Содержание к диссертации
Введение
1. Глава 1. Формирование и развитие рынка ремонтных услуг 10
1.1. Предпосылки и основные положения реформы ремонтных видов деятельности в холдинге РАО «ЕЭС России» 10
1.1.1. Исходное состояние рынка ремонтных услуг 10
1.1.2. Цели, инструменты и этапы реформирования ремонтных видов деятельности 11
1.1.3. Формирование ремонтных бизнес-единиц 13
1.1.4. Формирование инфраструктуры рынка 17
1.1.5. Формирование инженерно-технических центров 19
1.2. Сценарии развития структуры рынка ремонтных услуг 20
1.2.1. Стартовое состояние рынка ремонтных услуг 20
1.2.2. Возможные варианты развития структуры ремонтного рынка 21
1.3. Структура ремонтных рынков зарубежных стран 29
1.4. Заключение 30
2. Глава 2. Методические основы проектного управления ремонтной деятельностью в электроэнергетике 31
2.1. Введение 31
2.2. Требования генерирующих компаний к ремонтной услуге . 32
2.3. Приоритетные задачи ремонтных организаций 34
2.3.1. Ремонтные предприятия холдингового типа 35
2.3.2. Локальные ремонтные организации 36
2.4. Изменения в принципах управления ремонтной деятельностью 37
2.4.1. Изменения в генерирующих компаниях 37
2.4.2. Изменения в ремонтных компаниях 41
2.5. Основы проектного управления ремонтной деятельностью 48
2.5.1. Обоснование применимости проектного подхода 48
2.5.2. Процессная модель проектного управления ремонтной деятельностью 56
2.6. Заключение 66
3. Глава 3. Долгосрочное планирование ремонтной деятельности в ПС1 68
3.1. Введение 68
3.2. Основные положения концепции долгосрочного планирования ремонтов в условиях конкурентных рынков 70
3.2.1. Анализ положений действующей системы долгосрочного планирования ремонтов 70
3.2.2. Базовые требования, предъявляемые к методике долгосрочного планирования ремонтов в условиях конкурентных рынков 72
3.2.3. Концепция методики 73
3.3. Заключение 97
4. Глава 4. Реализация процессной структуры проектного управления проведением ремонта 99
4.1. Краткосрочное годовое планирование ремонтов в ГК 99
4.1.1. Планирование ремонтной программы на уровне управляющей компании ГК 99
4.1.2. Укрупнённое планирование ремонта на электростанции и подготовка конкурсных торгов 103
4.1.3. Агрегирование информации в ГК и управление закупками. 115
4.2. Перспективное планирование и маркетинг в ремонтных организациях. Участие в конкурсных торгах и подготовка ремонта 120
4.2.1. Стратегический маркетинг и бюджетирование 120
4.2.2. Участие в конкурсных торгах 122
4.2.3. Заключение контракта и подготовка целевого плана 129
4.3. Оперативное управление ремонтным процессом 131
4.3.1. Базовые процессы управления 131
4.3.2. Процедура реализации цикла PDCA 133
4.3.3. Приёхмка и закрытие этапов. Управление документами... 140
4.4. Завершение проекта ремонта. Анализ результатов 141
4.4.1. Закрытие проекта и анализ итогов в ГК 141
4.4.2. Анализ итогов в РБЕ. Мотивация персонала 143
4.5. Заключение 148
5. Глава 5. Внедрение проектного управления. Организационные условия 151
5.1. функциональная и процессная структуры 151
5.2. Стратегия внедрения 152
5.3. Процессная модель внедрения 154
5.3.1. Подготовка. Постановка задачи 158
5.3.2. Обследование и разработка корпоративного стандарта... 160
5.3.3. Создание информационной системы поддержки процедур проектного управления (ИСУП) 166
5.3.4. Обучение и мотивация персонала 175
5.4. Заключение 177
6. Заключение по работе 178
7. Список литературы 180
- Предпосылки и основные положения реформы ремонтных видов деятельности в холдинге РАО «ЕЭС России»
- Требования генерирующих компаний к ремонтной услуге
- Основные положения концепции долгосрочного планирования ремонтов в условиях конкурентных рынков
- Краткосрочное годовое планирование ремонтов в ГК
Введение к работе
В 1998 году Российская энергетика вошла в полосу реформирования -первые 3 года были посвящены подготовке преобразований, а к 2003 году была сформирована нормативная база для реформирования отрасли.
Принятый в 2003 году закон «Об электроэнергетике» окончательно определил необходимость реструктуризации электроэнергетической отрасли и задал курс преобразований в направлении создания конкурентного рынка электроэнергии. Однако сам механизм реструктуризации законодательно не был прописан в законе, поэтому следующим шагом реструктуризации было принятие в 2003 году концепции стратегии РАО «ЕЭС России» «5+5», в которой были зафиксированы все этапы и механизмы реформирования электроэнергетики. Принятая стратегия является документом, задающим общие рамки процесса реструктуризации и базовые варианты реализации этих этапов.
Основные задачи реформы сформулированы следующим образом [1]:
© разделение отрасли на естественно-монопольные (транспорт, диспетче ризация и распределение) и конкурентные (производство, сбыт) виды деятельности;
© создание системы эффективных рыночных отношений в конкурентных видах деятельности.
Решение поставленных задач осуществляется с учётом:
® обеспечения надёжного и бесперебойного энергоснабжения добросове стных потребителей электро- и теплоэнергии в кратко- и долгосрочной перспективе;
© обеспечение баланса между исполнением интересов собственников ком пании, государства и других заинтересованных субъектов, включая потребителей продукции и услуг, производимых в отрасли и сотрудников компании.
С момента вступления в силу закона «Об электроэнергетике» и до вступления в силу утверждённых Правительством РФ правил оптового рынка, функционирование электроэнергетики осуществляется в условиях переходного периода. [2].
В соответствии со стратегией «5+5» [3] вертикально интегрированные АО-энерго на первом этапе разделяются по видам бизнеса - генерация, распределение, сбыт и сервисы, на втором этапе осуществляется межрегиональное укрупнение по видам бизнеса в рамках территориальных и оптовых генерирующих компаний (ТПС и ОГК), Федеральной сетевой компании и Системном операторе (ФСК и СО), и Межрегиональных распределительных сетевых компаний (МРСК). Необходимо отметить, что в отличие от сбыта, генерации, диспетчеризации и транспорта закон «Об электроэнергетике» не обязывает выделять ремонтные предприятия в самостоятельную сферу бизнеса. В постановлении Правительства РФ N 526 «О реформировании электроэнергетики РФ» [4] лишь рекомендовано развитие конкурентных отношений в сфере оказания услуг (ремонт, наладка, проектирование и т. д.).
В РАО «ЕЭС России» ремонт рассматривают как услугу, которую должны оказывать отрасли «электроэнергетика» предприятия «промышленности» (ремонтные, монтажные, строительные организации и заводы), поэтому для генерирующих компаний (ПС) ремонт является непрофильным видом деятельности [5, 6].
Реформирование ремонтных видов деятельности началось задолго до принятия закона «Об электроэнергетике» и стратегии «5+5», которые лишь постфактум отразили решения, принятые на корпоративном уровне в 2001 -2002 гг. Вследствие этого необходимо отметить, что реорганизация сферы предоставления ремонтных услуг - это отдельный процесс, который не является прямым следствием политики государства по либерализации электроэнергетической отрасли. При этом нельзя недооценивать роль ремонта в обеспечении надёжности функционирования электроэнергетической отрасли. В тоже время реформирование ремонтной деятельности не может рассматриваться отдельно от реформирования электроэнергетики и тех тенденций, которые имеют место в её развитии, хотя бы в силу положения закона «Об электроэнергетике», который делает акцент на обеспечении надёжности энергоснабжения потребителей. Либерализация электроэнергетической отрасли, создание конкурентного рынка ремонтных услуг ставит в совершенно новые условия работы генерирующие и ремонтные компании.
Целью настоящей работы является разработка научно-методических основ и практических рекомендаций по адаптации и совершенствованию системы ремонтного обслуживания энергетического оборудования в условиях конкурентных рынков электроэнергии и ремонтных услуг.
Для достижения поставленной цели в диссертационной работе решаются следующие основные задачи:
© формирование прогноза развития структуры энергоремонтной отрасли на основе анализа процессов реформирования ремонтных видов деятельности ;
© определение приоритетных задач и основных требований к системе управления ремонтной деятельностью в условиях конкурентного рынка электроэнергии и ремонтных услуг для субъектов ремонтной отрасли;
© разработка методики управления ремонтной деятельностью, удовлетворяющей выявленным требованиям;
© разработка методики долгосрочного планирования ремонтов основного энергетического оборудования с учётом особенностей конкурентного рынка электроэнергии;
© разработка технологической модели взаимодействия субъектов отрасли по стадиям выполнения ремонтной программы;
© разработка методики внедрения в производственную практику представленных в работе рекомендаций по совершенствованию системы ремонтного обслуживания основного энергетического оборудования. Объектом исследования является система ремонтного обслуживания основного энергетического оборудования электростанций РАО «ЕЭС России».
Предметом исследования является проблема организации и управления ремонтной деятельностью в условиях либерализации электроэнергетического рынка и рынка ремонтных услуг.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке
- методики долгосрочного планирования ремонтов основного энергетического оборудования в условиях конкурентного рынка электроэнергии;
- методических основ организации и управления ремонтом энергетического оборудования в ремонтной компании в условиях конкурентного рынка ремонтных услуг;
- методики взаимодействия ремонтной и генерирующей компаний при подготовке и проведении ремонта в новых условиях.
Практическая значимость работы состоит в том, что её результаты позволяют:
- повысить конкурентоспособность и финансовую устойчивость ремонтных и генерирующих компаний;
- проводить оптимальное с экономической точки зрения долгосрочное планирование ремонтов основного энергетического оборудования в условиях конкурентного рынка электроэнергии;
- создать условия для эффективного взаимодействия независимых ремонтных и генерирующих компаний в условиях конкурентного рынка ремонтных услуг на всех стадиях подготовки и проведения ремонта;
- реализовать программу внедрения в производственную практику разработанных рекомендаций по совершенствованию системы ремонтного обслуживания основного энергетического оборудования, включая создание информационной системы управления ремонтным обслуживанием.
Предпосылки и основные положения реформы ремонтных видов деятельности в холдинге РАО «ЕЭС России»
Реформирование ремонтных видов деятельности проходило опережающими темпами по отношению к общей реформе электроэнергетики [7]. Это было обусловлено как сложностью корпоративных процедур, так и тем, что предпосылки для реформирования ремонтов сложились независимо от целей реформирования электроэнергетики [8,9].
По Холдингу РАО «ЕЭС России» за период с 1987 по 1999 годы отремонтированные мощности электростанций снизились с 53 млн. кВт до 39 млн. кВт. Число часов использования основного оборудования тепловых электрических станций (ТЭС) уменьшилось соответственно с 7150 до 3900 часов в год.
Удельные затраты на ремонт оборудования ТЭС (Рис. 1-1) за аналогичный период на приведенную выработку выросли по всем видам ТЭС: - всего по ТЭС - на 27%, - по энергоблочным ТЭС АО-энерго - на 23%, - по ТЭС федерального уровня - на 73% [9].
Численность персонала, занятого в процессе оказания ремонтных услуг, увеличилась на 80 тыс. человек по сравнению с 1993 г. и составляла 140 тыс. человек, 83,6 тыс. (59,7%) из которых составлял собственный и 56,4 тыс. (40,3%) привлеченный ремонтный персонал.
Удельная численность персонала на ремонт оборудования ТЭС за период с 1987 по 1999 г. на установленную мощность выросла по всем видам: - по ТЭС в целом на 2%, - по энергоблочным ТЭС АО-энерго - на 6%, - по ТЭС федерального уровня - на 5% и на приведенную выработку выросла по всем видам ТЭС: - по ТЭС в целом - на 71%, - по энергоблочным ТЭС АО-энерго - на 38%, - по ТЭС федерального уровня - на 78% [5].
В динамике численности ремонтного персонала по исполнителям ремонта оборудования тепловых электростанций в период с 1987 по 1999гг. наблюдалась ситуация резкого сокращения на электростанциях объёмов работ, выполняемых подрядным способом - с 31% до 14% [9].
Таким образом, к концу девяностых годов сформировалась критическая масса факторов, требующих изменения принципов функционирования системы предоставления ремонтных услуг.
Цели, инструменты и этапы реформирования ремонтных видов деятельности
Основные положения программы реформирования ремонтов, разработанной в холдинге РАО «ЕЭС России» в 2001-2002 годах нашли отражение в решении совета директоров РАО «ЕЭС России» по вопросам энергоремонта от 27.09.02 №128. В соответствии с постановлением главными целями реформирования ремонтной деятельности были названы: повышение эффективности основного бизнеса энергокомпаний за счет повышения эффективности использования средств на ремонтные работы и тех-перевооружение; развитие конкурентных рыночных отношений в сфере ремонтов и тех перевооружения; соблюдение интересов акционеров РАО «ЕЭС России» и АО-энерго при реформировании ремонтных видов деятельности. В программе реформирования ремонтов достижение поставленных це лей обеспечивается использованием трёх базовых инструментов: развитие рыночных отношений в сфере ремонтов и техперевооружения; предоставление комплексных услуг, обеспечивающих требуемый для генерирующих компаний результат; увеличение доли ремонта подрядным способом. Хозяйственным спосо бом (силами собственного персонала) выполняется только техническое обслуживание, текущие и аварийно-восстановительные ремонты.
Для реализации условий работы инструментов реформы программа предусматривала три основных направления организационной перестройки отрасли: для целей развития подрядного способа и создания субъектной базы конкурентного рынка ремонтных услуг осуществляется выделение сервисов в самостоятельный бизнес путем создания на базе производственных ремонтных предприятий, ремонтных цехов и подразделений АО-энерго, АО-электростанций дочерних (зависимых) обществ (ДЗО) с переводом в них основной части ремонтного персонала - формирование независимых ремонтных бизнес единиц (РБЕ); развитие сети инжиниринговых фирм на основе создаваемых в рамках реформирования научно-промышленного комплекса научно-технических центров (НТЦ). Основной задачей НТЦ является разработка по заказу генерирующих компаний комплексных программ поддержания и обновления основных производственных фондов (ОПФ); конкурсный выбор подрядных организаций и поставщиков запасных частей. Создание организатора торговли, выполняющего информационно-аналитическую и торговую функции.
Проект реформирования ремонтных подразделений АО-энерго предусматривал образование самостоятельных ремонтных бизнес-компаний на базе действующих ремонтных предприятий энергосистем и ремонтных подразделений электростанций путем учреждения или выделения дочерних обществ АО-энерго [7, 10]. Самостоятельные компании создавались на базе следующих видов деятельности, если объём работ по каждому направлению превышал 30 млн. руб. (2002- год) [9, 11]: ремонт, ремонтное обслуживание и техническое перевооружение оборудования электростанций; ремонт тепловых и электрических сетей; ремонт зданий и сооружений; сервисное обслуживание и производство запасных частей, инструмента, и оборудования; научно-техническое, про-ектно-конструкторское и наладочное обеспечение.
Требования генерирующих компаний к ремонтной услуге
Параллельное реформирование системы ремонтного обслуживания и системы производства и распределения электроэнергии приводит к ситуации, когда энергоремонтная отрасль претерпевает существенные структурные и качественные изменения как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя ремонтных работ. Субъектный состав отрасли сформируется к концу 2006 года, когда, как ожидается, будет завершена процедура формирования ТГК, ОГК и произойдёт первичная консолидация основных ремонтных активов в рамках крупных бизнес-единиц. При этом одновременно со структурной перестройкой ремонтного рынка будет происходить расширение зоны конкурентного рынка электроэнергии, что должно качественно изменить подходы заказчика к организации своей производственной деятельности, включая и ремонтное обслуживание.
Будущим субъектам ремонтного рынка необходимо уже в настоящий момент в ходе реструктуризации формировать подходы к организации своей деятельности и проектировать бизнес-процессы под задачи и требования, характерные для работы в условиях конкурентного рынка ремонтных услуг и конкурентного рынка электроэнергии.
Выбор модели управления, обеспечивающей баланс интересов в отрасли, может быть осуществлён только после формулирования требований к такой модели. Данные требования формируются по результатам анализа текущих и будущих интересов участников ремонтного процесса.
В большинстве случаев, ремонтная услуга не является уникальным торговым предложением, поэтому основные требования и целевые параметры управленческой модели формируются исходя из интересов заказчика, требования же исполнителя оформляются как ограничения на запросы заказчика. Иначе говоря, модель управления должна предоставить в распоряжение участников методы, позволяющие гарантированно удовлетворить потребности заказчика, одновременно предоставив ему инструменты контроля, и при этом максимально учесть возможности и интересы исполнителя.
Целью настоящей главы является определение приоритетных задач и основных требований к системе управления ремонтной деятельностью в условиях конкурентного рынка электроэнергии и ремонтных услуг для субъектов отрасли - генерирующих компаний и ремонтных предприятий, а также разработка методических основ системы управления ремонтной деятельностью, в наибольшей степени удовлетворяющей выявленным требованиям. 2.2. Требования генерирующих компаний к ремонтной услуге
На основе качественного анализа основных характеристик свободного оптового рынка электроэнергии и регулируемого рынка тепла возможно определить основные требования к ремонтной сфере со стороны генерирующих компаний.
Переход от тарифного регулирования цен на основе принципа «затра-ты+» к конкурентному ценообразованию означает для генерирующей компании, что не только финансовый результат реализации электроэнергии, но и сама возможность её отпускать зависит от цены, предлагаемой на спот-рынке или рынке двусторонних контрактов. Запуск сектора продажи мощности и рынка системных услуг делает готовность оборудования отдельным видом энергетического товара. Возможность генерирующего предприятия претендовать на статус поставщика, предоставляющего системные услуги, становиться весьма важным фактором обеспечения гарантированного сбыта, так как данные предприятия имеют приоритетный порядок загрузки [2, 33].
В результате действия вышеозначенных факторов ценность качественной комплексной ремонтной услуги, обеспечивающей высокие технико-экономические, надёжностные показатели и манёвренные характеристики резко возрастёт. Данные показатели в совокупности с издержками на ремонтное обслуживание напрямую определяют конкурентоспособность генерирующей компании. При этом для крупных электростанций в составе ОГК и ТПС приемлемая стоимость ремонта зависит не только от объёма работ, но и от сроков и периода проведения ремонта в силу того, что основной объём электроэнергии они будут продавать по прямым двусторонним договорам (ДД). Из-за перераспределения нагрузок от низкоэффективных ТЭЦ ТПС в пользу крупных ОГК в неотопительный период [34] уровень резервов на станциях ОГК сократиться и в период проведения ремонта они, возможно, будут вынуждены покупать часть недостающей для исполнения ДД электроэнергии на оптовом рынке.
Для основной части ТЭЦ, образующих ТПС, определяющим фактором в сфере оказания ремонтных услуг будет являться стоимость ремонта. Объясняется это тем, что в связи с низкой эффективностью работы большинство ТЭЦ основной объём выручки будет получать за счёт продажи электрической мощности, тепловой энергии и электроэнергии, вырабатываемой на тепловом потреблении, которая имеет приоритет на оптовом рынке перед конденсационной выработкой [2]. В результате приоритетной задачей для ТЭЦ будет реализация программы по сокращению издержек, которая в первую очередь будет нацелена как раз на ремонтные расходы, так как потенциал снижения других издержек меньше. За счёт сэкономленных средств и дополнительных источников ТПС будут реализовывать отдельные инвестиционный проекты по модернизации/реконструкции ТЭЦ. В целом, переход части крупных промышленных потребителей на собственные когенерационные источники и частичное перераспределение нагрузок в пользу КЭС приведёт к необходимости для ТПС консервировать мощности некоторых ТЭЦ и, следовательно, к уменьшению объёмов ремонтов на этих ТЭЦ.
Основные положения концепции долгосрочного планирования ремонтов в условиях конкурентных рынков
В основе РД, в соответствии с которыми в настоящий момент осуществляется долгосрочное планирование объёмов, сроков и стоимости ремонтных работ лежат принципы системы ППР с назначенным межремонтным ресурсом. Критерием определения назначенного ресурса являлся минимум удельных затрат на эксплуатацию агрегатов в межремонтный период [57]. Действующие принципы планирования ремонтов предусматривают также раздельное долгосрочное планирование, в том числе и стоимостное, программы ремонтов и программы ТПиР.
Такой подход к долгосрочному планированию ремонтов наиболее адекватен ситуации тарифного регулирования по принципу «затраты+». Он обеспечивает возможность формализации процесса проверки оправданности затрат, существенно упрощает процедуру установления тарифов и чётко ограничивает размер затрат, включаемых в себестоимость продукции, не допуская необоснованного завышения тарифов за счёт инвестиционных расходов. Кроме того, такой подход гарантирует ПС необходимый размер выручки для поддержания нормативного уровня надёжности работы генерирующих мощностей и обеспечения резервов мощности.
В условиях либерализации рынка электроэнергии и приватизация ГК меняются цели ведения энергетического бизнеса, вся деятельность осуществляется за счёт рисков предпринимателя- собственника активов. В такой ситуации установка на поддержание одинаковой динамики уровня надёжности при минимальных затратах на всех генерирующих объектах, противоречит цели предпринимательской деятельности - обеспечение устойчивого долгосрочного роста рентабельности на собственный (акционерный) капитал, обеспечение роста стоимости компании. Такой подход подразумевает направление инвестиций, в том числе и ремонтных в наиболее перспективные с точки зрения возможных доходов, генерирующие центры, при соблюдении минимальных требований госрегулирования по прочим активам.
В условиях перехода к принципам индексирования тарифов и поступательного дерегулирования энергетических рынков на первый план выходит необходимость оценки экономической оправданности расходов на проведение определённого объёма ремонтных работ. В такой ситуации сохранение раздельного долгосрочного стоимостного планирования ремонтной программы и программы техперевооружения и модернизации нецелесообразно так как, как было показано ранее, затраты на ремонт и на модернизацию относятся к классу инвестиционных затрат - их цель обеспечить рост или по меньшей мере сохранение уровня рентабельности производства. Кроме того задачи ремонта и модернизации зачастую решаются в рамках одного комплекса работ, что также указывает на необходимость совместной подготовки и экономического анализа программ. Анализ должен осуществляться в рамках единой программы ремонта и техперевооружения ГК, включающей проекты ремонта и модернизации всех генерирующих мощностей 11К или ОГК.
Для генерирующих компаний с однотипным оборудованием, работающим со сходным уровнем загрузки, рентабельностью и не имеющим серьёзных ограничений по наращиванию выработки, следование существующим методическим указаниям по назначенным межремонтным ресурсам будет вполне оправданно. В такой ситуации сумма оптимальных решений по каждому агрегату будет оптимальным решением и для ГК.
В ситуации, когда условия работы, загрузка и рентабельность работы оборудования может сильно различаться от станции к станции и даже внутри электростанции минимальная стоимость обслуживания по наработке для каждого агрегата не даёт оптимального с точки зрения экономической выгоды решения для генерирующей компании в целом. Такая ситуация характерна для ПК, сформированных на базе промышленно-отопительных ТЭЦ.
Инвестиционная направленность ремонтных затрат неразрывно связана не только с оценкой состояния оборудования, но и с оценкой конъюнктуры рынков электроэнергии и тепла. Дополнительными факторами, требующими расширения практики оценки экономической оправданности ремонта с учётом конъюнктуры внешних рынков являются: перераспределение нагрузок от неэффективных ТЭЦ, после ввода полномасштабного конкурентного рынка [58]; переход промышленности на собственные источники электроэнергии и тепла [59]; физический износ оборудования и его практически полная амортизация [60]. В таких условиях следование действующим положениям системы ППР может привести к потере части вложений в ремонт вследствие низкой загрузки оборудования и воздействия фактора стоимости капитала.
Существующие модели принятия оптимальных решений в области ремонтного обслуживания, разработанные западными авторами в большей степени ориентированы на систему ремонта оборудования по состоянию - модели СВМ - Condition Based Maintenance . Основной задачей таких моделей является формирование оптимальной, с точки зрения минимизации затрат, политики проведения предупредительных ремонтов на основе моделей надёжности и данных мониторинга состояния оборудования [61, 62, 63, 64, 65 ,66, 67, 68, 69]. Взаимосвязь ремонтной политики и ситуации на внешних рынках в таких моделях, как правило, также не рассматривается.
Краткосрочное годовое планирование ремонтов в ГК
Годовой график ремонта (график 1-го уровня) разрабатывается в соответствии с утвержденным перспективным планом, с учетом уточнённого технического состояния оборудования, финансовых ограничений и ограничений, по формированию резервов рабочей мощности. В соответствии с принципами долгосрочного планирования, изложенными в Главе 3, в годовом графике отражаются предстоящие текущие ремонты и ремонты с рассчитанной глубиной восстановления ресурса krem;.
Основной задачей управляющей компании генерирующей компании на первой стадии подготовки годовой программы ремонтов является формирование финансовых ограничений в форме бюджета расходов на ремонт и их учёт в консолидированном бюджете ГК. Консолидированный бюджет является средством финансового планирования всей деятельности ГК и финансовым интерфейсом между различными направлениями работы ГК и связанными с ними центрами финансовой ответственности [118, 119, 120]. В ГК центрами ответственности, как правило, являются организационные подразделения - службы, планирующие свою деятельность и отражающие её финансовые показатели в форме бюджетов. Таким образом, финансовое планирование в ГК сводится к интеграции бюджетов служб.
Начальное планирование ремонтного бюджета компании начинается не менее чем за 1-1,5 года до начала выполнения, задолго до того, как будут однозначно определены объёмы работ. Финансовые службы, ответственные за принятие решений, производят оценку бюджетов на высшем уровне иерархии. Обычно подобное определение затрат производится руководством, ответственным за материальные активы, либо группой планирования затрат, выполняющей схожие функции. Данный процесс называется составлением бюджета проекта сверху вниз. Составление бюджета сверху вниз включает определение переменных и распределённых накладных затрат на ремонты на верхнем уровне1.
Проектный подход к ремонтам основного энергетического оборудования подразумевает, что центром ответственности является отдельный проект, являющийся, в отличие от функционального подразделения, сугубо временным центром ответственности, что не позволяет напрямую применить стандартные процедуры бюджетирования.
Для интеграции в систему бюджетирования предприятия процедур проектного бюджетирования используется понятие портфеля проектов. Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного постоянного центра ответственности. Для ГК портфелями проектов являются: ремонтные проекты, закреплённые за департаментом технической политики; проекты строительства и реконструкции мощностей, закреплённые за инвестиционным департаментом и т.д. Так как в портфеле проектов всегда находятся уже выполняемые проекты, то его, в отличие от проекта, можно считать постоянным центром ответственности и планировать его показатели в рамках календарного интервала, например года.
Распределение бюджета по отдельным проектам компании осуществляется на основе EPS (Enterprise Project Structure) - структуры проектов предприятия, задающей подходы к формированию портфелей проектов, структуры статей затрат и правил распределения накладных расходов (Рис. 4-1). EPS - является основой организации управления всей проектной деятельностью в ГК, в том числе и проектной составляющей ремонтной деятельности [121].
Структурирование ремонтных проектов в рамках портфеля ТОиР, соответствующего узлу EPS, может быть осуществлено как по организационно-территориальному принципу (привязка к филиалам ГК), так и по объектному принципу (ремонт энергетических котлов, ремонт турбоустановок и т.д.). Выбор принципа структурирования проектов определяется подходами к организации бюджетного процесса в ГК. Для компаний холдингового типа, как правило, используется территориальный подход. Бюджет определяется для каждого узла структуры проектов предприятия (EPS), после чего руководители проектов могут распределять бюджеты по проектам, за которые они несут ответственность. Приоритеты в распределении бюджета между ремонтными проектами входящими в портфель задаются на основе результатов расчёта перспективного плана управления развитием основных фондов.
В итоге ремонтный бюджет генерирующей компании формируется из бюджета проектов ремонта основного энергетического оборудования и бюджета прочих ремонтных затрат, включающих разнесённые накладные расходы. При распределении ремонтного бюджета между эксплуатирующими организациями можно воспользоваться методикой, изложенной в [122].
По результатам интеграции всех бюджетов предприятия в единый план возможна корректировка бюджетов, а следовательно и состава, сроков планируемых ремонтных работ. После фиксации бюджета на уровне EPS возможна разбивка сумм, выделенных на каждый из проектов, по месяцам.
Помимо финансовой обеспеченности ремонтной кампании возможным источником коррекции сроков проведения ремонтов, определённых перспективным планом, является состояние оборудования, изменения объёмов поставок электроэнергии по двусторонним договорам и ситуации на спотовом рынке электроэнергии, а также рынке системных услуг.
При годовом планировании сроков ремонтных работ генерирующей компании необходимо уточнить объёмы обязательств на поставку электроэнергии по двусторонним договорам (ДД). В случае если собственных резервов на электростанции недостаточно для покрытия выводимых в ремонт мощностей, ПС обязана закупить соответствующее количество электроэнергии в группе точек поставки потребителя на оптовом рынке. В таком случае возможна ситуация, когда стоимость электроэнергии на спотовом рынке существенно превышает стоимость электроэнергии по ДД и в этом случае проведение ремонта оборачивается для ГК чистыми убытками по ДД. В общем случае, так как 2-3-х месячное отклонение сроков проведения ремонта от оптимальных, определённых при долгосрочном планировании, значимо не влияет на экономический результат, то в рамках краткосрочного планировании ГК выгодно смещение сроков проведения ремонтов первого полугодия в весенний период. Объясняется это тем, что в данный период на рынке присутствуют большие объёмы гидрогенерации и убытки по ДД или упущенная выгода будут минимальными.
