Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы трансформации организационно-экономических структур вертикально-интегрированных нефтяных компаний 8
1.1 Основные разновидности организационных структур управления в нефтяных компаниях 8
1.2 Постановка задачи выбора организационно-экономической структуры предприятий нефтяной промышленности 29
1.3 Показатели эффективности функционирования организационной структуры нефтяной компании 35
Выводы 62
Глава 2. Разработка технологии трансформации организационно- экономической структуры российских нефтяных компаний 64
2.1 Основные процедуры методики трансформации организационной структуры предприятий нефтяной промышленности 64
2.2 Управление бизнес-процессами и их влияние на организационную структуру вертикально-интегрированной нефтяной компании 78
Выводы 99
Глава 3. Практический опыт трансформации организационно-экономических структур нефтяных компаний 100
3.1 Анализ основных показателей деятельности НК ЛУКойл 100
3.2 Опыт трансформации организационно-экономической структуры компании ЛУКойл 122
3.3 Оптимизация управления предприятий нефтепродуктообеспечения в вертикально-интегрированных нефтяных компаниях 137
Выводы 151
Заключение 153
Список использованной литературы 154
Приложения 161
- Основные разновидности организационных структур управления в нефтяных компаниях
- Основные процедуры методики трансформации организационной структуры предприятий нефтяной промышленности
- Управление бизнес-процессами и их влияние на организационную структуру вертикально-интегрированной нефтяной компании
- Опыт трансформации организационно-экономической структуры компании ЛУКойл
Введение к работе
Актуальность проблемы. Коренная реформа отечественной экономической системы, в целом, и формирование рынка товаров производственного назначения, в частности актуализирует ряд проблем, связанных с трансформацией и реструктурированием организационной структуры российских компаний нефтяной промышленности. Известно, что эффективное обеспечение экономики страны топливно-энергетическими ресурсами, в особенности, нефтепродуктами, во многом определяет жизнеспособность промышленности, сельского хозяйства, транспорта и т.д.
Одной из основных проблем обеспечения эффективной работы нефтяных компаний в условиях рынка является формирование различных бизнес-процессов, которые охватывают всю цепочку нефтяного бизнеса и построение на её основе новых организационно-экономических структур. Под «организационно экономической структурой» (далее ОЭС) подразумевается система, в основе построения которой лежат принципы предпринимательства, а базовыми структурными элементами являются бизнес-процессы. Создание ОЭС должно помочь успешно реализовать переход от «управленческой» экономики к экономике « предпринимательской».
Современные мировые транснациональные вертикально - интегрированные нефтяные компании (ВИНК) представляют собой гигантские, географически распределенные по всей планете многофункциональные производственно-коммерческие системы. Такой тип ОЭС компании охватывает всю цепочку нефтяного бизнеса: разведку и добычу нефти, нефтепереработку и нефтехимию, оптовый и розничный сбыт продукции. В процессе создания российских ВИНК к формированию их ОЭС были привлечены как гранды мирового консалтинга (Мс. Kinsey, Andersen Consulting, Arthur D.Little, A.Carney и др.), так и отечественные консалтинговые фирмы. Столь активное внимание к вопросам изменения ОЭС обусловлено двумя причинами. Во-первых, это было желание руководства вновь созданных ВИНК сформировать для своих компаний ОЭС, приспособленную к эффективной работе в рыночных условиях, а также учитывающую специфические российские особенности экономики переходного периода. Во-вторых, это желание компаний соответствовать требованиям мирового инвестиционного сообщества с целью продвижения своих ценных бумаг на мировые фондовые рынки, привлечения кредитных ресурсов, поиска стратегических партнерств.
Важнейшей идеей, применяемой мировыми нефтяными компаниями при структуризации своего бизнеса, является идея естественных бизнес-единиц (natural business units). Естественная бизнес-единица как элемент организационной структуры ВИНК характеризуется сильной руководящей командой; развитой рыночной ориентацией и вниманием к клиентской базе; ясной измеримостью бизнес-результатов деятельности; быстротой реакции на изменения; широкими полномочиями по принятию управленческих решений. Важное свойство, которым должны обладать естественные бизнес-единицы, составляющие ВИНК, - наличие рынка их продуктов и услуг. Это означает, что естественные бизнес-единицы могут функционировать на рынке как независимые предприятия.
Существенный вклад в развитие теории и практике управления сложными экономическими системами внесли Ансофф И., Атаян А.Н., Баканов М.И., Бурков В.Н., Глухов В.В., Дракер П.Ф., Ириков В.А., Карлоф Б., Клейнер Г.Б., Кукура С, Шарифов B.C. и другие. Их усилиями сложилась база для дальнейшего обобщения результатов и теоретических разработок на одном из самых актуальных направлений - управлении сложными социально-экономическими системами.
Большая практическая важность названных проблем и нерешенность многих методических и практических вопросов оптимизации организационно-экономической структуры нефтяных компаний, выбора и реализации системы управления в области определения структуры сбытовых предприятий на региональных рынках определяют актуальность настоящего исследования.
Научной гипотезой диссертационного исследования является предположение о том, что последовательная трансформация организационной структуры нефтяных компаний в новых экономических условиях хозяйствования позволит более эффективно осуществлять процессы управления крупными территориально-распределенными компаниями. При этом бизнес-процессы, протекающие в системе, являются базой организационно-экономической структуры нефтяной компании в условиях переходной экономики.
Цель исследования - разработка и практическая апробация методологии формирования организационно-экономической структуры компаний нефтяного комплекса в условиях переходной экономики.
В соответствии с поставленной целью в рамках исследуемой проблемы выделены следующие задачи: анализ существующих организационных структур компаний нефтяной промышленности и их развитие в условиях переходной экономики; разработка обобщенной модели выбора организационно-экономической структуры нефтяных компаний; исследование и выбор финансово-экономических показателей организационно-экономических структур компаний нефтяного комплекса; разработка методологии бизнес - процессов и их представление; разработка технологии трансформации организационно-экономической структуры российских нефтяных компаний; экспериментальная проверка методики трансформации организационно-экономической структуры на примере ВИНК ЛУКойл; разработка технологии, позволяющей строить модели оптимизации организационно-экономической структуры сбытовых предприятий в ВИНК.
Объект исследования - организационно-экономические структуры российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний.
Предмет исследования - процессы трансформации организационно-экономической структуры нефтяных компаний в условиях рынка.
Методология исследования. Теоретическую и методологическую базу исследования составляет системный подход по разработке методики трансформации ВИНК, основу которой составили ключевые положения экономической теории, и общей теории систем.
В ходе проведения исследований использовались труды отечественных и зарубежных ученых в области управления большими системами. При формулировке и решении задач были использованы экономико-математическое моделирование, теория вероятностей, математическая статистика, теория графов.
Научная новизна исследования и его результатов заключается в следующем:
1. Проведен анализ существующих организационных структур управления крупными нефтяными компаниями, и показана их недостаточная эффективность в части адаптации к изменяющимся требованиям рынка.
2. Разработана обобщенная формализованная модель задачи выбора организационно-экономической структуры нефтяных компаний, основой которой являются бизнес-процессы.
3. Предложена совокупность комплексных показателей, позволяющих оценить эффективность функционирования организационно-экономической
структуры вертикально-интегрированных нефтяных компаний, включающих в себя естественно-технологические, экономические и специфические.
4. Разработана методика пошаговой трансформации организационно-экономической структуры нефтяных компаний, базирующаяся на бизнес-процессах.
5. На основе методики пошаговой трансформации разработан проект организационно-экономической структуры нефтяной компании «ЛУКойл», основанный на бизнес-процессах компании.
6. Разработана методика формирования модели оптимизации структуры сбытовых предприятий нефтяных компаний.
Практическая значимость работы заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации диссертации ориентированы на широкое применение методики трансформации организационно-экономических структур нефтяных компаний, а также входящие в ее состав методы и алгоритмы.
Проведенные исследования и полученные результаты составляют теоретическую основу построения системы принятия решений при трансформации структуры предприятий нефтепродуктообеспечения. Разработана технология формирования оптимизационной модели, с помощью которой можно решать различные экономические задачи минимизации издержек обращения сбытовых предприятий. Это достигается за счет рационального распределения нагрузки на нефтебазы и выбора рациональных способов транспортировки нефтепродуктов.
Апробация и внедрение результатов исследования. Проведенные в диссертации исследования непосредственно связаны с Государственной программой реформирования предприятий Российской Федерации, выполненные в инициативном порядке в Российском государственном гуманитарном университете на экономическом факультете.
Результаты диссертационной работы апробированы в Республике Северная Осетия - Алания в АО «Концерн Севосетиннефтегазпром». Для внедрения основных положений и выводов диссертации была построена модель оптимизации организационно-экономической структуры на семи сбытовых предприятиях нефтяного концерна. В результате моделирования работы ОЭС предприятий было предложено вывести из эксплуатации 70% нефтебаз (ликвидированы, законсервированы, проданы, сданы в аренду), вдвое снижены постоянные затраты предприятий. Снижение затрат, в свою очередь, позволило
повысить эффективность ценообразования, обеспечить укрепление позиций предприятий на рынке нефтепродуктов.
Теоретические и практические результаты диссертационного исследования были также использованы на кафедре «Менеджмента и маркетинга» при чтении общепрофессионального курса «Антикризисное управление» и спецкурса «Экономика и управление на предприятии» для студентов экономического факультета Северо-Осетинского Государственного Университета им. К.Л. Хета-гурова.
Основные положения диссертации докладывались и получили одобрение на следующих конференциях и семинарах:
- VII и VIII Международных научно-технических конференциях «Проблемы управления безопасностью сложных систем» (Москва, РГГУ, 1999, 2000 г.),
И-й Международной конференции «Проблемы регионального и муниципального управления» (Москва, РГГУ, 2000 г.),
1-й и П-й Международных научно-практических конференциях «Проблемы развития топливно-энергетического комплекса: экономика, политика, история» (Москва, РГГУ, 2000 г., 2001 г.), а также докладывались на совместных семинарах кафедр «Экономическая теория» и «Финансы и кредит» РГГУ.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 5 печатных работ (авторским объемом 1.5 п. л.) и отчет по НИР (авторским объемом 125 стр.).
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложения, в котором представлены акты о внедрении результатов научных исследований. Общий объем диссертационной работы - 163 страницы, содержащих машинописный текст, 4 диаграммы, 18 таблиц и 24 рисунка.
Основные разновидности организационных структур управления в нефтяных компаниях
Учитывая результаты, полученные в исследованиях по организации управления, обобщая практику проектирования и функционирования органов управления, мы можем выделить два понятия организационной структуры.
На уровне предприятия нефтяной промышленности организационная структура характеризует распределение функций, задач, ресурсов организации по ее элементам и предопределяет многие виды структур. На уровне же ВИНКа организационная структура - это совокупность структур, описывающих взаимосвязи подразделении, организаций входящих в рассматриваемую систему управления.
Необходимым условием деятельности при достижении поставленной цели является формирование четкой структуры ролей работников нефтяного предприятия, т.е. установление для них функций, задач, областей деятельности, полномочий, обязанностей, определение взаимосвязей с другими исполнителями, обеспечение информацией и др.
В каждой вертикально-интегрированной компании должно быть определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель. В целях сокращения уровней управления желательно иметь у одного руководителя максимальное число подчиненных. Ограничения, оказывающие влияние на диапазон управления, лежат в основе создания уровней в организации: чем больше предприятие или чем уже диапазон управления, тем больше уровней. Организационная структура, перегруженная служебными подразделениями и уровнями, вызывает неразбериху и приводит к потерям.
В основе структуры управления нефтяной компанией лежат следующие критерии: вид функциональной деятельности (производство, планирование, финансирование, маркетинг и другие); характер вырабатываемой продукции; географический регион деятельности. Управление на основе функционального принципа широко применяется в нефтяных компаниях на всех уровнях.
В верхних звеньях управления оно осуществляется директорами и вице-президентами, ответственными за деятельность соответствующих функциональных служб.
В средних звеньях функциональными вопросами ведают управляющие, подчиненные руководителям отделений и дочерних фирм.
В нижних звеньях функциональные службы находятся в ведении соответствующих заводских управляющих, которые подчинены директору завода. Организация управления на основе функционального принципа связана с рядом трудностей: сложностью в координации деятельности подразделений компаний разных уровней, разграничения прав и ответственности между управляющими, за решение оперативных и стратегических вопросов. [91, 25]
Исследование организационных и управленческих структур нефтяных компаний связаны с известными трудностями. Сходные управленческие звенья на одних и тех же уровнях могут выполнять в разных компаниях различные функции, а в ряде случаев могут и отсутствовать.
Проведя анализ существующих в ВИНКах организационных структур, мы пришли к заключению, что в управленческом аппарате компаний нет унифицированных званий и должностей. Они устанавливаются уставом и решением Совета директоров при создании компании и могут изменяться.
В настоящее время сложилось преимущественно трехступенчатая структура управления крупными нефтехимическими компаниями в виде своеобразной пирамиды. Верхний уровень пирамиды занимают высшие органы управления с центральным аппаратом. Средний уровень пирамиды предназначен управляющим производственными отделениями. Основание пирамиды представлено нижним уровнем управления - руководителями производственных отделений дочерних компаний и предприятий.
Некоторые компании имеют четырехступенчатую структуру; между верхним и средним уровнями управления у них создана дополнительная ступень -группы, объединяющие несколько производственных отделений.
Многоотраслевая производственная структура определяет организационное построение многих ВИНКов в виде многоуровневых организационных структур, в которых основным хозяйственным и организационным звеном являются производственные отделения или центры прибыли. [61. 14]
С начала столетия в управлении происходил процесс выделения подразделений, специализирующихся на определенных функциях. Выделялись штабные и линейные службы.
В обязанности штабных служб входила разработка и обоснование управленческих решений по отдельным подфункциям: технология добычи и переработки, транспортировка, кадры, финансы и т.д. В обязанности линейных служб входило принятие решений с учетом выводов и рекомендаций специалистов штабных служб.
В зависимости от сочетания двух основных типов руководства в нефтяной компании - линейного и функционального - выделяются следующие типы структур: линейная, функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная.
Линейная структура управления (рис. 1.1) образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только, одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Она является логически стройной и формально определенной. Однако в работе линейных руководителей оперативные вопросы доминируют над стратегическими. Структура четко функционирует при решении стабильных задач, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Любой вопрос комплексного характера, требующий решения функциональных проблем, должен рассматриваться на высшем уровне управления.
В линейно-штабной структуре (рис. 1.2) создаются специальные подразделения (штабные службы) при линейном руководстве, которые не обладают правом руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают линейному руководству в выполнении отдельных функций управления силами штаба специалистов по отдельным функциям (А, В, С).
К штабным подразделениям относятся органы инспекции, ПЭО, бухгалтерии, ОТиЗ, ОК и другие.
Вышеизложенные структуры, по нашему мнению, не приемлемы для ВИНКов в настоящее время. Это связано с тем, что эти структуры не смогут адекватно перестраиваться при меняющихся условиях рынка нефти. Функциональная структура управления (рис. 1.3) предполагает доминирование функционального руководства над производственными подразделениями. При такой структуре повышается компетентность и ответственность принимаемых решений, упрощается работа линейных руководителей, нарушается единство и согласованность распоряжений, возникает проблема межфункциональной координации. Недостатки проявляются тогда, когда решаются вопросы перспективного развития предприятия. В результате достижений научно-технического прогресса, роста масштабов производства и других факторов значительно усложнились связи и отношения на предприятиях, при которых линейная и функциональная структуры уже не могут обеспечить эффективности управления производством.
Основные процедуры методики трансформации организационной структуры предприятий нефтяной промышленности
Оценку сложившейся на сегодня структуры управления лучше проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово-экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.
В каких случаях нужно менять систему управления? Ответ прост -когда сложившаяся организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, перестати соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. На рис. 2.1 приведена типовая ситуация со степенью решаемости ключевых задач управления на предприятии. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация - структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Основные типовые недостатки существующей организационной структуры (присущие более чем 70% предприятий): чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум - генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности); наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности; отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления предприятием работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается " бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности; разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров» отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы); отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово-экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор); отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды. Все вышеперечисленные факторы приводят к следующей неудовлетворительной ситуации - большая часть задач, в том числе задачи развития, не решается в связи с тем, что, либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много. На некоторых предприятиях (причем даже с численностью свыше 500 человек) структура вообще не формализована и не оформлена. Она, возможно, существует в голове у руководителя, но для большинства сотрудников (и не только низшего звена) остаются не ясными процедуры и процессы принятия решений. Желательно также провести коллективное совещание высшего управленческого звена предприятия для структуризации основных «разрывов» в организационной структуре (пример 1). Для достаточно подготовленных предприятий рекомендуется начинать формирование организационной структуры с формализации бизнес - процессов [72; 12]. Формулировка требований к системе управления. После детального анализа существующей структуры, выявления ее сильных и слабых сторон руководителю предприятия необходимо определить базовые принципы, в соответствии с которыми будет происходить трансформация структуры. Один из возможных вариантов таких принципов представлен ниже: адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации; число "замкнутых связей" на каждого руководителя не должно превышать 6-7; 68 восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем; способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации; жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений; соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность; соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей; разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами организации. [42, 27] Основные направления трансформации системы управления предприятием. В части трансформации существующей структуры управления почти любого предприятия можно предложить следующие типовые рекомендации: вывод предприятия из зоны ближнего банкротства требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения числа замкнутых на него связей; для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и реализации задач технического развития фирмы необходимо более четкое разделение функций директора по производству и главного инженера; характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы. Это достигается за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и ответственности за принятые решения области продаж и покупок; слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента.
Управление бизнес-процессами и их влияние на организационную структуру вертикально-интегрированной нефтяной компании
Основой в процессе трансформации нефтяной компании ЛУКойл будут являться структурные подразделения материнской компании с преобладающей долей материнской компании в уставном капитале. Так как отсутствует какая-либо корреляция текущего состояния фирмы с процентом участия материнской компании в ее капитале и в обороте, то причиной различных темпов развития могут послужить неотлаженность процесса трансформации, механизмов контроля и взаимодействия и проблемы подготовки персонала.
Таким образом, можно выделить следующие шаги для эффективного процесса трансформации компании: 1. Разделение крупного монопредприятия с созданием дочерних фирм по функциям. Продуктовая ориентация прежняя. Патронажная система в отношении малых фирм со стороны материнской компании. 2. Увеличение числа дочерних фирм, уменьшение доли капитала материнской компании в некоторых дочерних, в связи с покупкой последними части доли материнской компании. 3. Преимущественное создание дочерних фирм только на основе капитала (без перевода подразделений в самостоятельные фирмы, передачи площадей и др.) для расширения функций и продуктовых линий или реализации в виде отдельного бизнеса новых направлений материнской фирмы. Попытки продажи излишних бизнесов. Переход от "опеки" к принципу "неконкурентен - умирай", даже с потерей капитала материнской компанией. Причина вывода цехов основного производства в дочерние фирмы: прямая убыточность выпуска некоторых продуктов нефтехимии. Практика показала, что продукт может стать прибыльным, при создании отдельного юридического лица; 123 ориентация на создание нового продукта и освоение нового рынка определили создание отдельных предприятий нефтехимии; резкое изменение рыночной ситуации и невозможность развития бизнеса в прежнем виде. Патронаж малых фирм может осуществляться постоянно и системно в следующих направлениях: закупка продукции дочерних фирм материнской компанией на первом этапе, в период становления фирмы; обучение кадров; еженедельное обсуждение ситуаций и совместный поиск решений с участием директора материнской фирмы и всех директоров дочерних фирм; проведение взаиморасчетов по платежам - постоянно; право использования товарного знака НК ЛУКойл; выполнение материнской компанией на договорной основе недостающих функций, в том числе обеспечение материалами и сырьем через службы снабжения материнской фирмы; реализация фирмам по внутренним льготным ценам продукции компании; оказание финансовой поддержки в критических ситуациях; материнская фирма, как правило, должна выступать гарантом при получении банковских кредитов дочерними фирмами (после совместного анализа кредитного запроса); частично - льготная аренда площадей; реклама продукции малых предприятий (бесплатное включение в рекламные материалы материнской компании); информационная поддержка (налоги, нормы и др.); единая инвестиционная политика, оказание помощи в разработке бизнес-планов развития предприятий. Взаимоотношения между сателлитами и материнской компанией определены хозяйственными договорами. Образование и деятельность центров финансовой ответственности При всех преимуществах малых предприятий руководство НК ЛУКойл не переведет часть предприятий в ранг юридических лиц, что обусловлено неразвитостью рынка предложения многих необходимых услуг и недостатком подготовленных руководителей, из-за чего опасно отделять некоторые подразделения. Поэтому в структуре компании необходимо будет образовать систему бизнес единиц - подразделений, отвечающих за достижение определенного финансового результата своей деятельности, большую часть которых составят центры прибыли. 1-й этап (2001 - 2002 гг.). Образование структурных подразделений, функционирующих на следующих принципах: упрощенная структура формирования цены (цена одного нормативного часа); упрощенный метод учета затрат, при котором учитывали бы только расходы запасов данного подразделения без учета стоимости готового продукта, поступающего из смежных подразделений; формирование хозрасчетного дохода исключительно за счет экономии материальных ресурсов; использование хозрасчетного дохода как источника дополнительного приработка; подготовка типовых положений о совместной производственно хозяйственной деятельности подразделений. Первый этап характеризуется введением и становлением частичного хозяйственного расчета. 2-й этап (2003-2004гг.) Дальнейшее развитие и углубление отношений между подразделениями: перевод на арендные отношения всех основных структурных подразделений; введение полновесной, то есть полнофункциональной внутренней (трансфертной) цены: организация системы внутренних отношений предприятий компании на основе внутренней цены. Второй этап ознаменовал собой введение полного внутрифирменного хозяйственного расчета. 3-й этап (2005 - 2006 гг.). Перевод основных предприятий в статус бизнес единиц с ведением лицевых счетов, организация административного централизованного контроля за состоянием лицевых счетов бизнес единиц, работой оборудования и соблюдением технологической дисциплины. 4-й этап (2007 - 2008 гг.). Обеспечение большей самостоятельности и экономической заинтересованности бизнес единиц, подготовка ряда бизнес единиц к автономной работе в интеграционной зоне компании в качестве отдельного юридического лица.
Бизнес единицы имеют право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, денежными средствами на текущем счете в банке, использовать свою часть полученной прибыли и обязаны отчислять часть прибыли материнской компании. Бизнес единицы условно можно типизировать следующим образом (табл. 3.7):
Опыт трансформации организационно-экономической структуры компании ЛУКойл
Долгое время не удается решить вопрос по организации коммерческих служб таким образом, чтобы у них появилась заинтересованность в приобретении материалов по более низким ценам, и главное - в ликвидации сверхнормативных запасов. Для решения этого вопроса необходимо создать виртуальный коммерческий центр и виртуальные склады, которые должны решить эти задачи. Определение "виртуальный" означает реально не существующие склады. Они существуют в виде структурированной информации, для целей управления, в том числе и учета. [60, 60]
Задачи виртуального коммерческого центра - это снабжение завода "портфелем заказов" и материалами под этот "портфель заказов", а также избавление от неликвидных и сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей (ТМЦ). Все сверхнормативные материалы будут отделены в виртуальные склады без фактического разделения ТМЦ на складах на сверхнормативную и неликвидную части и на производственную программу. Разделение существует только условно. Тем самым достигается наглядность учета и улучшается эффективность контроля. Организация и практика внутрифирменной претензионной работы
Для решения внутренних хозяйственных споров по договорам в НК ЛУКойл существует Положение о хозрасчетных претензиях, работа по которому включена во все договоры и обязательна для всех структурных подразделений.
В соответствии с этим Положением, по согласованию с подразделениями, в компании целесообразно создать постоянно действующую комиссию по рассмотрению претензий под председательством генерального директора. Комиссия будет рассматривать претензии, составленные в определенной форме, уточняя размер ущерба и определять степень вины. Утвержденная сумма ущерба по хозрасчетным претензиям будет сниматься с лицевого счета виновника безакцептно. [62. 12]
Внешняя деловая среда На данном этапе материнская компания ЛУКойл представляет собой вертикально интегрированную компанию, состоящую из головной компании и компаний-сателлитов. Такая структура позволила достигнуть целей, поставленных при первичных реорганизациях компании. Однако, по нашему мнению, материнская компания продолжает оставаться излишне крупной. Ее нынешний размер обусловлен неразвитостью рынка многих необходимых услуг, например, услуг вспомогательного и заготовительного производств, которые могли бы выполняться на субподряде с выделением своих подразделений в самостоятельные предприятия.
Влияние внешней среды на процессы, происходившие в НК ЛУКойл, носит двоякий характер. С одной стороны существует своего рода правовой вакуум, затрудняющий процесс создания новых предприятий, неразвитость банковской системы осложняет их рост и развитие. С другой стороны, существует режим льготного налогообложения вновь создаваемых предприятий и относительно дешева рабочая сила. Положение ВИНК, стремящейся провести реорганизацию, осложняется практикой вмешательства государственных органов.
Трансформация функциональных служб и их взаимодействие с дочерними фирмами и бизнес единицами
Взаимодействие функциональных служб с дочерними предприятиями определяется договорами взаимоотношений и уставом дочерних предприятий. Материнская компания не имеет права вмешиваться в оперативную деятельность дочерних фирм и несет за них ответственность в пределах доли в уставном капитале. Взаимоотношения администрации материнской компании (руководство и функциональные службы) с бизнес единицами также определяются договорами.
В ходе преобразований в НК ЛУКойл произошло выделение значительной части производства в виде дочерних компаний. [58, 50]
Однако ряд служб (планово-документарный отдел, финансовый отдел, главная бухгалтерия) пока не трансформированы. В их обязанности включены новые функции. Увеличение объема работ компенсируется не ростом численности работников, а за счет других средств, например, компьютеризации. Это справедливо в отношении практически всех функциональных служб, за исключением отдела маркетинга.
Новые требования к организации работы с персоналом определили необходимость перехода от традиционных функций отдела кадров к реализации задач по развитию кадровых ресурсов, а именно: оценки наличных ресурсов, (существующий персонал и задачи современного бизнеса); оценки будущих потребностей в персонале исходя из поставленных задач; разработки программы по удовлетворению будущих требовании к пер соналу; планированию и реализации развития карьеры перспективных сотрудников. Вполне возможен перевод службы развития человеческих ресурсов в статус отдельной бизнес единицы. Наибольшие изменения претерпела служба маркетинга, организованная на базе отдела сбыта с привлечением технических специалистов, знающих базовую продукцию и особенности ее реализации. Отдел маркетинга отвечает за планирование, производство, изучение и стимулирование спроса, рекламу, формирование базы данных по клиентам и конкурентам. Также обеспечивает автоматизированный мониторинг информации, поступающей от клиентов (прямых потребителей и крупных посредников), по нескольким параметрам (клиент, виды закупаемой продукции, объем закупок, время оплаты). [90, 46]
По нашему мнению, необходимо перевести отдел маркетинга в статус структурной бизнес единицы. При этом необходимо разработать контрактную систему отношений, определяющую "поля ответственности" сторон и механизмы мотивации работников. Оплата работы будет зависеть от степени выполнения персонального плана по объему продаж.
Для активизации конкуренции между группами менеджеров по сбыту в период трансформации отдела сбыта одна его часть будет выделена в отраслевую сбытовую фирму, за которой закрепят некоторые сегменты рынка. В связи с этим должна резко возрасти эффективность работы отдела.
Трансформация компании как фактор цепной реакции нововведений Разработка новой нефтехимической продукции для нефтяных компаний ранее проводилась отраслевыми научно-исследовательскими институтами, конструкторскими бюро, крупными организациями, финансирование которых резко сократилось, что привело к росту цен на их услуги и ухудшению качества работ.
