормативы. Достаточно тесно переплетены также логические и экспертные методы.
Необходимо отметить и еще одну особенность. Нормативные методы преобладают при оперативном управлении, а экспертные — при перспективном. Хотя часто лучшие результаты дает их сочетание. В ряде работ, например, показан экспертно-нормативный подход в планировании производственных программ и инновационных проектов [41, 42, 43, 44].
Нормативные методы в настоящем исследовании понимаются в самом широком смысле, т.е. как документально оформленные решения, в том числе выраженные в цифровом виде, определяющие масштабы (ограничения, условия, правила и т.п.) различных организационных процессов на предприятии. Основным элементом и инструментом этих. т методов выступают нормативы и нормы. В силу направленности основное внимание будет уделено экономическим и правовым аспектам, при этом необходимо иметь в виду, что любые нормы (нормативы), включая экономические, могут действовать в управленческом процессе только после соответствующего правового оформления.
Экспертные методы используются при принятии решений в процессах, параметры которых либо полностью, либо частично не поддаются предметному описанию или формализации, в условиях большой неопределенности среды функционирования объекта и рыночной среды, отсутствия достаточно представительной и достоверной статистики. Наиболее широко методы применяются при средне и долгосрочном прогнозировании новых рынков, новых областей производства, в случаях, когда формальные методы и модели неэффективны. Автор считает, что экспертные методы могут найти достаточно широкое применение и во внутрипроизводственных процессах, в оценке деятельности структурных подразделений, бюджетировании, некоторых направлениях акционерной и корпоративной деятельности и -т.п.
Как управленческие процессы в целом, так и каждое управленческое решение в отдельности преследуют определенные цели и вынуждены учитывать многочисленные ограничения по времени, ресурсам, противодействиям и т.п. Реализация любого управленческого решения в той или иной мере изменяет сложившийся порядок, а, следовательно, и баланс интересов в соответствующей сфере. С другой стороны, как отмечалось в первой главе диссертации, само решение вызревает только в случае объективной его необходимости, то есть определенного рассогласования интересов, наличия конфликтной ситуации.
В силу того, что люди (группы людей, структурные подразделения предприятия) преследуют различные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях в процессе разработки, принятия и реализации решений возникает необходимость согласования интересов, то есть ликвидации или снижения интенсивности конфликтов. Конфликт может вызвать снижение эффективности, блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выполнение, повышать риски.
Смена парадигмы и критериев экономического развития в переходный период определила появление новых сфер, в которых необходимо регулирование интересов: прохождение процессов приватизации;
структурная перестройка и изменение ценообразования в промышленности;
нестабильное экономическое положение, в частности низкий уровень доходов основной части работников предприятий и населения в целом.
Важное значение для возникновения и протекания конфликтов переходной экономики имеет то обстоятельство, что часть специалистов и менеджеров руководствуются в своих действиях стереотипами, институциональными нормами социализма и административной экономики. С другой стороны, пока слабо внедрились и не всегда верно понимаются нормы и правила рыночной экономики.
Ограниченный, неконкурентный характер большинства рынков и их органическая связь с органами государственного управления приводит к тому, что на территориальном и отраслевом уровне также отсутствует работоспособный механизм согласования интересов. Более того, в этих условиях власть сама может становиться источником конфликта.
Экономические тенденции и управление предприятием .
За время существования "Апатит" пережил подъемы и спады, . „„_.. кризисные ситуации и времена стабильности. В первые годы работы в. ..-..,... структуру предприятия входили Кировский рудник и АНОФ-1, введенная в эксплуатацию в 1931 г. Послевоенный период стал периодом интенсивного строительства и наращивания производственных мощностей. В 1953 году для расширения мощностей апатитовой промышленности был создан трест "Апатитстрой, который и стал основным подрядчиком, обеспечившим последующие стадии:
Выработав в 1988 г. 20.041 млн т апатитового концентрата, предприятие достигло максимального годового уровня производства. В этот период на подземных горных работах максимального развития по добыче достигли действующие горизонты Кировского, Юкспортского и Расвумчоррского - рудников с суммарной мощностью по добыче руды 20 млн т в год. В 1985 - -т году вышел на максимальную производительность по добыче руды (28- = млн т в год). Центральный рудник с запасами руды 340 млн ти содержанием Р2О5 - 17.5%. В 1989 году достиг проектной производительности - 13 млн т в год - Восточный рудник, который имел запасы руды 230 млн т с содержанием P2Os более 14% (54).
События, которые произошли в нашей стране с начала 90-х годов, крайне негативно отразились на всех аспектах деятельности предприятия, преобразованного в акционерное, а затем и в открытое акционерное общество "Апатит", и в первую очередь на реализации программ сохранения рудно-сырьевой базы. Из-за отсутствия платежеспособного спроса на апатитовый концентрат его производство в 1994 г. сократилось до 6.0 млн т.
Положение усугубляется необходимостью содержания основных фондов, построенных под мощности, в 3 раза превышающие фактические объемы производства, а также объектов соцкультбыта городов Кировск и Апатиты, поскольку предприятие является градообразующим. Низкое использование мощностей привело к значительному росту всех элементов затрат на производство; финансовое положение резко ухудшилось, и, как следствие, возможности поддержания, и развития производства были сведены к минимуму, реально встал вопрос о дальнейшем существовании предприятия.
Структуризация интересов на предприятии
Сфера согласования интересов чрезвычайно обширна, по существу, она охватывает все направления деятельности предприятия, которые предполагают использование тех или иных ресурсов, в частности рабочей силы. Даже полностью автоматизированные производства так или иначе включенные в общий процесс, взаимодействуют с другими структурными подразделениями и влияют на общие результаты деятельности предприятия, т.е. могут быть причиной конфликта.
Основные теоретические подходы и классификационные признаки направлений согласования рассматривались во второй главе, поэтому здесь будет предпринята попытка с их использованием подойти к выделению интересов применительно к конкретному предприятию - ОАО "Апатит" и отдельных его цехов.
Одним из таких направлений является согласование оценки вклада, связанное с различиями в оценке значимости собственного вклада в успех или неудачу дела со стороны его участников. Конфликты возникают при распределении дохода (прибыли) между самостоятельными (юридическими лицами) участниками производственной (финансовой) "цепочки" или размера вознаграждения между структурными подразделениями предприятия. Однако в первом случае это внешние для предприятия согласования. К наиболее часто встречающимся внутренним проблемам относятся конфликты между структурными подразделениями, обеспечивающими выполнение различных функций или этапов выпуска продукции.
Например, в ОАО "Апатит" известна необходимость такого рода согласований между конструкторским бюро или центральной технологической лабораторией и структурными подразделениями (обогатительными фабриками, ремонтно-механическим, ремонтно-монтажным цехами и т.п.), реализующими их разработки. Договорной процесс в этом случае осуществляется не только и даже не столько на межцеховом уровне, сколько координацией руководства объединения, как наиболее заинтересованного в инновационных процессах.
При этом возможен конфликт еще одного рода: выпуск новой продукции и освоение новых рынков всегда дорогостоящий и достаточно рискованный процесс, требующий выделения дополнительных ресурсов на свое проведение. Даже сам расчет потребных ресурсов, как правило, слабо формализуем, особенно если речь идет об исследовательской работе. Часть инновационного процесса выполняется за пределами предприятия, однако, в любом случае необходимо изъятие части ресурсов сегодня в пользу устойчивой деятельности и развития в будущем. Все структурные подразделения должны четко понимать собственный интерес в этом временном "ущемлении", так как только стабильность сбыта и диверсификация производства является основным условием их собственной деятельности, даже если они с этими процессами непосредственно не связаны.
При внешних конфликтах вариантом разрешения может служить как договорной процесс, так и административный подход при создании вертикально-интегрированных структур.
Частным случаем согласительных процедур оценки вклада может быть вариант оценки загрузки. У работников создается мнение, или имеется объективная информация, что за одинаковую работу они получают различное вознаграждение. Или, наоборот, что за работу разного объема или в более сложных условиях они получают такую же заработную плату. Кстати, подобные конфликты могут возникать и между структурными подразделениями, если при росте загрузки им не выделяются соответствующие ресурсы в сопоставлении с другими цехами. Разрешить такие конфликты можно, ранжируя работы по тяжести, условиям и т.д. Затем эти ранги используют для выравнивания нагрузки. Как на стадии анализа, так и при подготовке решения в этом случае целесообразно применять экспертные методы.
Наконец, несогласованность в оценке значимости также приводит к снижению эффективности. В этом случае отдельная категория (группа) персонала или структурное подразделение объективно или субъективно считает свою роль в том или ином процессе недостаточно оцененной. Например, на уровне высшего руководства предприятия, в сфере корпоративных отношений может возникнуть различия в подходе совета директоров и правления. Хотя их права и властные функции достаточно четко расписаны в нормативных документах, включая Устав предприятия, конфликтная ситуация может возникнуть по поводу распределения прибыли. Например, правление считает необходимым значительную или основную часть прибыли направить в реконструкцию производства, а совет директоров, в том числе представляя другие предприятия, владеющие пакетами акций, может выступать за вложения средств в другие производства. Конфликт такого рода может возникнуть по поводу издержек, когда правление считает, что дальнейшее их снижение, в том числе за счет сокращения численности, угрожает стабильности производства, но с этим не согласны собственники.
Особенно сильно могут проявляться такие разногласия при большой "поляризации" в распределении акционерной собственности, когда на одном "полюсе" - внутренние акционеры, чаще всего в виде концентрированного владения директоратом предприятий, на другом -внешние собственники, также чаще с концентрированным владением. Отсюда - борьба за контроль, а не эффективность деятельности корпораций.
Важно иметь в виду, что любые групповые интересы проявляются через личные, т.е. через восприятие ситуации отдельным человеком. Значит, на мнение будет влиять очень большое число факторов, отделить которые трудно, если вообще возможно. В этом случае получению достаточно объективных решений может содействовать только тщательное соблюдение процедур применяемых методов.
