Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические основы повышения эффективности систем управления на современном этапе 8
1.1 Информационный аспект роста эффективности управления 8
1.2 Анализ зарубежного опыта совершенствования систем управления предприятий 17
1.3 Основные проблемы повышения эффективности систем управления на российских предприятиях 28
Глава 2. Исследование и разработка стратегии повышения эффективности системы управления на предприятиях электроэнергетики 39
2.1 Исследование путей снижения затрат на управление предприятием 39
2.2 Концептуальный подход к оценке эффективности использования технических средств и информационных технологий в управлении предприятием
2.3. Анализ методов оценки эффективности 49
2.4. Модель формирования стратегии повышения эффективности систем управления на предприятиях электроэнергетики 58
Глава 3. Разработка стратегии роста эффективности системы управления ОАО "Нижновэнерго" 80
3.1 Расчет стратегических параметров проекта внедрения системы алеф80
3.2 Оценка роста эффективности системы управления ОАО «Нижновэнерго» 121
3.3 Некоторые рекомендации по реализации стратегии повышения эффективности системы управления предприятием 123
Заключение 134
Библиографический список использованной литературы
- Анализ зарубежного опыта совершенствования систем управления предприятий
- Основные проблемы повышения эффективности систем управления на российских предприятиях
- Концептуальный подход к оценке эффективности использования технических средств и информационных технологий в управлении предприятием
- Оценка роста эффективности системы управления ОАО «Нижновэнерго»
Анализ зарубежного опыта совершенствования систем управления предприятий
Также руководство большинства российских предприятий страдает от резкого несоответствия между природой сложных систем и привычным для них способом мыслить о них. Все более настойчивое использование стандартных решений при ухудшении ситуации - это верный показатель несистемного подхода.
Крупные российские предприятия, в том числе и АО-энерго, страдают гипериерархией. "Флагманы промышленности имеют десятки уровней иерархи". [51, С.276]
В российской деловой практике крупных промышленных предприятий прочно утвердился принцип кадровой политики, по которому подыскивается не человек под конкретное рабочее место, а наоборот, под конкретного человека подыскивается рабочее место. "Динамика управленческих преобразований неустойчива, во многом подчинена случайным и неэкономическим факторам". [46, 68]
Тенденция к росту размеров систем управления на крупных российских предприятиях Автоматизация запутанных и не всегда четко определенных процессов является пустой тратой времени и средств. Не удается избавиться от репрессивного стиля менеджмента.
Репрессивный метод основан на поиске виновных, а не на установлении причин. Репрессивный метод вызывает страхи разочарование, разрушает системное представление об организации, исключает из рассмотрения взаимосвязи и взаимозависимости, не учитывает психологию людей, в частности долгосрочный демотивирующий эффект наказаний, особенно в случае непризнания работником вины. Стремление работников к самозащите от возможных наказаний приводит к сворачиванию инициативы, уходу в глубокую оборону, уходу от ответственности, созданию атмосферы неопределенности и неоднозначности ответственности.
В результате можно наблюдать расплывчатость и неопределенность в формулировках ответственности и полномочий. Это может быть связано с некомпетентностью руководства, а также следствием защиты от репрессивного менеджмента. Некомпетентное руководство не любит определенности, ибо определенность повышает их ответственность и может привести к разоблачению их некомпетентности. Они предпочитают давать расплывчатые задания. В этом случае всегда есть возможность сказать, что задание не выполнено, и обвинить в неудаче подчиненного (рис. 1.6). Б - ответственности мало, полномочий много: есть возможность уйти от ответственности, переложив ее на других; взаимодействия не полны: как правило, нет желания взаимодействовать с другими должностными лицами; такой треугольник характерен для менеджеров высшего звена. В - ответственности много, полномочий мало: работник превращается в "мальчика для битья"; взаимодействия разорваны: коллеги не хотят взаимодействовать с данным лицом, справедливо полагая, что оно никаких реальных решений принять не сможет; такой треугольник характерен для менеджеров среднего и низшего звеньев управления.
Репрессивный менеджмент в свою очередь подвержен деградации. "Нужно переходить от менеджмента, основанного на праве силы, к менеджменту, основанному на силе правил". [51, С.240]
Монологовые режимы вместо диалоговых, проблемы приемлемости информации и ее достоверности - лишь немногие из симптомов наличия коммуникационных барьеров в обучении и применении знаний.
В России за последние 15 лет в ходе трансформации собственности и власти дело так и не дошло до коренных изменений в управлении производством. Между тем одной из главных причин пробуксовки реформ является недостаточная компетентность управленца. [9, 83]
Система понятий и взглядов некоторых "менеджеров" слишком ограничена. Они забывают, что работы протекают "поперек" схемы организации, более или менее перпендикулярно линиям подчиненности. Они не понимают, что имеется в виду под процессом. В некоторых организациях это приводит к тому, что подразделения начинают враждебно относиться друг к другу. Они скорее будут мешать друг другу, чем конкурировать между собой.
Внедрение информационных технологий и получение реального эффекта от них возможно только при наличии упорядоченных бизнес-процессов.
Энергетика одной из последних входит в рынок. С одной стороны -жесткие тиски государственного регулирования (тарифы), с другой - мало регулируемые и нарастающие как снежный ком затраты.
Нужен контроль над текущим состоянием, информация за прошедший месяц нужна в первой декаде следующего, а не через месяц. В условиях инфляции остро стоит вопрос о долгосрочном планировании и прогнозировании. Имеющееся программное обеспечение не позволяет управлять текущими затратами и уж тем более планировать инвестиционную деятельность на 10 - 15 лет вперед.
Основные проблемы повышения эффективности систем управления на российских предприятиях
При разработке стратегии повышения эффективности системы управления предприятием необходима разработка подходов к оценке эффективности внедрения информационных технологий в управлении предприятием.
Анализ затрат на внедрение и обслуживание информационной системы, привели к появлению на Западе нового научного подхода к оценке эффективности информационной системы предприятий - анализа совокупной стоимости владения информационной системы (или ТСО - Total Cost of Ownership), предложенного консультационной фирмой Gartner Group (Стамфорд, штат Коннектикут, США).
Используя ТСО-модель, состоящую из множества статей затрат, рассчитывается годовая совокупная стоимость владения одним компьютером. При этом минимизация совокупной стоимости владения информационной системы должна свидетельствовать о росте эффективности данной информационной системы. Стратегия внедрения новых информационных технологий в данном случае, ориентирована на сокращение составляющих ТСО-модели. Положительной стороной данного подхода является детальное изучение затрат на автоматизированную информационную систему, однако отсутствует анализ эффективности этой системы.
По мнению автора, при разработке стратегии повышения эффективности системы управления предприятия электроэнергетики необходим другой подход к оценке эффективности применения информационных технологий в управлении.
Как было отмечено, к использованию современных информационных технологий в управлении предприятия электроэнергетики приступили, однако положительный экономический эффект при этом отсутствует. В данном случае работа над снижением совокупной стоимости владения информационной системой необходима, но не достаточна.
Интересной точкой зрения является теория жизненного цикла информационных систем, согласно которой информационная система имеет следующие стадии жизненного цикла [28, С. 100-101]: - Предпроектное обследование, - Проектирование, - Разработка информационной системы, - Ввод информационной системы в эксплуатацию, - Эксплуатация информационной системы, - Демонтаж информационной системы.
При этом жизненный цикл информационной системы определяется как период создания и использования информационной системы, охватывающий ее различные состояния, начиная с момента возникновения необходимости в данной информационной системе и заканчивая моментом ее полного выхода из эксплуатации. [28] Подобный жизненный цикл можно определить и для проектов, реализующихся на базе существующей информационной системы. При этом проект можно определить как совокупность действий (процессов), дающих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям.
Под проектом повышения эффективности системы управления в данной работе понимается любой проект по созданию или модернизации корпоративной информационной системы предприятия. Жизненный цикл проекта будет выглядеть следующим образом: - Предпроектное обследование, - Проектирование, - Установка, - Ввод в эксплуатацию, - Эксплуатация, - Завершение эксплуатации.
Жизненный цикл корпоративной информационной системы можно представить как совокупность жизненных циклов проектов, реализующихся в данной корпоративной информационной системе.
С практической точки зрения именно данный подход можно считать более удачным, поскольку оценить проект проще, чем всю корпоративную информационную систему, находящуюся в состоянии постоянной модификации. При этом оценка эффективности автоматизированной информационной системы будет затруднена еще и тем, что на ее базе реализуется несколько проектов с различной длительностью фаз жизненного цикла и, соответственно, с разным распределением затрат и экономического эффекта во времени.
Концептуальный подход к оценке эффективности использования технических средств и информационных технологий в управлении предприятием
Однако необходимо учесть, что сокращение численности служащих и руководителей должно носить постепенный характер. Высвобождению подлежит лишь тот персонал, чей участок работы автоматизирован и может быть передан от одного сотрудника другому.
Внедрение информационных технологий сначала необходимо апробировать в управляющей компании АО-энерго и только потом постепенно объединять в одну систему одно обособленное предприятие за другим.
Таким образом, можно выделить два основных этапа при внедрении новых информационных технологий на предприятии электроэнергетики: 1) Внедрение новых информационных технологий в управляющей компании. 2) Внедрение новых информационных технологий в обособленных предприятиях. Важно здесь то, что сокращение персонала не должно носить скачкообразный характер, в противном случае может пострадать предприятие. Г) Определение экономии от сокращения численности персонала (69, С.507]; Для расчета экономического эффекта от сокращения численности руководителей и служащих необходимо иметь данные о динамике численности служащих и руководителей, а также данные о динамике заработной платы руководителей и служащих.
На основе этих данных строятся прогноз динамики численности руководителей и служащих, а также прогноз динамики их заработной платы при условии отсутствия проекта по внедрению новых информационных технологий. Прогнозные данные являются основой для расчета экономии при реализации проекта по внедрению информационных технологий в системе управления предприятия электроэнергетики. Также при наличии программы сокращения численности вычисляются прогнозные значения численности служащих и руководителей при условии реализации проекта по внедрению новых информационных технологий в системе управления АО-энерго.
При расчете экономического эффекта от сокращения численности персонала необходимо учесть, что предприятие обязано будет выплатить компенсацию каждому уволенному (по статье 33, пункт, КЗоТ РФ) [42, С. 11-12] в размере среднемесячной заработной платы сразу при увольнении, а также в течение двух последующих месяцев в размере двух среднемесячных заработных плат (статья 40_1, КЗоТ РФ) [42, С. 15]
Для определения чистой экономии необходимо учесть изменения по налогам с заработной платы и по налогу на прибыль. В работе использовались налоговые ставки согласно Налоговому Кодексу РФ, вступившему в силу с 01.01.2001. [62]
Формулы расчета экономии от сокращения численности служащих и руководителей представлены в таблице 3.15. Д) Расчет затрат на реализацию проекта (составление ИТ-бюджета): Как уже было отмечено, решения об инвестициях в информационные технологии принимаются исходя из экономической целесообразности, определяемой выгодой, риском и расходами.
Модель совокупной стоимости владения или ТСО-модель автоматизированной информационной системы предприятия (см. п.2.2) представляет собой структуру затрат на автоматизированную информационную систему предприятия. ТСО-модель информационной системы позволяет разобраться в структуре расходов и открывает широкие перспективы для их сокращения.
Используя, данную структуру можно построить модель совокупной стоимости реализации проекта или TCR-модель проекта, которая служит для обоснования бюджета на информационные технологии или ИТ-бюджета проекта автоматизации системы управления предприятия электроэнергетики.
При расчете затрат на информационные технологии необходимо оперировать не только первоначальными затратами (стоимость приобретаемой техники, стоимость программного обеспечения, стоимость обучения), но и затратами, возникающими в процессе эксплуатации и использования информационных технологий.
В сущности, ТСО-модель или TCR-модель включают в себя затратные статьи, не фигурировавшие ранее в ИТ-бюджетах. Сегодня ИТ-бюджет проекта должен включать в себя статьи TCR-модели.
В качестве примера можно рассмотреть исследования Interpose, Inc., согласно которым каждый компьютер под управлением Windows NT Workstation 4.0, как правило, обходится организации в $6 515 ежегодно [28, С. 115-116], а усредненное распределение затрат для Windows NT Workstation 4.05 выглядит следующим образом: - аппаратно-программные средства: 26%, - администрирование: 21%, - информационные системы конечных пользователей: 21%, - поддержка: 16%, - простои: 7%, - разработки: 5%, - коммуникации: 4%. Изучение различных вариантов составления ИТ-бюджета позволило сформировать обобщенную структуру затрат проекта автоматизации системы управления АО-энерго (таблица 2.2).
Оценка роста эффективности системы управления ОАО «Нижновэнерго»
Особое внимание следует уделить обучению персонала. Любая организация процветает настолько, насколько грамотно она привлекает, сохраняет и развивает свой персонал.
Обучение - это инвестиции в величайший капитал - людей. Обучение стимулирует сотрудников, дает им чувство общности целей и уверенность, что руководство ценит своих сотрудников. Обучение гарантирует распространение накопленных знаний и информации в масштабе всего предприятия.
Необходимо также, чтобы члены инициативной группы были довольны своей работой, иначе все пойдет крахом. [8]
Необходимо также материальное стимулирование. Ключевые специалисты не должны искать себе подработку, когда хватает работы в проекте. Важно учитывать разные минимальные потребности (например, один специалист -холост, у другого - семья, дети; у одного работает жена, у другого - одна его зарплата на семью). Однако помощь работодателя ценному сотруднику в его трудностях не должна означать, что оплата по труду теряет значимость.
Важно предусмотреть возможности карьерного роста. Необходимо также улучшать условия труда, например: гибкий график работы (работа на результат, а не на норму времени); частичная работа на дому; предоставление персонального кабинета. Переход от репрессивного стиля менеджмента к гуманистическому в ОАО "Нижновэнерго" является необходимым условием повышения эффективности системы управления при внедрении новых информационных технологий.
Внедрение новых информационных технологий вызывает сопротивление изменениям со стороны сотрудников предприятия. [98] Для этого необходимо вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того: Создать у сотрудников всех уровней твердое ощущение неизбежности реализации проекта; Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает на уровне высшего руководства; Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.
Помимо достаточных полномочий руководитель проекта должен обладать умением интегрировать интеллект людей, пробуждать в них инициативу, творчество, новаторство, стремление к успеху, оригинальным, самостоятельным действиям и решениям, а также способностью привлекать в организации профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинной заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне высоких стандартов.
В условиях высокой изношенности основных фондов и нехватки оборотных средств проекты, реализующиеся на базе автоматизированной информационной системы АО-энерго, должны рассматриваться как проекты общего усиления организации и оцениваться исходя из соображений финансовой выгоды.
В рамках предложенной модели формирования стратегии повышения эффективности системы управления АО-энерго при внедрении информационных технологий рекомендуется:
А) Моделирование существующих процессов, в которых будут внедрены новые информационные технологии, для выявления недостатков и противоречий. Основанием организации нового процесса должна служить модель этого процесса. Согласно моделям существующего и будущего процессов необходимо проводить оценку роста производительности (сокращения трудозатрат).
Б) При внедрении информационных технологий в системе управления АО-энерго должна быть ориентация на повышение эффективности системы управления за счет сокращения численности служащих и руководителей. В частности при внедрении системы Алеф в ОАО "Нижновэнерго" необходимо ориентироваться на сокращение около 55% служащих и руководителей.
Важнейшим фактором успеха является политика сокращения численности персонала. Персонал, подлежащий сокращению необходимо отбирать на основе объективных показателей каждого сотрудника. Эти показатели должны включать в себя оценку производительности, знаний, адаптивности, потенциальных возможностей каждого сотрудника. Это подразумевает добросовестную работу отдела кадров. При сокращении численности персонала необходим индивидуальный подход, чтобы не нанести серьезного вреда сотруднику и его семье.
По мере детального проектирования деятельности системы управления АО-энерго степень сокращения трудозатрат должна пересчитываться и уровень сокращения персонала корректироваться.
Сокращение численности персонала относится к числу непопулярных решений. Непопулярные решения требуют смелости, решительности, владения инструментами выгодного применения силы своего ума, а также осознания необходимости адаптации к скорости перемен, которые постоянно делают вызов менеджеру. Такие решения управленец обязан принимать, чтобы остаться современным. [9]
