Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ понятийного и терминологического аппарата стиля руководства и организационно-психологического климата . 10
1.1. Зарубежные теории лидерства и стиля руководства. 11
1.2. Стиль руководства в исследованиях отечественных авторов . 17
1.3. Понятие социально-психологического климата. 21
1.4. Организационно-психологический климат . 26
Выводы. 31
Глава 2. Психосемантический метод исследования . 34
2.1. Семантическое пространство как основной метод психосемантики. 35
2.2. Теория личностных конструктов. 38
2.3. Метод исследования - техника репертуарных решеток. 43
2.4. Психосемантическое исследование восприятия подчиненными стиля руководства . 47
2.4.1. Восприятие подчиненными стиля руководства, принятого в 49
организации.
2.4.2. Образы руководителей в восприятии сотрудников подразделений. 54
2.4.3.Структуры сознания руководителей организации. 62
2.4.4. Команда руководителей в эмоциональном восприятии подчиненных. 66
Выводы.
Глава 3. Эмпирическое исследование взаимосвязи стиля руководства и организационно-психологического климата . 72
3.1 Анализ результатов исследования организационно-психологического климата. 72
3.1.1. Организационно-психологический климат в подразделениях организации. 72
3.1.2. Разделяемые сотрудниками организации нормы и ценности . 79
3.1.3. Установки на отношения в подразделениях организации. 86
3.1.4. Удовлетворенность условиями труда и ценности, ее формирующие. 89
3.1.5. Мотивационная структура организации. 100
3.1 .б.Оплата труда как мотивационный фактор. 103
3.2. Влияние стиля управления на организационно-психологический климат. 107
Выводы. 111
Заключение. 116
Список литературы
- Стиль руководства в исследованиях отечественных авторов
- Организационно-психологический климат
- Психосемантическое исследование восприятия подчиненными стиля руководства
- Разделяемые сотрудниками организации нормы и ценности
Введение к работе
Актуальность исследования.
За последнее десятилетие в России произошли резкие перемены, как в политической жизни, так и в экономическом укладе страны. На смену прежним механизмам хозяйствования и управления пришли новые, рыночные, которые во многом изменили деятельность руководителей и организаций. В данных условиях наблюдается не только становление новой роли управленца-менеджера, но и становление иных взаимоотношений в организации между ее членами. Современный бизнес и управление невозможны без группы людей, работающих на лидера-управленца и объединенных едиными ценностями организации. Рыночные условия диктуют новые отношения не только руководителей к подчиненным, но и подчиненные тоже предъявляют новые требования и к своим руководителям, и к организации, в которой они работают, что в значительной степени выражается в организационно-психологическом климате.
Руководителю важно знать и учитывать ожидания по поводу себя со стороны сотрудников организации и отдельных подразделений. Знание и учет таких ожиданий существенно способствуют совершенствованию стиля управления, эффективности работы и конкурентоспособности организации.
Стиль руководителя и отношение к руководителю подчиненных взаимосвязаны. Понятно, что эффективность управления малыми и большими группами во многом зависит от стиля управления и, как следствие, от отношений к нему подчиненных. С другой стороны, стиль руководства влияет на организационный климат.
Научная новизна работы состоит в следующем:
1. Использован метод психосемантики для исследования восприятия
подчиненными стиля руководства.
Восприятие подчиненными стиля руководства является одним из аспектов психологического отношения подчиненных к руководителю, может рассматриваться как следствие социально-перцептивных процессов в управлении. В данном случае имеются в виду люди разных социальных статусов, реализующих отношения руководства - подчинения. Статус человека, как известно, обуславливает в значительной степени его социально-психологические характеристики - мотивы поведения, установки.
Исследование восприятия подчиненными стиля руководителя методом психосемантики - методом репертуарных решеток дает более широкую возможность для изучения не только стиля руководства, принятого в организации, но и всего спектра психологических отношений подчиненных и руководителя.
2. В данном исследовании предложено рассматривать управление,
прежде всего, в связи с индивидуальным опытом и своим видением мира руководителей и подчиненных. В связи с этим, выделены категориальные структуры, структуры «обыденного» сознания, опосредующие восприятие и осознание субъектами данной сферы деятельности - сферы психологических отношений в организации в процессе совместной деятельности.
3. Рассмотрено влияние стиля руководства на организационно-психологический климат, а не на социально-психологический климат, как это было принято ранее.
4. Новым является рассмотрение в качестве климатообразующих факторов структурно-функциональных отношений среди членов организации.
Цель работы - выявить закономерности и факторы, влияющие на взаимосвязь стиля руководства и организационно-психологического климата. Данная цель конкретизировалась в следующих задачах.
Задачи исследования:
1. Осуществить анализ классических и современных теорий и концепций стиля руководства и организационно-психологического климата.
2. Выявить закономерности использования психосемантического метода для исследования восприятия подчиненными стиля руководства
3. Проанализировать результаты психосемантического исследования
восприятия подчиненными стиля руководства.
4. Разработать типологию стилей управления на основе анализа результатов психосемантического исследования.
5. Осуществить количественный и содержательный анализ результатов исследования организационного климата.
6. Сформулировать выводы по теоретико-методологической части диссертации и эмпирических исследований, проведенных в рамках диссертационной работы.
Степень разработанности.
Понятия стиля руководства и организационно-психологического климата входят в теорию менеджмента, психологию управления, социальную психологию.
В рамках диссертационного исследования использовано значительное количество работ, касающихся проблем стиля руководства и климата в организации. Большое количество исследований как зарубежных, так и отечественных авторов, посвящены стилю руководства или стилю управления (в данной работе будем считать эти два понятия синонимичными). Это работы таких авторов как К. Левин, Ф.Фидлер, Д.Мак-Грегор, В.Врум, П.Херси, Журавлев А.Л., Рубахин В.Ф., Филиппов А.В., Шакуров Р.Х, Волков И.П., Свенцицкий А.Л., Парыгин Б.Д., Петровский А.В. и другие.
Психологический климат в организации широко освещен в работах отечественных психологов и социологов. Значительный вклад в разработку этой проблематики внесли такие авторы: Волков И.П., Кузьмин Е.С., Моченов Г.А., Парыгин Б.Д, Шерковин Ю.А., Шепель В.М.,Неймер Ю.Л. и другие.
Понятие организационного климата, в основном, разрабатывалось в зарубежных исследованиях (Литви Д.Х., Стрингер Р.А., Денисон Д.Р. и другие).
Предмет исследования - организационный климат во взаимосвязи со стилем руководства.
Объект исследования - организация и процессы, проходящие в ней.
Гипотезы исследования.
Организационно-психологический климат является производным от всей системы управления организации.
Стиль руководства представляет собой не только индивидуально-психологическое образование, но также и образование, обусловленное функциональной структурой организации.
В данной работе использовались следующие методы исследования:
анализ литературы, метод репертуарных решеток, экспертный опрос, анкетирование и ряд математических методов.
Практическая значимость результатов диссертационного исследования:
Результаты исследований, положенных в основу диссертации, нашли свое отражение в ряде публикаций автора, а также в консультационной работе по проблематике управления и организации в проектах с коммерческими банками и некоторыми организациями финансового бизнеса.
Практическая значимость работы состоит в том, что на основании полученных в ходе настоящего исследования результатов, можно выйти на конкретные рекомендации для руководителей организаций и подразделений, а также специалистов по работе с персоналом и организационно-управленческих консультантов.
Результаты данного исследования позволяют разработать диагностические методики, с помощью которых можно осуществлять мониторинг социально-перцептивных процессов в организации. На основании
такого мониторинга возможна оперативная разработка программ коррекции организационно-психологического климата и взаимодействия руководства и подчиненных в конкретных подразделениях.
Методики, апробированные в работе, могут быть использованы как в деятельности кадровых и консультационных служб, так и в прикладных психологических исследованиях.
Положения, выносимые на защиту:
1. Стиль руководства, являясь системообразующим фактором
организационно-психологического климата, оказывает влияние на все составляющие организационного климата.
2. Стиль руководства, подкрепленный системой контроля и стимулирования, формирует нормы поведения и ценности организации.
3. Единая система норм деятельности более эффективно формируется в тех подразделениях организации, где применяется «жесткий» стиль руководства.
4. Стиль руководства в значительной мере влияет на ценностную структуру организации, связанную с отношением к деятельности
5. Психосемантический метод исследования является эффективным для изучения восприятия подчиненными стиля руководства, ожиданий подчиненных к руководству организации, выявления ценностных ориентации сотрудников организации.
6. Основанием для создания типологии стилей являются критерии оценивания руководителей, которыми оперируют подчиненные.
Структура диссертации.
Работа состоит из введения, 3-х глав, заключения и списка литературы.
В первой главе были исследованы понятия стиля руководства, социально-психологического и организационно-психологического климата. Проведен анализ классических и современных представлений стиля
руководства, рассмотрены различные подходы к пониманию понятия социально-психологического и организационно-психологического климата.
Вторая глава посвящена рассмотрению основных понятий
психосемантики и описанию одного из методов психосемантики - метода репертуарных решеток. В данной главе представлены результаты психосемантического исследования восприятия подчиненными стиля руководства организации.
В третьей главе представлены результаты социологического
исследования организационно-психологического климата. Также, в третьей
главе показано влияние стиля руководства на организационно- психологический климат.
Стиль руководства в исследованиях отечественных авторов
В отечественной литературе существует много определений понятия "стиль руководства", сходных между собой в своих основных чертах. Его можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействия на подчиненных и общения с ними. "Чтобы раскрыть сущность стиля руководства, - считает Р.Х. Шакуров, - необходимо, прежде всего, рассмотреть вопрос о его функциях и структуре"(П9). Общая функция стиля заключается, по его мнению, в адаптации деятельности руководителя к специфике условий ее осуществления. Эта функция рассматривается как единство двух частных функций адаптации деятельности к особенностям а) объективных, внешних условий; б) самого объекта деятельности. Первую из них Р.Х. Шакуров называет социальной, вторую - психологической функцией стиля.
К числу объективных, внешних условий, формирующих стиль руководства на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести, как отмечают А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин, характер коллектива (производственный, научно-исследовательский и т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагопрятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые) (32).
Стиль выражает отношение между руководителем и подчиненными. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам. Наиболее распространенным является их вычисление, именно, по признаку характера отношений между руководителями и подчиненными. С этой позиции, принято выделять три стиля руководства: директивный, демократический и либеральный. Эта классификация берет начало от работ Левина.
На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль руководства (32).
Среди немногочисленных эмпирических исследований стилей руководства, проведенных к настоящему времени в отечественной психологии, следует отметить работы А.Л. Журавлева (30). Были выделены 20 параметров деятельности руководителя, по каждому из которых руководитель мог проявлять директивный, коллегиальный или либеральный компоненты своего стиля. В соответствии с этим, индивидуальный стиль руководства какого- либо конкретного руководителя представляет собой одновременное, определенное сочетание выраженности этих трех основных компонентов стиля. Полученные данные позволили выделить несколько типичных стилей руководства. Обнаружилось также, что директивный, коллегиальный или либеральный стили руководства в "чистом виде" встречаются реже, нежели различные сочетания этих стилей у одного и того же руководителя. Так, на двух обследованных предприятиях доля руководителей, отличающихся крайними стилями, составляет 31% и 45%, остальные относятся к "промежуточным" или "смешанным" стилям.
В целом, исследования А.Л. Журавлева показывают, что формирование стиля руководства производственным коллективом обусловлено целостной системой факторов. В этой системе выделяются институционализированные факторы, особенности функционирования коллектива, индивидуально-психологические и ситуационные факторы.
Иной подход к классификации стиля руководство можно найти в работе Кузмина B.C., Волкова И.П., Емельянова Ю.И. (46)
На основании изучения реальной практики выделяются следующие стили руководства, которые характеризуют личность руководства и организационные принципы его работы с людьми: 1 .Дистанционный стиль. Руководство предпочитает не сближаться с подчиненными, чтобы сохранить свой должностной авторитет и влиять на подчиненных с высоты своего официального поста. 2. Контактный стиль. Руководитель предпочитает тесно сблизиться с подчиненными, создать эмоциональный контакт, т.к. считает сплоченность коллектива важнейшим условием успешного руководства. 3. Целеполагающий стиль. Руководитель считает оптимальным средством мобилизации энергии членов коллектива постановку перед ним больших, сложных и ответственных задач, открывающих перед каждым из подчиненных известную перспективу достижения личных и коллективных целей. 4. Делегирующий стиль. Руководство предоставляет сотрудникам широкую инициативу и самостоятельность в работе. Он делегирует многие свои полномочия подчиненным, но решение кардинальных вопросов объявляет своим единоличным правом и обязанностью. 5. Проблемоорганизующий стиль. Руководитель стремится сочетать постановку ответственных задач с постоянной настройкой эмоционального контакта, что, по его мнению, должно обеспечить хорошую перспективу, деловую ориентацию и сплоченность сотрудников.
Много работ отечественных психологов посвящено изучению оптимального (эффективного) стиля руководства. Исследования отечественных психологов, в которых рассматривались на сравнительной основе элементы различных стилей руководства, показывают наибольшую продуктивность коллектива в условиях преобладания элементов демократического стиля (Например, исследование Свенцицкого А.Л., проведенное в 2-х цехах Ленинградского объединения "Красный треугольник").
Демократический стиль руководства, по мнению отечественных авторов, оказывает благотворное влияние на социально-психологический климат коллектива, способствует формированию позитивного отношения его членов к своему труду (98). Однако, говоря о большей эффективности коллегиального стиля руководства производственным коллективом, надо иметь в виду, что это лишь самый общий вывод. В реальной практике следует учитывать целый ряд особенностей конкретной ситуации.
Ряд авторов подчеркивает необходимость согласования стиля руководства со спецификой конкретной ситуации (И.П. Волков, А.Н. Лутошкин, А.Л. Журавлев, В.Ф. Рубахин, А.Л. Свенцицкий, Р.Х. Шакуров, В.Г. Шорин). Так, исследование Журавлева показывает, что при переходе на новый ассортимент продукции, в деятельности руководителя возрастает компонент коллегиальности по одним параметрам и компонент директивности - по другим. В соответствии с полученными данными, эти изменения в стиле руководства позволяют эффективно решать новые задачи (103).
Главная черта эффективного руководства - гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля руководства и нейтрализовать его слабые стороны.
Понятие социально-психологического климата. Феномен социально-психологического климата давно привлек внимание социологов и психологов. Считается, (хотя необходимо было бы выполнить библиографический анализ), что в отечественной социальной психологии термин "психологический климат" одним из первых употреблен Н. С. Мансуровым. Исследуя личностные факторы повышения производительности труда, он обратил внимание на то, что возникает социально- психологическая проблема организации хорошего "психологического климата в коллективе".
В литературе, наряду с термином «социально- психологический климат», используется и ряд других (понимаемых порой как синонимы): «социально-психологическая атмосфера», «морально-психологический климат, «психологический настрой», «морально-психологическая обстановка», «морально- психологические условия, товарищеская обстановка» и др. Нравственное, этическое содержание явления оттеняет термин "морально-психологический климат». С конца 80-х годов, судя по литературе, более устоявшимся представляется термин «социально- психологический климат».
Организационно-психологический климат
Вербализация испытуемым противоположных полюсов конструкта "отсекает" непригодные к представлениям конкретной личности составляющие общепринятых значений и, таким образом, позволяет исследователю понять ее. Кроме того, биполярность делает конструкт одновременно и мерной шкалой (как правило, конструкт не просто дискретная оппозиция, но зачастую задает континуум некоторого свойства - с помощью приложения конструкта объекты можно расположить между полюсом сходства и полюсом различия), которой можно "измерять" объекты (а не только судить о включенности и невключенности в класс), что позволяет применить для анализа систем конструктов большое разнообразие методов анализа.
Восприятие индивидом конкретных жизненных явлений, объектов, поступков и т.п. ("элементов" терминологии, утвердившейся в технике репертуарных решеток) происходит с помощью системы созданных им и пригодных в данной конкретной области конструктов, внутри которой факты приобретают смысл. Конструкты могут подвергаться испытанию с точки зрения их предсказательной способности с последующим сохранением или изменением. Если для осмысления каких-то новых для индивида жизненных реалий в системе нет подходящих конструктов, он формирует новые, расширяя, таким образом, свою систему конструктов.
В противоположность фрагментарным концепциям, Дж.Келли развивал представление о единстве и целостности личности, поэтому принятие системы конструктов (сложноорганизованной, иерархизированной) стало определяющим в его теории. Введя понятие системы конструктов, Дж.Келли формулирует основной постулат: личностные процессы направляются по руслам конструктов, которые служат средствами предвидения событий.
Конструкты организованны в систему, имеющую сложную, иерархическую организацию и множество подсистем. Системы конструктов -сложноорганизованные иерархические образования, динамические и изменчивые, но все же достаточно структурированные, чтобы направлять.(39)
Из теоретических положений следует, что существует соответствие между классами элементов и наборами конструктов как используемыми индивидом для классификации этих элементов (объектов). Такое соответствие делает возможным реализацию задачи изучения отдельных фрагментов системы конструктов человека, сквозь призму которых он воспринимает некоторый фрагмент реальности, и построение модели соответствующего фрагмента его "образа мира".
Предъявляя испытуемому некоторую выборку элементов фрагмента реальности, исследователь стимулирует проявление у испытуемого конструктов, которыми тот оперирует при восприятии данного фрагмента реальности. Таким образом, можно изучить фрагмент "образа мира" -исследовать систему конструктов (категориальную структуру) сознания индивида, получить представления о глубинных (неосознаваемых, невербализуемых) конструктах. Помимо этого можно исследовать индивидуальные особенности восприятия представленных элементов, изучить взаимоотношения между элементами в представлении испытуемого, построить субъективное пространство индивидуальных значений предложенных элементов.
В технике репертуарных решеток часто элементы задаются в виде обобщенных инструкций, репертуара ролей (отсюда и название метода), на место которых испытуемый подставляет конкретных людей, предметы, образы и т.п. (например, "человек, на которого Вы хотите быть похожим, "любимый герой"). Таким образом, у испытуемого можно выявлять не только конструкты, но и элементы, что делает методику еще более гибкой релевантной картине мира испытуемого.
Второй смысл названия "репертуарные" заключается в том, что элементы решетки соответствуют одной области и связаны контекстом подобно репертуару ролей в пьесе. Предполагается, что, изменяя репертуар элементов, можно настраивать методики на выявление конструктов, как разного уровня общности, так и относящихся к разным подсистемам.[1].
Существует большое количество работ (130,131,137), касающихся вопросов о том, насколько заданные исследователем конструкты позволяют получать такие же сведения об испытуемом, как и выявленные у него самого его собственные конструкты. Этот вопрос порожден технологией решеток, и противники заданных конструктов ссылаются на то, что Дж.Келли стремился исследовать личные конструкты, а личные конструкты приравниваются к выявленным. Подобное представление о природе конструкта связано с неправильным пониманием слова "личный" в словосочетании "личный конструкт" В теоретическом плане все конструкты являются "личные", даже научные технические термины, обладающие общепринятыми связями, так как каждому человеку приходится усваивать их и вводить в собственную целостную систему.
Из основного положения теории личностных конструктов следует, что конструкт невозможно "задать". Конструкт - это не вербальный "ярлык", а реальный способ дифференцирования элементов. Вербальный "ярлык" - это "крюк", которым исследователь зацепляет реальные конструкты (116). Исследователь, задавая конструкты, на самом деле, предлагает вербальный ярлык, к которому испытуемый применит свой личный конструкт. Таким образом, задать можно только вербальные наименования, к которым испытуемые привяжут свои собственные конструкты. При этом, необходимо, чтобы вербальные наименования были понятными и значимыми для испытуемого. Если исследователь не знает, какие конструкты приложимы к данной группе людей, то нужно составить выборку выявленных конструктов в подобной же группе или внутри самой исследуемой группы. Такие конструкты, отобранные из общего набора выявленных конструктов, не являются не заданными, не выявленными.
Вне зависимости от того, выявленными или заданными являются конструкты, они всегда должны работать в контексте. Дж.Келли подчеркивал, что конструкты обладают значением только в контексте, и данный человек в данный момент может применить его к ограниченному набору элементов. В обыденной жизни, как правило, диапазон пригодности конструктов ограничен. Из этого положения о природе конструирования Дж.Келли и вывел главное правило построения решеток: следствие о диапазоне пригодности (все элементы должны находиться в пределах диапазона пригодности данного конструкта для человека, заполняющего решетку).
Техника репертуарных решеток позволяет выразить меру когнитивной сложности численно, как количество независимых конструктов, используемых субъектом для дифференциации некоторой содержательной области.
Психосемантическое исследование восприятия подчиненными стиля руководства
Центральный офис организации имеет смысл сравнивать с двумя отделениями: В этом случае Председатель Правления может рассматриваться как руководитель именно центрального отделения.
Подчиненные рассматривают Председателя Правления как руководителя жесткого типа, авторитарного, идентифицирующего себя организацией, ориентирующегося на интересы дела. В центральном отделении самая высокая, по сравнению с другими отделениями, эмоциональная сплоченность сотрудников на микроуровне. Самый низкий уровень конфликтности. Самый высокий уровень готовности помочь друг другу в работе, умение согласовать совместные действия. Другими словами, высокий уровень ответственности за общие цели деятельности, а не только за свою конкретную работу. Самый низкий уровень состязательности и стремления сделать карьеру за чужой счет. Средний уровень организации труда. Средний уровень усталости к концу рабочего дня. По всем показателям в центральном отделении обстановка безусловно благополучнее, чем в городских отделениях.
Заместитель Управляющего по работе с отделениями в этом подразделении вовсе воспринимается как просто хороший человек, дружественно ко всем расположенный; стиль его руководства получает по всем значимым для подчиненных характеристикам нулевую оценку. И все-таки, даже неяркое проявление властности со стороны непосредственного руководителя формирует определенным образом деятельность и сознание подчиненных. Таблица 7 Организационно-психологический климат в отделениях Вопросы анкеты Центральный офис 1-е отделение 2-е отделение Нас многое связывает в этом подразделении, и чей-то уход в другую организацию представляется мне мало вероятным. 37 24 29 В нашем подразделении конфликт между сотрудниками считается "чрезвычайным происшествием". 65 56 36 У меня не возникает затруднений, когда нужно согласовать с кем-то из сотрудников наши совместные действия 79 88 79 Если у меня возникнут трудности в работе, и я обращусь за помощью, никто мне не откажет. 98 76 71 Из-за ошибок при распределении работ у нас одни сотрудники оказываются загруженными намного больше, чем другие. 40 28 50 Мы могли бы делать каждую работу быстрее и лучше, если бы нам не мешала несогласованность в действиях. 44 32 79 К концу дня я чувствую себя страшно измотанным. 63 52 71
В данном отделении - самый высокий уровень согласованности и организованности. Сотрудники данного отделения уверены, что при необходимости получат помощь и согласуют действия с другими работниками отделения.
В данном подразделении при низком уровне сплоченности невысокий уровень конфликтности. Самый высокий процент опасающихся, что кто-то из коллег пытается сделать карьеру за счет других. Самый высокий уровень состязательности. Самый низкий уровень утомляемости. В целом, мы видим, что в 1-ом отделении проблемы носят скорее психологический, а не организационный характер. Не хватает сплоченности, единого командного духа, что требует, в первую очередь, более яркого проявления руководителя как личности, повышения его авторитета. 2-е отделение
Управляющий 2-м отделением в восприятии своих подчиненных -руководитель, ориентированный в работе не на интересы дела, а, скорее, на интересы человека и, в том числе, свои собственные. Он предпочитающий опираться на неформальные отношения с подчиненными, со слабо выраженной ориентацией на университетский, западный стиль руководства, короче, в целом, откровенно не властный руководитель, руководитель, не способный удержать в своих руках власть и обеспечить порядок и согласованность в работе. О Заместителе Управляющего по работе с отделениями, здесь известно, что он также ориентирован на демократический стиль управления, хотя его слегка побаиваются. В отделении самый низкий уровень сплоченности и самый высокий показатель конфликтности.
Каждый второй - это самый высокий показатель в организации - жалуется на неравномерность распределения работы среди сотрудников. Подавляющее большинство опрошенных - 79 процентов, что самый высокий показатель в организации, - жалуются на несогласованность действий. В данном подразделении отмечен самый высокий среди отделений (включая центральное) показатель утомляемости. При этом, у сотрудников отделения высокий уровень уверенности, что они, в случае необходимости, могут согласовать свои действия друг с другом или получить помощь. Таким образом, "слабый руководитель" как сформированная в ожиданиях подчиненных роль начальника отделения, сопровождается неудовлетворенностью организацией труда в подразделении.
Создание общей системы ценностей чрезвычайно важно для организации. Только, когда таковая имеется, синхронизация поведения и решений, принимаемых в организации на всех уровнях, осуществляется как бы автоматически, без специальной процедуры согласования. Возникает общий контекст понимания, который и определяет логику принимаемых решений и совершаемых поступков, происходит интериоризация, перенесение в план субъективности внешне заданных требований.
В основе его лежит согласование уже существующих ценностей и предъявляемых требований системы управления. Другими словами, усвоение членами организации внешних требований к их работе как собственных, внутренне заданных норм деятельности, происходит только при совпадении двух условий: жестко проводимой линии управления (жесткость, в данном случае, понимается как последовательность, стабильность требований, а не как строгость санкций, применяемых в случае их нарушений) и собственных ценностей сотрудников, с которыми они пришли в организацию. Таблица 8 Отношение к ценностям организации в центральном офисе
В организации не принято "дружить", главное, чтобы ты не подводил в работе. 23 29 22 17 Грубость в отношении к подчинённым со стороны руководства - частое явление/иногда случается. 38 43 67 67 Понятие команды, на наш взгляд, также, кроме эмоциональной сплоченности и согласованности в работе, включает общность норм деятельности, разделяемых сотрудниками всех подразделений организации.
Исходя из этих двух предположений, можно сформулировать гипотезу о том, что единая система норм деятельности более эффективно формируется в тех подразделениях организации, где применяется жесткий стиль руководства. Ряд вопросов анкеты был прямо направлен на выявление норм деятельности и отношения к работе, принятых в организации в целом. Мы не будем задаваться вопросом, отражают ли полученные ответы реальные регуляторы поведения или только мнения, представленные на уровне "готовых ответов". Для нашего исследования достаточно того, что единообразие легко демонстрируется в вербальном поведении, то есть как стандартная реакция на вопрос. Одно это уже может служить свидетельством в пользу существования нормы поведения.
Для изучения сложившихся норм деятельности использовались такие вопросы, как: "В организации ценится самостоятельность и ответственность", "В организации высоко ценится качество работы, работать плохо просто стыдно" и другие. Распределение ответов по каждому из относящихся к этому разделу вопросов представлено в табличном виде. По этой причине в анализе не будут приводиться цифры, а только основные выводы.
Центральный офис Подавляющее большинство опрошенных нами сотрудников центрального офиса признают, что в организации "высоко ценится самостоятельность и ответственность". Такой же общепринятой нормой является и утверждение, что "в организации работать плохо - стыдно".
Общественным мнением осуждаются те, кто стремится взять на себя меньше, чем может сделать, а в двух основных управлениях центрального офиса сто процентов опрошенных утверждают, что сотрудники их отделов готовы осваивать новые методы работы, даже если это потребовало бы от них больших усилий.
Разделяемые сотрудниками организации нормы и ценности
По своей системе ценностей организация не является однородной. Но система управления должна быть рассчитана на регулирование поведения большинства сотрудников, следовательно, необходимо знать доминирующие мотивы и ценности. Было обнаружено, что ведущими мотивами деятельности сотрудников организации, особенно ее центрального офиса, являются: ориентация на реализацию способностей в работе и профессиональный рост, потребность в адекватной оценке, состязательность, развита мотивация достижения, установка на партнерские (командные) отношения в организации.
Систему управления в центральном офисе можно считать более эффективной, поскольку она в большей степени "настроена" на ценности сотрудников, то есть проявляется тенденция удовлетворять в первую очередь наиболее значимые профессиональные потребности. В отделениях система управления построена без учета особенностей ценностных ориентации сотрудников подразделений.
В целом, о единой системе ценностей можно говорить только применительно к центральному офису. Кроме разделяемой системы ценностей, регулирующих деятельность, для этой организации характерны и такие качества, как взаимная сплоченность, высокий уровень согласованности деятельности. А кроме того, руководитель центрального офиса в общественном мнении идентифицируется с интересами организации. Именно в этом аспекте и воспринимается, и оценивается выбранный им жесткий стиль руководства.
"Слабость" руководителей не позволила сотрудникам отделений стать командами. Возможно, этого удастся добиться руководителю 1-го отделения, если он сумеет сделать свой стиль управления более определенным и твердым.
Сотрудники организации с разными установками на тип отношений ("семья", "команда" и "попутчики") - это разные объекты управления. "Семья". Для этой установки характерна ориентация на эмоциональные отношения в подразделении с неформальным лидированием, обязательность групповых норм для всех членов, требование официального подтверждения статусов, предписанных группой. "Партнеры" Это самая эффективная форма отношений в данной организации. В подразделениях с такой установкой развит дух состязательности, поэтому члены группы чувствительны к разного рода оценкам, их соответствию или несоответствию их реальному вкладу в работу группы или их самооценке. Неадекватная оценка разрушает мотивацию сотрудников подразделения с такой установкой. При этом, неважно, в какую сторону произошло отклонение от самооценки. Заработная плата воспринимается как средство оценивания, поэтому здесь возможны обиды именно из-за оплаты труда. Сотрудники подразделения с установкой на партнерство или команду болезненно реагируют на мелочный внешний контроль.
"Попутчики". Это люди с прагматическими мотивами, их основной интерес - заработная плата. В управлении такими людьми следует очень точно ставить задачи и определять средства достижения. Это может сделать их работу более эффективной.
Если сравнивать эти установки по их влиянию на ответы на другие вопросы, связанные с оценкой подразделений, то люди с ориентацией на «команду» опережают других по способности согласовывать работу и готовности оказать помощь, отстают от всех по склонности к карьеризму и занимают центральную позицию в отношении к эмоциональным дружеским связям на работе. Ориентированные на «семью», напротив, первые именно по уровню требований к эмоциональным неформальным связям в подразделении, но последние по способности согласовывать работу друг с другом. «Попутчики» отстают от всех по готовности помочь друг другу в работе и склонности к неформальному эмоциональному общению в подразделении, но всех опережают по желанию сделать карьеру за счет других.
Данная организация входит в пору зрелости. В организации есть сформированная и разделяемая сотрудниками система ценностей, норм, регулирующих деятельность. Наличие такой нормативно-ценностной структуры включает механизм самоорганизации, основанный на высоких взаимных требованиях и взаимном контроле в подразделениях.
Исследование показало, что в тех подразделениях, в которых у подчиненных в отношении начальника формируются ожидания на "слабого руководителя", происходят разного рода деформации, как в области организации работы, так и в сфере формирования организационно-психологического климата и ценностных структур организации. Таким образом, для решения задач развития организации последовательно жесткий стиль управления необходим. Однако, это требование порождает противоречия, которые нужно преодолеть.
Жесткая система контроля и оценки деятельности противоречит доминирующей ценностно-мотивационной структуре работников организации. Для сотрудников с развитой мотивацией достижения, ориентированных на самореализацию и профессиональный рост, и которые составляют большинство в центральном офисе, мелочные контроль и оценка неприемлемы и могут привести только к разрушению мотивации и блокированию инициативы и ответственности.
Принятая в организации система оплаты труда не является достаточно эффективной именно из-за того, что при отсутствии других систем стимулирования работников, она выполняет сложные и противоречивые функции самооценки, признания, наделения статусами и т.п.
Работники валютного управления - это особый объект управления, что связано, главным образом, с их высокой самооценкой, квалификацией и особенностями мотивации. Руководство таким подразделением требует дополнительных усилий. Позиция администратора безусловно должна быть усилена в этом управлении, но обязательно с учетом сложившихся ролевых ожиданий и ценностных ориентации.
Полученные результаты двух исследований демонстрируют зависимость организационно-психологического климата от стиля руководства. Самые высокие показатели организационно-психологического климата на макроуровне - в центральном офисе, где доминирует «жесткий» стиль руководства, на микроуровне - в Управлении активно-пассивных операций.
