Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Особенности совершенствования организационных структур в современных экономических условиях 8
1.1. Основные факторы, влияющие на формирование организационной структуры 9
1.2. Принципы построения организационных структур 19
1.3. Анализ существующих формализованных методов проектирования и совершенствования организационных структур 21
1.4. Основные понятия и преимущества технологии моделирования бизнес-процессов предприятия 33
Глава 2. Методология совершенствования организационной структуры на основе экономико-математических методов 40
2.1. Основные этапы построения модели совершенствования организационной структуры на основе моделирования бизнес-процессов : 40
2.2. Математическая постановка модели совершенствования организационной сгрукгуры ... 56
Глава 3. Практическая реализация модели совершенствования организационной структуры и оценка ее адекватности 80
3.1. Алгоритмизация модели: разработка информационного и программного обеспечения 80
3.2. Пример использования модели 85
3.3. Оценка адекватности разработанной модели 89
Заключение 90
Библиографический список литературы 94
Приложение. 100
- Принципы построения организационных структур
- Анализ существующих формализованных методов проектирования и совершенствования организационных структур
- Математическая постановка модели совершенствования организационной сгрукгуры
- Оценка адекватности разработанной модели
Введение к работе
В нестабильных экономических условиях, которые сложились в России, большинство предприятий сталкивается с проблемой отсутствия эффективной системы управления. Руководители не используют имеющиеся резервы и возможности. По-прежнему много внимания уделяется оперативному управлению, в то время как объективно назрела необходимость перехода к стратегическому управлению, отсутствует выработанная стратегия выживания и развития предприятия, плохо поставлен управленческий и финансовый учет, используются застывшие структурные формы, которые не соответствуют целям и задачам предприятия, отстают от общих темпов развития, не обеспечивают своевременность и точность реакции на новые запросы рынка, на изменения внешней среды.
Отметим, что в результате недавнего кризиса выжить смогли лишь те предприятия, которые имели гибкие и адаптивные организационные структуры, прогрессивную систему управления, владеющие аппаратом финансового анализа, которые смогли быстро переориентироваться и освоиться в новой ситуации. К сожалению, это не относится к большинству предприятий. Как отмечено в статье о работе психологов из консалтинг-центра «Шаг» [96], существует классическая схема развития компании1, состоящая из пяти этапов, каждый из которых является более высокой ступенью развития по отношению к предыдущему: I — созидательный (тусовка), 11 — прямое управление (механизация), III — делегирование ответственности, IV — координация (Total Quality Control), V —сотрудничество. Переход из одной стадии развития в другую есть управленческая революция. Со сменой этапа развития фирмы в ней меняется буквально все: от организационной структуры, организационного механизма до корпоративной культуры. Через первый этап прошли все без исключения российские фирмы. «Это время строительства компаний, энтузиазма, подъема, семейных отношений внутри фирмы, ... и полной безалаберности в управлении». Вторая стадия — прямое управление или
«механизация». «Это — ни что иное, как внедрение регулярного менеджмента». Третий этап — делегирование ответственности или внутреннее предпринимательство, а по-старому — хозрасчет. Лишь немногие российские компании перешли на второй, еще меньше — на третий этапы. Для четвертого этапа — «координации» в единичных случаях лишь складываются предпосылки. Пятый — «сотрудничество», для отечественных компаний вообще не актуален. Резюмируя, авторы статьи отмечают, что «драма российского бизнеса заключается в том, что он в целом не только не дорос до четвертой ступени, а в том, что он реально не может двинуться дальше первой» [96, стр.32].
Сегодня такая пассивность в отношении организации управления уже не может и не должна устраивать современных руководителей, поскольку ведет к дополнительным затратам, неэффективному использованию ресурсов, плохим показателям доходности, потерям конкурентоспособности. Специалисты начали осознавать, что без коренной перестройки мышления в области организации управления невозможно продолжать активную деятельность.
Таким образом, в новых экономических условиях возникла объективная необходимость проведения коренных изменений в управлении. Для этого средства организации управления должны быть мобилизованы и приведены в соответствие с новыми экономическими условиями, с новым назначением управления.
Начинать процесс реформирования системы управления необходимо с совершенствования организационной структуры, поскольку именно организационные структуры играют решающую роль в достижении конечных результатов, определяют, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы, насколько реализуются возможности и способности персонала. Организационная структура является основой, каркасом системы управления предприятием, который накладывает определенные ограничения, характеризует возможности предприятия реагировать на изменения внешних условий функционирования и т.д. В процессе роста многие современные российские руководители уделяли недостаточно внимания приведению в соответствие организационных структур и масштабов предприятий. В результате, организационные структуры в процессе расширения просто дублировали
сложившиеся традиционные организационные формы (как правило, линейно-функциональные), не претерпевая сколько-нибудь существенных изменений. В то время как укрупнению масштабов деятельности должны соответствовать глобальные изменения в организационных структурах, необходимо переходить на принципиально другие типы разделения на подсистемы, иначе будут неизбежны потери управляемости, запаздывания в принятии решений, чрезмерная сложность взаимодействий между структурными подразделениями и их частями, отсутствие координации и контроля.
Здесь важно учитывать, что в эпоху рыночных отношений изменилось содержание факторов, влияющих на формирование организационных структур, изменились методы управления, что обуславливает необходимость разработки новых методов проектирования и совершенствования структур управления. Кроме того, в настоящее время особое внимание уделяется вопросам формирования и совершенствования структур, поскольку именно организационная структура влияет на эффективность управления, на приспособляемость предприятия к новым условиям, а значит на конкурентоспособность предприятия и перспективы его выживания в рыночной среде, что также доказывает актуальность разработок в вышеуказанной области.
В нашей стране в 60-е - 80-е годы вопросу разработки методов формирования организационных структур было посвящено множество исследований (см. перечень литературы). Одни носили нормативный характер, в основе которых лежало использование типовых решений [63, 98, 129]. Кроме того, большинство из них применимо только в условиях относительной устойчивости внешних условий, а также состава и содержания функций. Другие переносили в сферу управления закономерности функционирования технических систем [21, 28, 54, 130]. Существует также целый ряд зарубежных методик формирования структур управления [114, 168], но большинство из них реально не применимы в силу специфических условий переходного периода российской экономики.
Отмечая достоинства разработанных ранее методов, подчеркнем, что вопрос построения модели совершенствования организационной структуры остается открытым, что определяет актуальность данной работы.
Целью данного исследования является разработка метода, который бы
позволил использовать достижения современного менеджмента, а именно
технологию моделирования бизнес-процессов, а также количественный анализ
бизнес-процессов с точки зрения организационных ресурсов для
совершенствования организационных структур предприятия с учетом
меняющихся внешних условий функционирования и целей управления, а также
содержания самих внутренних процессов управления.
Объектом исследования в данной работе является организационная структура предприятия. Предметом исследования является подбор численного состава сотрудников по должностям, входящим в организационную структуру предприятия, а также определение состава и взаимосвязей подразделений.
Научная новизна заключается в том, что в данной диссертационной работе решается задача совершенствования организационных структур предприятия, а именно — строится уникальная смешанная динамическая оптимизационно - имитационная модель определения оптимальной численности персонала по должностям, входящим в организационную структуру предприятия, в приложении к конкретной модели бизнес-процессов, в которой все работы рассматриваются во взаимосвязи. Данная модель позволяет быстро адаптировать параметры организационной структуры под изменяющиеся внешние условия, а также под изменение внутренней технологии решения задач управления и обладает уникальными свойствами, которые подробно описаны в работе.
Практическая ценность результатов проведенного исследования заключается в том, что предложенная модель может быть использована на предприятиях для совершенствования организационных структур управления, что позволит дать в руки руководителей аппарат, который поможет быстро перестраивать организационные структуры и распределять персонал по функциям.
Итак, в первой главе диссертации дается анализ и описание основных факторов, которые влияют на формирование организационной структуры предприятия, а также охарактеризованы основные принципы построения организационных структур. Кроме того, здесь анализируются существующие
формализованные методы построения и совершенствования организационных структур, описываются преимущества и этапы технологии моделирования бизнес-процессов, а также делается вывод о необходимости построения нового инструмента совершенствования организационных структур.
Во второй главе дано словесное описание модели, охарактеризованы основные этапы построения модели совершенствования организационных структур с учетом технологии моделирования бизнес-процессов, а также представлена математическая постановка модели и методы ее решения.
В третьей главе описываются требования к программному обеспечению, проанализирован пример использования разработанной модели
совершенствования организационных структур, а также дается оценка адекватности разработанной модели.
В качестве исходной информации использованы организационная структура, а также модель бизнес-процессов действующего предприятия АО «Аналитика».
За время работы над данной темой были сделаны несколько публикаций [1, 2, 3, 4], а также доклады на научных конференциях.
Принципы построения организационных структур
Анализ литературных источников позволил сформулировать ряд организационных принципов построения оргструктур, содержание которых заключается в следующем.
Принцип прямой соподчиненно сти. Это принцип должен предопределять каждому работнику аппарата управления только одного руководителя, которому он должен подчиняться по всем вопросам своей управленческой или производственной деятельности.
Принцип диапазона контроля. Этот принцип тесно связан с понятием нормы управляемости. Нормой управляемости, как известно, называется максимально количество работников, деятельность которых управляется и контролируется одним руководителем. Понятно, что это число ограничено пределами естественных средних физических и умственных возможностей человека. Следовательно, принцип диапазона контроля заключается в том, что ни один руководитель не может эффективно управлять таким количеством работников, которое превышает норму управляемости.
Принцип согласования целей. Оргструктура с точки зрения структурно-функционального анализа представляет собой систему, состоящую из элементов, подсистем, формируемых по принципу функциональной дифференциации. Это предопределяет автономность отдельных органов управления, обладающих своими интересами. При несоблюдении этого принципа частные целевые установки отдельных подразделений могут оказаться противоречащими конечным целям предприятия или конкурирующими друг с другом.
Принцип исключения работ. В основе этого принципа лежит должностное разделение работ между руководителями и подчиненными: ни один руководитель не должен выполнять работу, которую может успешно выполнять его подчиненный. Практическое применение этого принципа состоит в распределении работ между всеми работниками аппарата управления в соответствии с занимаемой должностью и квалификацией, в умении руководителей делегировать ответственность подчиненным специалистам с тем, чтобы больше времени уделять решению значительных стратегических вопросов, связанных с принятием решений.
Принцип вертикальной иерархии. Принцип определяет для организации четко определенную иерархическую структуру. Вследствие этого все распоряжения линейного характера проходят сверху вниз, а информация об их исполнении снизу вверх по всем уровням иерархии. Реализации такого принципа необходима как для единства руководства, так и для обеспечения должной дисциплины.
Поскольку в настоящее время широко распространены линейно-функциональные структуры управления, выполнение этого принципа является обязательным. Если в таких структурах пренебречь этим принципом, может возникнуть ситуация, которая называется «двойным подчинением».
Таким образом, мы охарактеризовали факторы, влияющие на организационную структуру, и описали принципы построения организационных структур. Перейдем к анализу формализованных методов, применяемых в процессе анализа и совершенствования оргструктур.
Безусловно, область применения формализованных методов в процессе совершенствования организационных структур ограничена, поскольку элементами структуры являются люди, и во многом эффективность функционирования оргструктуры в целом определяется их личными качествами, способностями, атмосферой в коллективе, взаимоотношениями с руководством, наличием материальных и социальных стимулов и пр. Кроме этого в процессе построения организационных структур необходимо учитывать такие трудноформализуемые факторы, как цель функционирования производственно-хозяйственного объекта, внешние условия, стратегический или тактический характер целей и задач управления, надежность функционирования в условиях неопределенности, эволюционность развития организационной структуры. Но все же можно выделить определенные характеристики, которые поддаются формализованному описанию, анализу и оптимизации.
Для того чтобы сделать возможным использование формализованных методов в процессе совершенствования организационных структур, необходимо задать исходное множество всех элементов, связей в структуре в виде, подходящем для формализации. Этот этап имеет большое значение еще и потому, что именно в процессе исходного описания организационных структур часто выявляются их основные проблемы и недостатки.
Поскольку не существует очевидного и общепринятого способа описания организационных структур, то способ их представления, как правило, зависит от целей и задач исследования, набора свойств, подлежащих изучению. Чаще всего организационные структуры описывают в виде трафов или двухмерных таблиц (матриц). Это могут быть таблицы, строки и столбцы которых соответствуют различным множествам. В клетках таблицы иногда проставляют нули и единицы, которые означают наличие или отсутствие связи между элементами, но могут стоять и числа, которые представляют собой оценки степени выраженности изучаемых отношений или приоритеты, построенные в определенной шкале. Множества, на которых строятся отношения, определяющие организационную структуру, в литературе разделяются на три группы [78]: субъекты деятельности — должностные лица и подразделения; целостные фрагменты деятельности — работы, задачи, функции, этапы управленческих процессов; результаты деятельности -— документы, показатели. В формализованном виде можно представить довольно большое количество характеристик организационной структуры, список которых может быть расширен в зависимости от направления дальнейшего исследования. После получения исходного описания существующей организационной структуры можно приступать к анализу и поиску направлений ее совершенствования. В научной литературе по вопросу проектирования и совершенствования организационных структур встречаются различные взаимодополняющие методы, которые условно можно объединить в четыре группы [101]: метод аналогий; экспертно-аналитический метод; метод структуризации целей; метод моделирования оргструктур. Первые три группы включают процедуры, носящие в основном качественный характер (использование накопленного опыта, общие и специфические соображения и т.п.), последняя группа базируется на использовании формализованных моделей.
Анализ существующих формализованных методов проектирования и совершенствования организационных структур
В формализованном виде можно представить довольно большое количество характеристик организационной структуры, список которых может быть расширен в зависимости от направления дальнейшего исследования. После получения исходного описания существующей организационной структуры можно приступать к анализу и поиску направлений ее совершенствования. В научной литературе по вопросу проектирования и совершенствования организационных структур встречаются различные взаимодополняющие методы, которые условно можно объединить в четыре группы [101]: метод аналогий; экспертно-аналитический метод; метод структуризации целей; метод моделирования оргструктур. Первые три группы включают процедуры, носящие в основном качественный характер (использование накопленного опыта, общие и специфические соображения и т.п.), последняя группа базируется на использовании формализованных моделей. Метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов управления, которые сложились в оргструктурах со сходными характеристиками (целями, типом технологий, составом подразделений, подчиненностью, размером и т,п.) по отношению к создаваемой структуре управления. Метод аналогий часто проявляется в виде типизации структур управления и определения границ и условий их применения. Этот подход базируется на выборе типовых принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также расчете отдельных нормативных характеристик аппарата управления. Недостатком рассмотренной методики является отсутствие рекомендаций по привязке типовой структуры к конкретному предприятию. Здесь дается лишь принципиальная схема типовой структуры, укрупненное распределение численности аппарата управления между уровнями управления без распределения между структурными подразделениями. Это приводит к тиражированию, унификации и стандартизации готовых организационных форм управления, организационные структуры слепо переносятся на новое предприятие без учета особенностей последнего.
Экспертно-аналитический метод сводится к обследованию и аналитическому изучению оргструктуры силами квалифицированных специалистов и ее руководителей. Цель такой работы заключается в установлении специфических особенностей, и узких мест в аппарате управления. С помощью такого подхода решаются три основные проблемы построения [101]: создание новых подразделений в структуре управления для реализации определенной цели или решения конкретной проблемы; анализ различных вариантов организации управления для решения конкретной проблемы; анализ различных вариантов организации управления для решения комплексных проблем; выбор организационных форм по аналогии с другим предприятием. Это позволяет разработать рекомендации по формированию структуры управления или ее перестройке на основе качественных и количественных оценок эффективности оргструктуры, научно обоснованных принципов управления, а также заключений экспертов, обобщающих наиболее рациональные решения в сфере организации управления. Такой подход более ориентирован на совершенствование структуры действующих предприятий. Таким образом, результат проектирования в этом случае полностью зависит от опыта, интуиции и уровня знаний эксперта. Анализ вариантов осуществляется в основном на уровне качественных, а не количественных оценок, а число анализируемых вариантов ограничено. Наличие субъективных факторов и отсутствие научно-обоснованной расчетной базы не обеспечивает единого подхода и полного учета конкретных особенностей, присущих оргструктурам предприятий. В то же время преимущество указанного метода заключается в его простоте и прикладном аспекте для любых условий функционирования организационных структур, определяя его широкое распространение, в особенности, на отдельных этапах проектирования. Метод структуризации целей формирует систему целей организации, с учетом их количественной и качественной сторон, которая в дальнейшем анализируется с точки зрения их соответствия оргструктуре. При его использовании выполняются следующие этапы: разработка система (дерево целей) для взаимоувязки всех видов организационной деятельности; экспертный анализ вариантов структуры управления с точки зрения организационного обеспечения всех целей; разработка карт прав и ответственности за реализацию целей отдельных подразделений и совместных межфункциональных видов деятельности. Использование такого подхода особенно эффективно на первом этапе построения оргструктур, когда определяются общие цели организации и дальнейшая их взаимоувязка с конкретными целями структурных подразделений. Метод моделирования оргструктур представляет собой описание в формализованном виде процедур анализа и синтеза структур аппарата управления с помощью математических, графических и других форм «отображения распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных» [101, с.283].
Математическая постановка модели совершенствования организационной сгрукгуры
Выбор схемы формализации зависит от ответа на два вопроса: каким образом в модели изменяется время (дискретно или непрерывно) и в какой мере присутствует случайность (детерминированность или стохастичность) [42]?
Для большинства экономических систем свойственна дискретность времени. В нашем случае для описания функционирования организационной структуры в рамках модели бизнес-процессов также воспользуемся дискретной схемой формализации. В описываемой модели время будет изменяться дискретно, через равные промежутки времени. Чем меньше величина интервала, тем более эффективно можно отразить существующие взаимосвязи в оргструктуре. Для моделирования функционирования предприятия в рамках модели бизнес-процессов в качестве интервала времени предлагается использовать минимальную длительность работы из всех работ, а также минимально возможную частоту выполнения работ, входящих в модель.
Что касается ответа на второй вопрос, то поскольку входной поток и управляющий сигнал описывается функциями, а также случайными величинами, значение которых заранее неизвестно, то нам подходит стохастическая схема моделирования.
Таким образом, для описания модели мы воспользовались дискретно-стохастической схемой, в рамках которой был использован аппарат конечно-разностных уравнений для описания различного рода запаздываний в системе, и потоковой концепцией отражения событий. Цели и критерии
Рассмотрим цели управления изменениями в рамках организационной структуры предприятия и определим соответствующие им критерии.
Как отмечалось в предыдущей главе, существует множество критериев выбора организационной структуры. Мы остановились на двух из них. Во-первых, целью управления изменениями в организационной структуре может быть минимизация издержек на содержание организационной структуры. В самом примитивном случае ценой каждой структурной единицы является заработная плата (сдельная или повременная), а общую величину издержек можно рассчитать как суммарную заработную плату всех сотрудников, входящих в организационную структуру. В более усложненном варианте в издержки на содержание структурной единицы также включаются расходы на содержание и оборудование рабочего места, средств коммуникации и т.д.
Во-вторых, целью функционирования любого предприятия является максимизация прибыли от реализации продукции, которая определяется как разница между выручкой от реализации и издержками на производство и продажу продукции. Выручка определяется путем умножения цены продажи товара на количество. Что касается издержек, то в общем случае они делятся на две группы: постоянные и переменные [143]. Переменные издержки зависят от объема проданной продукции. К издержкам также относится и заработная плата персонала организации. Как отмечалось раньше, заработная плата бывает двух видов: повременная и сдельная. В зависимости от выбранного типа заработной платы, эти издержки будут относиться к группе постоянных или переменных. Таким образом, при построении критерия максимизации прибыли в этот критерий войдет и показатель, характеризующий оргструктуру.
Первый критерий целесообразно использовать для предприятий, которые характеризуются большим ассортиментом продукции. Для таких случаев построение второго критерия затруднено в силу того, что для оценки значения прибыли на каждом интервале времени необходимо строить более детальную модель бизнес-процессов в разрезе каждого продукта, что увеличивает сложность модели в геометрической прогрессии. Кроме того, такая модель обладает еще одним недостатком, который будет рассмотрен позднее. Также ниже будут рассмотрены случаи, для которых целесообразно применение второго критерия.
Кроме того, необходимо подчеркнуть, что эти два критерия подразумевают различные системы ограничений. Первый предполагает, что все работы должны быть выполнены в срок и в полном объеме по мере поступления требований. Для второго критерия характерно следующее: работы делятся на две
группы: обязательные к исполнению и необязательные, т. е. от выполнения которых можно отказаться, при этом уменьшится суммарная выручка организации. Кроме того, для необязательных работ необходимо установить приоритет их выполнения. Приоритет имеет значение, когда на все необязательные работы не хватает свободных сотрудников.
Описанные выше критерии предполагают использование различных методов для их решения. Описание ограничений
Все используемые нами ограничения объединяет одно: их соблюдение контролируется на каждом шаге моделирования, а сама модель есть смена состояний, фиксируемых на каждом шаге. Источником ограничений является структура и взаимосвязи элементов модели. Кроме того, в систему ограничений должны быть включены уравнения для расчета необходимой численности персонала для выполнения каждой работы на каждом шаге моделирования и ограничения для проверки, удовлетворяет ли выбранное нами распределение численности персонала по должностям условию, что все работы должны быть выполнены. Кроме того, подчеркнем, что значения численности персонала являются положительными и целочисленными.
Поскольку каждую работу в разные моменты времени может выполнять любой человек, к компетенции которого она относится, то изменяя значения численности по должностям, в результате серии экспериментов можно подобрать оптимальное распределение персонала с точки зрения выбранного критерия.
Для подбора численности персонала по каждой должности воспользуемся совместно аппаратом имитационного моделирования и математического программирования.
Математическая модель совершенствования организационной структуры для критерия минимизации издержек на содержание организационной структуры Итак, рассмотрим математическую модель для критерия минимизации издержек на содержание организационной структуры при условии выполнения всех работ в срок и в полном объеме. После задания конкретных значений численности персонала по каждой должности — управляющих переменных, на каждом шаге моделирования предполагается реализация следующей последовательности действий: 1. Расчет необходимой численности персонала по каждой работе на каждый момент времени в зависимости от значений экзогенных переменных. Для этого предполагается использовать аппарат имитационного моделирования. 2. Проверка, могут ли все работы в каждый момент времени быть выполнены персоналом с заданной численностью исходя из должностных обязанностей каждой структурной единицы. Для этого воспользуемся аппаратом линейного программирования. В частности, для решения этой задачи можно применить метод решения транспортных задач. Если все работы на данном шаге могут быть выполнены, то осуществляется переход на следующий шаг моделирования. Если нет, то происходит возврат на стадию задания численности персонала по каждой должности, т.е. на стадию задания управляющих переменных.
Далее, как было описано выше, из вариантов, при которых условия пункта 2 выполняются на всем горизонте моделирования, происходит выбор по критерию минимизации издержек на содержание организационной структуры.
Оценка адекватности разработанной модели
Итак, в качестве примера для демонстрации разработанной нами модели совершенствования организационных структур с учетом технологии моделирования бизнес-процессов рассмотрим действующее предприятие АО «Аналитика». Как отмечалось в предыдущей главе, процесс построения модели совершенствования организационных структур начинается с исследования предметной области и сбора информации об интересующем нас объекте. Этап поиска и сбора информации АО «Аналитика» является предприятием оптовой торговли, которое занимается продажей импортного оборудования для клинико-диагностических медицинских лабораторий страны, а также расходных материалов к ним. В качестве источников информации о предприятии использованы беседы с руководителями, должностными лицами и исполнителями, а также наблюдение за деятельностью предприятия и изучение должностных инструкций и иных внутренних документов. Построение модели бизнес-процессов В процессе изучения информации о предприятии из различных источников нами были выявлены следующие основные функции, которые реализуются на предприятии для продажи и обслуживания продукции: 1. Консультирование клиентов и продвижение товаров. 2. Продажа товаров. 3.
Поиск новых поставщиков и сопровождение продукции. 4. Закупка товаров. 5. Таможенная очистка товаров. 6. Складское хранение товаров и отгрузка покупателю. 7. Экспедиция продукции. 8. Учет и составление внешней отчетности. 9. Планирование и общее управление предприятием. Вышеуказанные функции были подвергнуты дальнейшей декомпозиции до конкретных работ, каждой работе были присвоены входные и выходные параметры, а также определены управляющие воздействия. В результате была получена модель бизнес-процессов АО «Аналитика», которая описана нами с помощью программного обеспечения BPWin 2.5. Полная модель бизнес-процессов приведена в приложении. В модель вошли 46 работ нижнего уровня, 80 входных/выходных потоков и управляющих воздействий, из них 24 — определяются внешней средой; общее количество управляющих воздействий — 16, из них 6 —случайно возникающих, 10 — плановых. Так как построенная модель обладает большим количеством внутренних взаимосвязей, то нами был выбран способ совершенствования организационной структуры предприятия на основе критерия минимизации издержек на содержание организационной структуры. Определение значений внешних параметров Определение значений внешних параметров проводилось с участием руководителей предприятия, а также должностных лиц — исполнителей. Входные потоки, а также случайные управляющие воздействия представлены случайными величинами с экспоненциальным распределением, которые задаются двумя параметрами — сдвигом относительно начала моделирования и интервалом между событиями. Исходные данные приведены в приложении.
В качестве должностей — предварительных составляющих организационной структуры определены следующие: Отметим, что должности характеризуются своим кругом должностных обязанностей. Специалисты различных должностей могут выполнять идентичные функции. Формирование модели совершенствования организационной структуры На основе модели бизнес-процессов, приведенной в приложении, внутри программы формируется система уравнений для расчета потребности в трудовом ресурсе на каждом шаге моделирования. Как отмечалось ранее, вторая часть модели представляет собой аппарат поиска успешных комбинаций сотрудников по должностям. Проведение серии экспериментов Для проведения серии экспериментов был выбран горизонт моделирования — три месяца, поскольку в течение трех месяцев все работы в рамках модели бизнес-процессов выполняются хотя бы один раз. Шаг моделирования - 15 минут, поскольку такова продолжительность работы — выписка счета, которая является минимальной во всей модели бизнес-процессов. За основу была взята пятидневная рабочая неделя, восьмичасовой рабочий день, в каждом месяце - 22 рабочих дня. Таким образом, имитация работы предприятия проводится на 2 120 периодах. Максимальное количество человек по каждой должности — 5 человек. бизнес-процессов были сымитированы внешние входные потоки, а также управляющие сигналы. В частности, для входного потока «Заявка клиента» результаты имитации представлены на рисунке 15. Напомним, что интервал между событиями подчиняется закону экспоненциального распределения. Поскольку нами был выбран большой горизонт моделирования — 2 120 периодов по 15 минут, что затрудняет восприятие результатов имитации, то данные на гистограмме представлены в агрегированном виде по рабочим дням. Это же замечание касается и последующих гистограмм.
