Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Стратегический менеджмент производственной фирмы 6
1.1. Стратегическое планирование как основа эффективного управления фирмой 6
1.2. Инновации как объект стратегического управления 24
1.3. Инновационный менеджмент- новый подход к управлению техническим прогрессом 35
Глава 2. Инжиниринг и реинжиниринг в стратегическом управлении инновациями 55
2.1 Основные положения инжиниринга и реинжиниринга 55
2.2. Перепроектирование инновационных бизнес-проектов 68
2.3. Контроллинг в управлении инновационными проектами 81
Глава 3. Внедрение и эффективность методов стратегического управления инновациями 103
3.1. Фирма „SunChemical МПК" как субъект и объект стратегического управления инновациями 103
3.2. Реализация организационно-экономических инновационных проектов в компании „SunChemical МПК" 132
Заключение 147
Литература 148
Приложения 154
- Стратегическое планирование как основа эффективного управления фирмой
- Основные положения инжиниринга и реинжиниринга
- Перепроектирование инновационных бизнес-проектов
- Фирма „SunChemical МПК" как субъект и объект стратегического управления инновациями
Введение к работе
В рыночных условиях хозяйствования, когда на смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие, активно идут процессы приватизации, акционирования, развития новых организационных форм хозяйственной и финансовой деятельности, формируется рынок ценных бумаг, рынок капитала и инноваций и др. Для того, чтобы выжить, инновационной деятельностью вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования, причём старые механизмы внедрения нового уже не работают, возникает проблема формирования новых подходов, новых методов управления инновациями.
Таким новым подходом к управлению инновациями является стратегический менеджмент.
Стратегические аспекты являются важнейшими элементами научно-технических и организационно-экономических нововведений, так как определяют широту направлений, в которых могут быть реализованы различные ресурсы. Однако стратегия превращается в реальность только в результате разработки конкретного продукта или процесса. Поэтому затраты на инновации - это вложения в будущее организации.
Отсутствие в прошлом строгих оценок часто приводило к финансовым неудачам. Кроме того, присущая инновациям неопределенность слишком высока, а неопределенность всегда означает риск. Отношение к риску со стороны высшего руководства компании определяет условия, в которых должны приниматься решения относительно инновационного проекта.
Управление инновационным проектом - сложный процесс. Следовательно, теоретическая проработка и экспериментальное опробование методов стратегического управления инновациями в промышленной фирме является чрезвычайно актуальной задачей диссертационного исследования.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка новых подходов, практических форм и методов стратегического управления инновациями на промышленных предприятиях, развивающихся в сложных кризисных условиях переходного периода российской экономики.
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
на основе обобщения подходов, описанных в специальной литературе, сформулировать концепцию стратегического управления инновационной деятельностью фирмы, действующей на российском рынке;
исследовать компанию „SunChemical МІЖ" как объект и субъект стратегического управления инновациями для отработки на примере этой фирмы предложенной концепции;
исследовать инновационный процесс и стратегические механизмы его реализации;
обосновать методически и практически опробовать в компании „SunChemical МІЖ" стратегию управления инновациями как средство выживания фирмы в кризисных условиях;
сформулировать методические положения по использованию инжиниринга и реинжиниринга в системе стратегического управления инновациями;
разработать методику инновационного бизнес-проектирования;
разработать принципы и методы управления инновационными проектами;
исследовать и теоретически обосновать место контроллинга в процессе стратегического управления инновационными проектами;
методически проработать и практически реализовать в компании „SunChemical МІЖ" структуру управления фирмой, адекватную выработанной инновационной стратегии.
Объектом исследования в настоящей работе является действующая в отрасли система управления НТП, предметом! исследования — система стратегического управления инновациями на промышленном предприятии.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных учёных в области стратегического и инновационного менеджмента, управления НТП. При подготовке диссертации были использованы нормативно-правовые акты по вопросам инновационной деятельности в России.
Научная новизна диссертации состоит в теоретическом обосновании и методической проработке концептуальных основ стратегического управления инновационной деятельностью промышленного предприятия, действующего в кризисных условиях на российском рынке.
Наиболее существенные научные результаты, выносимые на защиту, состоят в следующем:
сформулированы концептуальные основы стратегического управления инновациями промышленной фирмы в условиях кризисной экономики;
теоретически обоснована и практически реализована инновационная стратегия фирмы как основа её выживания в кризисных условиях;
разработана эффективная структура управления компанией „SunChemi-cal МПК", адекватная её стратегическим планам инноваций, в том числе включение в структуру нового „Подразделения быстрого реагирования", немедленно откликающегося на новые потребности рынка;
сформированы методические положения по использованию в качестве эффективных механизмов системы стратегического управления инновациями инжиниринга, реинжиниринга и контроллинга;
разработаны методические положения по реализации организационного инвестиционного проекта создания совместного предприятия „SunChemi-cal МПК" в виде акционерного общества открытого типа, в том числе его дивидендная и инвестиционная политика.
Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные теоретические положения по созданию системы стратегического управления инновациями производственной фирмы доведены до конкретных методик, которые реализованы в компании „SunChemical МПК" и могут в дальнейшем использоваться в других производственных фирмах, а также в учебном процессе.
Апробация работы. Основные результаты диссертации были доложены и одобрены на научно-практической конференции „Экономические аспекты управления фирмами и технологическими процессами", семинаре Отделения менеджмента Академии экономики, финансов и права, заседании Учёного совета Академии промышленности и менеджмента.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 4 научные работы.
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографии и приложений.
Стратегическое планирование как основа эффективного управления фирмой
В странах рыночной экономики в последние десятилетия отмечается усиление внимания к стратегическим аспектам управления. Анализ резких колебаний конъюнктуры на мировом рынке, циклических и структурных кризисов 70-х - 80-х гг. привел к выводу о том, что в развитии делового мира ожидаются серьезные изменения. В эти годы определяющими факторами, которые влияли на функционирование частного капитала, стали неустойчивость социально-экономических условий, неопределенность будущих перспектив научно-технического развития, высокий финансовый риск, освоение новых технологий и продуктов. Все это повысило роль стратегического управления. Обеспечить устойчивый рост, финансовый успех в этих меняющихся условиях могли лишь те компании, которые осуществляли быструю гибкую перестройку своих основных фондов в соответствии с новой ситуацией. При этом они должны были в максимальной степени использовать возможности, заложенные в организационном и научно-техническом потенциале фирм, методах стратегического развития.
Неустойчивость развития рыночной экономики в целом приводит к обострению борьбы между корпорациями на мировом и внутристрановом рынках. Все это вызвало заметное обострение проблемы обеспечения высокой конкурентоспособности товаров, что также связано с проблемой обновления технического оснащения предприятия. Ужесточение конкуренции на внутреннем и внешнем рынках вынудило корпорации пересмотреть свое отношение к этой проблеме, особенно в ее важнейшей сфере - финансировании НИОКР.
Необходимость повышения эффективности использования больших затрат на НИОКР, снижения риска осуществления нововведений в обстановке ужесточающейся конкурентной борьбы вынуждают корпорации акцентировать внимание на анализе внешней среды и выработке долгосрочной концепции своего развития, т. е. стратегии.
В зарубежной литературе содержится ряд определений стратегического управления. Так, Р. Вэнсил и Р. Энтони представляют стратегическое управление как процесс определения целей организации и изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов [10]. А. Хакс и Н. Майджлуф считают, что „стратегическое управление - это совокупность систематичных, хорошо подготовленных организационных усилий по выработке корпоративной стратегии, которая включает в себя определение намерений, целей и задач корпорации, обусловливающих принципиальную политику и планы по достижению этих целей..." [40]. У. Кинг и Д. Клиланд, подчеркивая инновационный характер стратегического управления, акцентируют внимание на переменах и нововведениях в организациях и утверждают, что „способность реагировать на изменения и стимулировать нововведения всегда ассоциировалась с хорошим управлением" [34]. Отсюда делается вывод о главной задаче стратегического управления, заключающейся в „определении целей организации, направления её деятельности и путей создания будущих поколений товаров и услуг" [34]. К этой же точке зрения склоняются и профессора Гарвардского университета Р. Хейз и У. Абернетти [69], в которой они критикуют американский менеджмент 70-х гг. В частности, они указывают, что многие американские корпорации, в отличие от западногерманских и японских фирм, продолжали применять устаревшие стратегии 60-х гг. (оправданные в тех условиях). Как справедливо отмечает Л. И. Евенко, они ориентировались на получение краткосрочного финансового эффекта и быструю окупаемость инвестиционного капитала, часто путём ловких финансовых и рыночных операций, а не за счёт повышения эффективности производства; не уделяли достаточного внимания внедрению достижений НТР и реконструкции производственно-технологической базы фирм, не шли на риск освоения принципиально новых продуктов и технологий [42].
Считая сохранение подобного положения во внутрифирменном управлении недопустимым, Р. Хейз и У. Абернетти призывали менеджеров изменить взгляды на принципиальные моменты конкурентной борьбы, на активное использование в ней результатов НТП. Они писали: „Ключ к долгосрочному успеху - даже выживанию - в бизнесе остается таким, каким он был всегда: инвестиции,-нововведения, лидерство и конкуренция, создание ценностей, которые раньше не существовали. Такая решимость, стремление к превосходству требует лидеров, а не просто финансовых контролёров, аналитиков рынка или управляющих „портфелем заказов" [69].
С момента зарождения стратегического управления, как концепции, метода и инструмента организации долгосрочной корпоративной деятельности, неотделимой составляющей в ней была функция управления НИОКР. Подчёркивая значение научно-технической составляющей в корпоративной стратегии, известный американский специалист по управлению Дж. Мартино пишет:
„Роль научно-технического планирования для внутрифирменного управления - предупреждать урон фирме... Прогнозируя научно-технические опасности и благоприятные возможности, относящиеся к главным аспектам её бизнеса, управления, материально-технического и прочего обеспечения, фирма может противостоять опасностям и получать прибыль от реализации возможностей" [68].
В стратегическом управлении чётко выделяются два основных направления: планирование маркетинга и НИОКР. В конечном же счёте НИОКР планируются, исходя из перспективных запросов потребителя. Здесь следует отметить три взаимосвязанных обстоятельства. Во-первых, стремление предвидеть развитие НТП и управлять своим научно-техническим потенциалом в силу высокой степени монополизации сферы НИОКР развилось именно в крупных наукоёмких корпорациях. Так, на 87 компаний из 350 тысяч в обрабатывающей промышленности США приходится 53% всех расходов на ис-сттедования и разработки [17].
Во-вторых, только для крупных компаний можно с приемлемой степенью объективности давать долгосрочный прогноз их состояния. Как считают руководители крупных корпораций „Сперри Рэнд" и IBM, пяти-семилетний период стратегического управления является практически предельным сроком, на который имеет смысл делать научно-технические прогнозы [10].
В-третьих, пяти-семилетний горизонт планирования НИОКР составляет промежуток времени больший, чем средняя продолжительность „жизненного цикла" современной наукоёмкой продукции, что обусловливает необходимость в этот же промежуток проектирования нового продукта или технологии, перераспределение ресурсов в соответствии с новыми приоритетами их использования.
Основные положения инжиниринга и реинжиниринга
Экономическая среда, в которой живут современные предприниматели, даже за последние 10 лет существенно изменилась в следующих аспектах.
Клиенты в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше, чем в начале 80-х годов, осведомлены о своем положении на рынке и о тех возможностях выбора продукции, которые у них имеются. Они больше не допускают того, чтобы их рассматривали как часть безликой массы; они ожидают, что с ними будут обращаться как с индивидуальностями. Как писал М. Хаммер [101], „больше не осталось понятия „клиент вообще", теперь есть только „именно этот клиент".
Применительно к работе компании SimChemical МПК на рынке увеличилось значение технической (сервисной) составляющей предлагаемого продукта. Если несколько лет назад главное было цена и качество краски, то теперь очень важно - техническая поддержка заказчика, в том числе: 1. Проведение испытаний новых продуктов как по качеству, так и по их расходу (технические параметры, экономические характеристики). 2. Составление технических рекомендаций по рациональному использованию продуктов и контроль использованием. 3. Подбор и разработка новых продуктов под конкретные требования заказчиков, например, на Киевском заводе полимерных материалов в связи с увеличением вмещностно-температурного режима резко снизилось качество печати. Соответственно была проведена работа по адаптации красок к новым условиям. У клиентов сформировались новые ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг. Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая: адаптирована и сконфигурирована таким образом, чтобы удовлетворять определенные потребности данного клиента; поставляется способом, наиболее подходящим для клиента; поставляется только тогда, когда клиент хочет ее получить.
В современном мировом рынке конкуренция присутствует буквально повсюду. Товары, интересующие клиентов, уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем своим конкурентам, независимо от того, где они находятся.
Наиболее существенными оказались изменения, затронувшие средства производства и технологии, а среди последних, прежде всего информационные технологии. Информационные технологии - это не просто база многих других важных технологий, но и способ, с помощью которого информация предлагается клиентам. Информация стала важной составляющей частью товаров и услуг, поставляемых компаниями на рынок.
Многие фирмы продолжают по инерции держаться за старые идеи в практике управления. Однако чтобы выжить в новом мире, фирмы должны кардинально переосмыслить способы организации своего бизнеса. Настало время, когда необходимо перейти от старых способов мышления и заменить их принципиально новым подходом, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход - стержень и основа инжиниринга бизнеса. Его наиболее важное применение - реинжиниринг или перестройка существующих компаний, факторы их успеха и риска в их деятельности. В деловом мире реинжиниринг бизнеса оказывает огромное воздействие на любой бизнес.
С массовым распространением концепций менеджмента, ориентированных на процесс руководство компаний осознало, что деятельность составляет единый процесс, улучшая составные элементы которого можно достичь преимуществ в конкуренции.
Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Движущая сила каждой компании - потребность улучшения своего финансового положения. Компания зарабатывает больше денег, если выпускает свою продукцию настолько эффективно, насколько это возможно. В конечном счете это означает, что нужно снижать стоимость своих бизнес-процессов, сокращать избыточные внутрифирменные работы, делать труд работников более производительным путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности. Компания повышает свой доход за счет увеличения объема продаваемых товаров и (или) услуг.
Чтобы выжить в современных условиях, фирма должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого не достаточно просто выдавать руководящие указания с вершины многоуровневой иерархии компании. Здесь нужен инжиниринг бизнеса. Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире.
Компания не может быть стабильной, она должна изменяться постоянно, чтобы удовлетворять запросы потребителей, не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции, совершенствовать свои внутренние процессы, развивать диапазон предлагаемых товаров и услуг и ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действий в рамках некоторого „остова", обеспечивающего фокусирование внимания на тех бизнес-процессах, которые ориентированы на клиентов [5].
Инжиниринг бизнеса представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям компании. Эти методики включают: пошаговые процедуры для проектирования бизнеса; систему обозначений, описывающую проектирование бизнеса; прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.
Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. Сама мысль о том, что можно более эффективно участвовать в конкурентной борьбе, если при проектировании своей компании будут использоваться принципы современной инженерии - принципы, основанные на четко организованных процессах, - является революционной. Риск при проведении инжиниринга достаточно велик, но те улучшения, которых можно добиться с помощью новых способов мышления, оказываются кардинальными. Под „кардинальными" понимают улучшение на порядок -по крайней мере в 10 раз; это не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества. Такой процесс прошла исследуемая компания SunChemical МПК (см. гл. 3).
Перепроектирование инновационных бизнес-проектов
Рассмотрим характерные свойства, присущие перепроектированным бизнес-процессам, т. е. процессам, сформированным в ходе проведения реинжиниринга.
Наиболее характерным свойством перепроектированных процессов является отсутствие сборочного конвейера, на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. Вместо этого ранее различные работы (задания) интегрируются. Работа нескольких специалистов, входивших в различные подразделения, объединена в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.
На практике далеко не всегда при реинжиниринге удается сжать все шаги (задания) процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс Наличие в команде нескольких человек может приводить к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители процесса подчиняются различным подразделениям компании. Кроме того, при традиционной организации работ трудно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы.
Как показал опыт реинжиниринга компании SunChemical МПК, переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком уменьшает количество людей и ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз („горизонтальное сжатие процесса"). При этом уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества людей и четко распределенной ответственности между ними.
В ходе реинжиниринга компании SunChemical МПК осуществлялось не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает решение самостоятельно.
При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции (в данном случае - печатных красок), исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отбрасывает это предположение, осуществляя вертикальное сжатие, в результате которого уменьшаются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция на запросы клиента и увеличиваются полномочия исполнителей.
Шаги процесса выполнялись в естественном описанном выше порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, что ускоряет выполнение процесса, приводит к ускорению двумя путями. Во-первых, ряд работ выполняется параллельно. Во-вторых, уменьшается время, которое тратится на устранение несоответствий между предыдущими и последующими шагами процесса.
Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство печатных красок, должен исполняться идентично для всех входов, производя согласованные выходы. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они учитывают различные исключения и частные случаи.
В современном мире с изменяющимся рынком необходимо, чтобы процесс имел различные версии в зависимости от ситуации, входов и состояния рынка. Новые (перепроектированные) процессы, имеющие различные версии, начинаются с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия процесса наиболее подходит текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных являются ясными и простыми, так как каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.
Работа обычно выполняется там, где это наиболее целесообразно. В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в тематические подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т. п. В компании SunChemical МІЖ эта работа была организована в специально созданном подразделении „быстрого реагирования"
Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразделений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процесса.
Традиционные процессы обычно насыщены проверками и управляющими шагами, не производящими ценностей для заказчика, а проверяющими соблюдение исполнителями предписанных правил. Так, например, отдел заказов до исполнения заказа проверяет право клиента осуществить данный заказ, подлинность подписи клиента и финансовую состоятельность его подразделения или компании. При общей целесообразности проверок многие компании не задумываются над тем, сколько стоит проведение этих проверок. На практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок.
При реинжиниринге компании SunChemical МІЖ был предложен более сбалансированный подход. Вместо проверки всех выполняемых работ перепроектированный процесс производства водорастворимых красок агрегирует эти работы, делает отложенные проверки и управляющие воздействия, что заметно сокращает время и стоимость проверок.
Минимизация согласований - это еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика. Задача реинжиниринга -минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта. „Уполномоченный" менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм „уполномоченного" менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна. „Уполномоченный" менеджер действует как буфер между сложным процессом и заказчиком. Менеджер ведет себя с заказчиком так, как если бы он был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Поэтому менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.
Фирма „SunChemical МПК" как субъект и объект стратегического управления инновациями
С позиций системного анализа предприятие представляет собой сверхсложную открытую социально-экономическую систему, связанную специфическими отношениями с ее внешней средой. Чтобы получить прибыль и достичь других целей, на предприятии производят товары или услуги для удовлетворения спроса со стороны. При этом элементы потенциала предприятия (персонал и "средства производства) "взаимодействуют с объектами. К этим действиям относятся процессы, связанные с получением, переработкой, передачей и накоплением материальных и нематериальных, реальных и номинальных благ. Под реальными благами понимаются преимущественно информация и материальные блага, поскольку для промышленного предприятия характерно прежде всего производство материальных благ (выход) в результате действий людей и машин, перерабатывающих или обрабатывающих в ходе технологического процесса сырье, материалы и полуфабрикаты (вход). С производством товаров связано также оказание услуг (сервис).
Информация, материальные и номинальные блага - объекты, с которыми совершают действия, представляют собой элементы входа и выхода.
Если выход одного элемента является входом другого элемента, то между ними образуются информационные, товарные (материальные), а также денежные потоки. Эти потоки проходят через предприятие и связывают его с внешней средой. Информационные потоки частично проходят без сопровождающих их потоков товаров и денег. Потоками товаров и другими реальными потоками, а также денежными потоками можно управлять при помощи информационных потоков.
Промышленное предприятие можно рассматривать как элемент или подсистему всего народного хозяйства и как „черный ящик" с названными выше входными и выходными потоками.
Промышленное предприятие, можно охарактеризовать через его цели и необходимые для их достижения потенциал и действия с информацией, материальными и номинальными благами, а также через его связи как системы со специфическими подсистемами. Потенциал и действия должны быть структурированы относительно целей.
Люди как элементы, обладающие потенциалом особого рода, преследуют определенные личные цели: экономические или неэкономические. Под целью понимается состояние, к которому стремятся в будущем. Для более точной характеристики цели необходимо определить ее параметры: содержание, размерность и временной горизонт. Кроме того, интерес представляют носители целей и взаимосвязи между целями.
В этой связи имеют значение три вида синергических эффектов, которые возникают и действуют в бизнесе корпорации в форме ряда преимуществ в издержках, времени и кач.е.схв.е__и_которы.е_лри известных условиях приводят к разработке новых продуктов.
Так, в компании „SunChemical МІЖ" во всех функциональных областях деятельности (т. е., не только в сфере НИОКР, но и в производстве и в реализации, и в области организации и контроллинга) идет интенсивный обмен опытом между фирмами. Однако для использования ноу-хау за пределами одной фирмы решающее значение имеет то, что в фирме известно, где и какие ноу-хау существуют. При этом особое значение приобретает компьютеризованная система информации и коммуникаций корпорации.
Совместное использование ресурсов всегда ведет к экономии на затратах, там где возможно совместное использование ноу-хау или мощностей, поскольку исключает дублирование работ и дает дополнительные инвестиции.
В непосредственном подчинении правления каждой фирмы (и в том числе в рассматриваемой „SunChemical МПК") находятся имеющие матричную структуру отделы, которые в своей работе занимаются непосредственно инновациями. Для взаимодействия между ними и руководителями фирм выполняются комплексные функции, в рамках которых разрабатываются научно-исследовательские темы, в частности, в области производства печатных красок.
Известно, что синергические эффекты в сфере НИОКР проявляются прежде всего относительно следующих аспектов: создания преимуществ в области издержек за счет исключения несогласованных параллельных исследований; создания преимуществ в области качества за счет возможности выполнения НИОКР, которые каждая фирма корпорации не может себе позволить провести самостоятельно; создания преимуществ во времени за счет разделения краткосрочных НИОКР, направленных на повышение конкурентоспособности существующих продуктов, и научно-исследовательских задач долгосрочного характера. Различные синергические эффекты должны „действовать" в крупной диверсифицированной фирме „сами по себе", автоматически. В качестве примеров можно назвать: возможность экономии на издержках в связи с укрупнением объемов закупок; обеспечение более выгодных условий привлечения собственного и заемного капитала в связи с более высоким уровнем доверия кредиторов к фирме; уменьшение налогового бремени за счет оптимизации налогов на уровне фирмы; рост доверия клиентов к поставкам и услугам подразделений фирмы; использование потенциала кооперации, что особенно важно для мелких хозяйственных подразделений.
