Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-концептуальные подходы к анализу социальных проблем в ходе реализации управления проектами 16
1.1. Управление проектами: общие понятия 16
1.2. Социальная составляющая проектного управления 29
1.3. Команда как основа проектной деятельности 38
Глава 2. Восприятие проектного управления менеджерами нижегородских предприятий 67
2.1. Проблемы встраивания проектной деятельности в сложившуюся структуру управления 69
2.2. Отношение менеджеров к изменениями в организации 79
2.3. Проблемы формирования благоприятного социально-психологического климата 94
2.4. Организация проектной деятельности как фактор конкурентоспособности фирмы 105
ГЛАВА 3. Особенности создания команд на российских предприятиях 109
3.1. Команда топ-менеджеров 111
3.2. Проблемы формирования сплоченности коллектива предприятия 115
3.3. Команда проекта 117
Глава 4. Тенденции развития проектного управления в России 122
4.1. Традиционные проекты 124
4.2. Стратегические и тактические проекты 127
4.3. Клиенты и сетевое проектирование 133
4.4. Специфика предприятияй с преобладанием рутинной деятельности 140
Заключение 145
Список литературы 148
- Управление проектами: общие понятия
- Проблемы встраивания проектной деятельности в сложившуюся структуру управления
- Проблемы формирования сплоченности коллектива предприятия
- Стратегические и тактические проекты
Введение к работе
Актуальность темы исследования
За последние десять лет в России проектное управление стало одной из самых обсуждаемых тем в сфере управленческих технологий, причем не только в среде руководителей предприятий и экономистов, но и психологов и социологов. Причинами можно считать, с одной стороны, практически подтвержденную эффективность использования средств и технологий. Грамотное управление проектами на основе современных информационных технологий и моделей управления проектами позволяет на 15-20-процентов сокращать непроизводительных потери и экономить от 15 до 30% времени. С другой стороны, исследователи современного управления все больше говорят о влиянии «человеческого фактора» на эффективность процессов.
В экономически развитых зарубежных странах управление проектами выделилось в особый вид профессиональной деятельности. Сейчас трудно назвать хотя бы одну мировую компанию с известным именем, которая осуществляла бы свои проекты без project management.
Сегодня весь мир движется от реализации отдельных проектов к проектно-ориентированным компаниям, к проектно-ориентированным организациям, к проектно-ориентированному обществу. Методы проектного управления, широко распространенные за рубежом, все чаще применяются в России. При этом российские менеджеры сталкиваются со специфическими социальными барьерами, в понимании которых, а значит и их преодолении, значительную роль играет социология. Если технологическая составляющая управления проектами представляет собой подробно изученные процессы и алгоритмы, внедрение которых зависит от наличия ресурсов, то влияние социальных факторов на успешность реализации не всегда подлежит однозначной оценке в силу, например, имеющихся национальных и культурных традиций. В настоящее время сформировалось несколько национальных школ управления проектами.
Задача российских управляющих проектами - выработать умение использовать накопленный мировой опыт с наибольшей пользой.
Социологический подход, в отличие от экономического, позволяет выявить влияние на современные технологии управления таких факторов, как сложившиеся стереотипы управления, отношение участников к проектам, особенности представлений о командной работе. Необходимость социологического изучения управления проектами и его применение в России обусловлено современным этапом развития социально-экономических отношений, когда после первоначального этапа адаптации российских предприятий к рыночной среде возникают проблемы внедрения новых технологий эффективного управления.
Степень научной разработанности проблемы
Информационные источники знаний о различных аспектах управления проектами подразделяются на две группы: специализированные, посвященные проектному управлению, и социологические, описывающие социальные составляющие управленческого процесса в целом и проектного управления, в частности.
К первой группе относятся материалы, касающиеся общих вопросов управления проектами. В первую очередь это международные и национальные стандарты управления проектами. Основным стандартом управления проектами сегодня является РМВОК Guide 3-rd Edition американского института PMI.
Вопросами внедрения управления проектами в России и создания национальных стандартов в России активно занимается Российской Ассоциации Управления проектами - СОВНЕТ1. Работы ее Президента -профессора В.И.Воропаева во многом определяют рамки развития
российской школы проектного управления . Изучению и формированию понятийного аппарата проектного менеджмента посвящены работы Я.Д.Гельруда, Л.И.Овербаха, В.И.Либерзона, А.В.Полковникова, В.Н.Буркова4, Д.А.Новикова, В.Д.Шапиро5, В.А. Первушина.
Корпоративные стандарты, создаваемые на предприятиях, также являются важным информационным источником. Разработка корпоративных стандартов является задачей проектных менеджеров. В этом направлении необходимо отметить работы А.С.Товба и Г.Л.Ципеса, в которых содержатся подходы и решения по разработке и внедрению методов управления проектами на предприятии, базирующиеся на следовании основным положениям традиционной методологии управления проектами и на практическом опыте.
Среди зарубежных авторов, освещающих тему преимущественно с технологической точки зрения, заслуживают внимания работы Р.Арчибальда, Э.Ферна, Г.Дитхелма, К.Грея, Э.Ларсона, У.Ройса, М.Кантора, Ф.Бэгьюли. Одной из наиболее проработанных сфер применения проектов выступает разработка программного обеспечения. Новый взгляд в этой области формируется благодаря работам У.Ройса и М.Кантора.
Основу социологического анализа проектного управления составляют исследования в области малых групп, командной работы и коммуникаций в процессе управления. В психологии и социологии даются самые различные определения малой группы. Система критериев, позволяющих определить это понятие, разрабатывалась в работах Д.Картрайта, А.Зандера, Т.Ньюкома, Ш.Бюлера, Р.Мертона, Г.Диркса, М.Шерифа и К.Шерифа, Ф.Оллпорта, Л. Десева.1
Результаты эмпирических исследований и лабораторных экспериментов по теории группового поведения представлены в трудах М.Шерифа, Т.Ньюкома и В.Уайта. Одной из первых работ на базе исследования управленческой деятельности в промышленной организации являются труды Ч.Бернарда, выдвинувшего идею двухмерного рассмотрения группового процесса.
Особая роль в развитии психологии малых групп принадлежит К.Левину, который явился основоположником крупного научного направления, широко известного под названием "групповая динамика". Под его руководством были проведены исследования Р.Леппита и Р.Уальта по изучению групповой атмосферы и стилей руководства, изменения стандартов группового поведения в процессе дискуссии и др. К.Левин одним из первых изучал феномен социальной власти (влияния), внутригрупповые конфликты, динамику групповой жизни.
Значительный вклад в развитие знаний об эффективных группах в управлении внесли работы Р.Лайкерта, который выделил характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды. К.Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. Стили управления и эффективность команд («управленческая решетка») раскрыты в работах Р.Блейка и Дж.Моутона. Исследованию различий между типами конфликтов, возникающих среди членов команды, посвящены труды Р. Валтона. Модель развития команды и различия в результатах деятельности групп содержится в трудах Дж.Катцнбаха и Д.Смита. Модель групповой эффективности была разработана Дж. Хэкманом1.
Ключевым социологическим методом исследования проблематики развития проектного управления в России, выступает деятельностный подход. В работе были использованы социометрическая и параметрическая концепция, а также организационно-управленческий подход.
Термин «команда» в отличие от малой группы имеет меньшую проработанность. После десятилетий экспериментов команды окончательно достигли положения «хорошей управленческой практики» в западных организациях. Классификацию понятия «команда», используемого японскими менеджерами, работающими в западных странах, разработали Бендерс и ван Хотегем. 2 Критерии эффективности командного действия проанализированы в исследования Джея Р. Хэкмана. Командная структура рассматривается, как решающий фактор для достижения успеха командной работы3.
Современное представление о командной работе во многом появилось благодаря Э. Тристу и К. Бамфорту4, которые проанализировали психологические и эмоциональные реакции шахтеров на работу под землей. Д. Гордон составил отчет о распространении рабочих команд в США. Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором P.M. Белбином5.
Внутри организаций действуют несколько типов команд. Э. Сандстром, Кеннет де Меуз и Д. Фатрелл6 в зависимости от целей и результатов выделяли четыре типа команд: советов, действия, проекта и производства.
Отдельной проблемой стало рассмотрение командной самостоятельности и ее влияния на эффективность деятельности фирмы, раскрываемую в трудах Ж. Галовсен1.
Дальнейшим направлением анализа командной работы стало изучение социальных ролей членов команды. Так Р. Баррера выделяет четыре основные категории участников: руководители (directors), "всеобщие друзья" (socializers), "личные друзья" (relaters) и мыслители (thinkers).
В России также появились работы, связанные с проблемами управления персоналом при реализации проектов. К ним можно отнести работы В.Н.Михеева, в которых автор рассматривает социальные характеристики, влияющие на эффективность команды проекта. Исследованию управления человеческими ресурсами при реализации проектов посвящены работы В.Н.Тренева, М.И.Магура и СВ. Леонтьева.
На современном этапе в сфере проектного управления более развито научное осмысление технологической составляющей, которое значительно опережает социальную. Попытка интегрировать технологию и кадры, уделив обоим аспектам управления проектами равное внимание, предпринята в работах М. Имасса.
Накопленный отечественными и зарубежными специалистами теоретический и практический опыт по исследуемой проблеме служит базой для концептуального анализа формирования и использования эффективных команд в проектной деятельности современных организаций.
Актуальность проблемы, ее недостаточная теоретическая разработанность и реальные потребности организационной и управленческой среды обусловили выбор объекта, предмета исследования, .его цели и задачи.
Цель исследования - социологический анализ процесса развития проектного управления в России.
В соответствии с целью исследования в диссертации ставятся и решаются следующие задачи:
1) Исследовать теоретические основы проектного управления, рассмотрев его социальные составляющие;
2) Выявить проблемы, возникающие вследствие расхождения технологий управления, реально используемых российскими менеджерами, и идеальными моделями, описываемыми концепцией управления проектами;
3) Охарактеризовать процессы формирования команд на российских предприятиях, как важнейшей составляющей процесса проектного управления;
4) Классифицировать используемые менеджерами практики управления предприятиями по степени их соотносимости с проектным управлением, выделить основные типы проектов, реализуемые на российских предприятиях.
Объектом исследования являются менеджеры российских предприятий.
Предметом диссертационного исследования является
социологический аспект проблем управления проектами, особенности их восприятия российскими менеджерами.
Теоретическая и методологическая основа исследования
С точки зрения социологии, управление проектами может рассматриваться как институт, учитывая исходное определение института в неоинституциональном ключе как систему правил поведения и способов
поддержания этих правил .
Основной единицей экономического анализа являются не сами институты, а действие, понимаемое в веберовском духе - как внутренне осмысленная деятельность, ориентированная на действия других2. Следуя социологическому подходу, экономическое действие может быть рассмотрено как форма социального действия, как нечто укорененное в социальных отношениях и структурах3.
Во-первых, постановка задачи требует междисциплинарного подхода как базы для интеграции различных исследовательских практик, созданных в рамках социологии управления, экономической социологии, теории управления проектами, социологической теории малых групп.
Во-вторых, это принцип историзма, принцип относительной самостоятельности общественного сознания.
В-третьих, специальные методы системного анализа, многомерное статистическое моделирование - кластерный и факторный анализ, достижения в области структурной лингвистики и другие подходы.
Эмпирическая база исследования
Проанализирован комплект документов, содержащих международные стандарты управления проектами;
Проанализированы нормативно-правовые акты, определяющие проектное управление в России;
Автором проведено исследование отношения нижегородских управляющих высшего звена к проблемам внедрения проектного управления (сконструирован инструментарий диссертационного исследования, проведен опрос представителей руководящего состава 10 нижегородских предприятий в форме глубинных интервью);
Проведен вторичный анализ результатов исследования «Проблемы конкуренции в Нижегородской области» (май-июнь 2004 года, обработаны количественные данные опроса 100 менеджеров, позволяющие оценить распространенность проектного управления в Нижегородском регионе);
Проведен вторичный анализ результатов всероссийского исследования «Управление изменениями» (июль-август 2004 г.), обработаны интервью 117 менеджеров, содержащие описание деятельности предприятий Нижегородской, Тверской, Владимирской областей и города Москвы.
Научная новизна исследования
1. Выявлены основные элементы проектного управления, используемые на практике предприятий и позволяющие соотносить реальные управленческие практики со стандартами проектного управления;
2. Определены основные социально-психологические барьеры, препятствующие развитию проектного управления в России;
3. Изучены процессы формирования команд и предложена их трехсекторная классификация;
4. Выделены и подробно проанализированы основные типы управленческой деятельности российских предприятий по степени соотносимости их с проектами: традиционные, стратегические, тактические, клиентские и сетевые.
5. Разработан комплекс рекомендаций по преодолению социальных барьеров развития проектного управления на российских предприятиях.
Положения, выносимые на защиту
1. Социологические аспекты управления проектами и возникающие в ходе реализации этих управленческих практик проблемы могут быть проанализированы на основе следующих основных комплексов: информированность руководителей предприятий о технологиях проектного управления и готовность к их использованию в хозяйственной практике; формирование команд в хозяйственной деятельности, как особых малых групп и мотивация руководителей и персонала фирмы к использованию технологий управления изменениями.
2. Анализ специфики распространения управленческих технологий в России показывает, что одним из основных барьеров выступает неэффективная управленческая структура, выстроенная на сверхконцентрации ресурсов в руках руководителей, и отсутствие понимания специфики командной работы. Наиболее проблемно внедрение проектного управления протекает на предприятиях, в той или иной форме существовавших до 1990 года и имеющих сложившуюся устойчивую систему стереотипов, накладывающих отпечаток на управленческую деятельность.
3. В практике российских предприятий понятие «команда» для описания управленческой ситуации использовали 41% менеджеров. Наблюдается три основных подхода в описании командной работы: под командой понимается исключительно группа топ-менеджеров, управляющая всем предприятием; с командой отождествляется весь коллектив предприятия, независимо от его размера; словом команда обозначается группа сотрудников внутри предприятия, выполняющая локальный проект. Только последнее понимание команды наиболее близко к классическому пониманию проектного управления. Однако не совпадает с ним по уровню качества формализации деятельности.
4. Соотнесение деятельности российских менеджеров с методами проектного управления позволило выявить пять типов стратегий управления предприятиями, которые получили следующие условные названия: традиционное проектное управление; стратегические проекты; тактические проекты; клиентские и сетевые. Традиционными проектами в России являются виды деятельности, опирающиеся на комплекты проектно-сметной документации при создании зданий, сооружений, технических устройств. Все формальные признаки проекта в этом виде управления присутствуют, но содержание, сроки исполнения и критерии качества устанавливаются только клиентом. Стратегический подход используется при проведении кардинальных изменений. Деятельность реализуется с использованием элементов проектного управления, но в настоящее время не существует общепризнанных стандартов управленческих процессов, качество реализации проекта определяется субъективно руководителями предприятий. Тактические проекты используются для внедрения новой продукции, расширение ассортимента и техническое перевооружение. Клиентские проекты возникают в условиях, когда работа практически с каждым клиентом оформлена как проект. Сетевые проекты реализуются в тиражировании организационной и управленческой структур при построении розничных или представительских сетей. Данный тип управления наиболее близок к классическому project management.
5. Основными направлениями преодоления социально-психологических барьеров развития проектного менеджмента в России являются осознание руководством необходимости изменений; изменение структуры и методов управления; выявление и попытка устранения не симптомов, а причин проблем; формализация и переведение на научные основы использование проектного управления; делегирование самостоятельности и ответственности руководителям проектов, а также внедрение системы непрерывного профессионального образования сотрудников фирм. Несмотря на то, что сегодня проектное управление пока слабо распространено среди российских предприятий, за ним будущее. Проектное управление представляет собой характерную черту лидерского положения предприятия на рынке. К лидерам рынка себя отнесли 62% менеджеров, активно использующих проектное управление.
Теоретическая и практическая значимость
Теоретическая значимость работы заключается в том, что обоснована необходимость и преимущества социологического рассмотрения проблем развития управления проектами в России, позволяющего выявить социальные барьеры, препятствующие его более широкому
распространению.
Практическая значимость работы обусловливается предоставлением обширного материала по социальным аспектам развития управления проектами, что создает необходимую основу для повышения эффективности управленческой деятельности.
Материалы диссертации могут быть использованы в процессе профессиональной подготовки менеджеров или на курсах повышения квалификации специалистов в области управления проектами, в вузовском курсе «Социология управления».
Апробация основных положений исследования
Положения диссертации были изложены в выступлениях на конференциях:
• Международная научно-практическая конференция «Социология социальных трансформаций», 17-19 октября 2002 в г. Нижнем Новгороде;
• Международная конференция «Математическое моделирование в социальных приложениях» 14-15 февраля 2003 года в г. Нижнем Новгороде;
• Международная научно-практическая конференция «Малая социальная группа: социокультурный и социопсихологический аспекты» 18-20 марта 2004 г. в г. Нижнем Новгороде;
• Международная научно-практическая конференция «Организация в фокусе социологических исследований» 14-15 апреля 2005 в г. Н. Новгороде;
• Пятая международная научно-практическая конференция «Государственное регулирование экономики. Региональный аспект», 20-22 апреля 2005 в г. Н. Новгороде;
• Вторая Международная научно-практическая конференция «Социальные технологии в менеджменте человеческих ресурсов: российский и зарубежный опыт», апрель 2005 г. в г.Пенза.
Различные аспекты диссертационного исследования отражены в б работах общим объемом 3,7 п.л.
Структура диссертационного исследования
Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы и приложений. В работе представлено 5 рисунков и 13 таблиц.
Управление проектами: общие понятия
Современная организация может существовать и успешно конкурировать лишь при условии постоянного развития и адаптации к меняющимся условиям ведения бизнеса. Руководители, планируя деятельность, постоянно сталкиваются с соответствующими управленческими проблемами - как организовать работы во времени и успеть к определенному сроку, сколько и какие потребуются ресурсы.
Использование методологии управления проектами в качестве инструмента планирования, контроля и координации осуществления проектов позволяет экономить значительные средства, достигать цели проекта в меньшие сроки и, самое главное, реализовывать успешное управление. Управление проектом представляет собой целенаправленный процесс достижения целей проекта при ограничениях на финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы (статья «Проблема управления инновационным проектом», автор В.А. Первушин, сайт БКГ).
Проект - это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика.1
Именно проекты представляют собой те направленные усилия, благодаря которым возникают новые или усовершенствованные продукты и услуги, новые технологические процессы, увеличивается объем производства и продаж, уменьшается стоимость, улучшается качество. При успешной реализации проектов повышается удовлетворенность потребителей, расширяется сфера бизнеса и достигаются многие другие выгоды. Деятельность компании включает в себя не только проекты. Следует выделять проекты из остальных действий организаций. Отличительными чертами проекта являются: 1. Наличие определенного результата, направленного на удовлетворение требований заказчика; 2. Четко определенные временные рамки выполнения, точек начала и завершения; 3. Уникальность. В общем случае, именно эти характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Управление проектами традиционно рассматривалось как процесс выполнения определенной задачи вовремя, в срок и в соответствии с выбранной технологией.
Распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.
Управления проектами все более выделяется в самостоятельную область. Если вы посмотрите на историю развития профессий, то увидите, что обычно все начиналось с мастерства. По мере того, как осваивались определенные техники, начиналось вхождение в более узкие профессиональные области. Тысячу лет назад в Европе была единая профессия строителя. Затем она разделилась на архитекторов и собственно строителей, дальше деление продолжалось. Сегодня во многих случаях профессионалы в различных областях не просто пересекаются; определенные аспекты деятельности становятся объектом перекрестных интересов. Управление проектами как профессия появилась в 50-60-х годах XX века из нескольких областей - строительство, аэрокосмическая отрасль, информационные технологии, а также таких дисциплин, как реорганизация организационных структур, реинжиниринг бизнес-процессов и т.д. Но по мере того как область применения методов управления проектами расширяется, возникают вопросы, в чьей компетенции эта область находится. И менеджеры проектов как специалисты в этой области пытаются вынести ее в отдельную сферу, отделив от технических специализаций. Вместе с тем инженеры и представители других профессий, на разных этапах внесшие свой вклад в развитие управления проектами, тянут одеяло на себя, претендуя на то, что именно они являются лучшими специалистами в этой области.
Почти за сорок лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.
Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов). Из узкопрофессиональной методики, применяемой в отдельных отраслях, управление проектами все более проникает во все сферы предпринимательской деятельности. Причина заключается в широких возможностях управления проектами как инструмента для достижения целей и совершенствования существующих систем управления. Выделяя решение той или иной задачи в отдельный проект, точно определяя результаты, которых необходимо достичь, сроки и ресурсы, требуемые для достижения, менеджеры имеют реальную возможность повышения эффективности своей деятельности и деятельности своих организаций.
Проблемы встраивания проектной деятельности в сложившуюся структуру управления
Многим из опрашиваемых менеджеров перестраивание структуры управления кажется одним из наиболее доступных решений многих существующих проблем в организациях. Необходимо четкое определение исполняемых обязанностей каждой категории работающих, каждого подразделения, что позволит оптимизировать численность персонала, выстроить процедуры взаимодействий при решении функциональных проблем, оптимизировать информационные потоки. Помимо этого, необходимо работать в сфере обучения персонала и повышать уровень профессиональных знаний и умений.
Все без исключения компании, в которых проводилось исследование, характеризовали свои организационные структуры, как достаточно традиционные, поскольку они характеризуются вертикальной выстроенностью властных отношений. Во главе линейной структуры стоит руководитель (как правило, генеральный директор), под которым находится второй уровень управляющих. Наиболее принятыми названиями являются: совет директоров по направлениям, директора структурных подразделений, линейные директора. Соответственно, они являются руководителями своих отделов, в которых также выстраивается определенная иерархия. Эта вертикаль власти также характеризует потоки информации в компаниях, так как в основном, стратегия, цели, задачи идут сверху вниз, а исполнение и отчетность - снизу вверх.
Такие линейные структуры достаточно просты в управлении, что делает их одной из самых привлекательных форм построения предприятия, однако необходимо уточнить, что для этого требуется распределение управленческих функций из рук только генерального директора хотя бы на второй уровень менеджмента. В противном случае это может привести к слабой управляемости структуры, когда все управленческие функции сконцентрированы в руках директора, от самой маленькой до самой большой, и решение всех вопросов также замыкается на нем. Такая ситуация является одной из причин реструктуризации компаний, что уже было использовано одной из компаний, в которых проводились интервью. После проведения диагностики и оптимизации информационных потоков было выяснено, что структуру имеет смысл оставить линейной при этом четко распределить зоны ответственности сотрудников.
Вообще система управления — это основная проблема у наших российских, нижегородских кампаний это точно. Ко мне очень часто обращаются из других кампаний с просьбой просмотреть организационную структуру, может быть даже дать какие-то рекомендации по оптимизации.
Заметны попытки руководителей компаний изменить ситуацию и оптимизировать организационные структуры своих компаний в соответствии со стратегией, то есть вырабатывается понимание, что конкретно хочет достичь предприятие, каким путем оно хочет достичь, в какой-то промежуток времени. Исходя из этого, приходит осознание, какая организационная структура нужна для того, чтобы цели были достигнуты, стратегия реализовывалась. В некоторых из компаний в настоящее время структуры находятся в процессе изменений, когда, например, по инициативе руководства идет объединение отделов и оптимизация распределения полномочий и ответственности. Основным ресурсом для изменений является компетентность менеджеров, обучающихся западным технологиям и имеющих большой практический опыт.
Во многих компаниях организационная структура складывалась спонтанно, под влиянием внешних факторов: объективных и субъективных. К объективным можно отнести исторически сложившуюся технологию производства, которая порождают некие структуры, от которых возможно отказаться после реконструкции. Субъективными факторами считаем создание структур «под личности», то есть варианты, в которых конфигурации структур не обусловлены технологическими особенностями деятельности предприятия. В них присутствуют функционально не обусловленные единицы, иногда дублирующиеся или в принципе лишние, созданные под влиянием личных мотивов. Таким образом, практически во всех исследованных организациях имеет место необходимость перестраивания бизнес-процессов и оптимизация численности сотрудников. Структуры далеко не всегда оптимальны и соответствуют задачам компании на рынке, что затрудняет повышение экономической эффективности и снижает уровень конкурентоспособности.
В жестких линейных структурах нижегородских компаний одно из центральных мест занимает фигура непосредственного руководителя, генерального директора, вождя, тем более что зачастую он также является и собственником. В основном именно он занимается глобальным централизованным планированием деятельности своей компании, разработкой стратегии ее поведения на рынке и развития. Проводя аналогию с органами власти, можно сказать, что он выполняет функции президента и законодательства, а ... заместители директора являются исполнительным таким органом.
Одной из национальных российских особенностей генеральных управляющих была названа работа с симптомом, а не с проблемой, что, естественно ее не решает. Генеральный директор считает себя единственным легитимным источником управленческих решений и опасается «излишне образованных топ - менеджеров», видя в предложениях реформирования компании попытку получения дополнительных прибылей, что затрудняет деятельность непосредственных управляющих. Это тип авторитарного директора, диктующего правила поведения и контролирующего большинство действий если не всей компании, то среднего звена. Встречается он не так часто, в двух из девяти компаний. В большинстве компаний преобладает относительная демократичность, когда при оставлении функций стратегии и определения базовых элементов организации у генерального директора, он делегирует рабочие моменты и функции контроля среднему менеджменту. Руководитель является ключевой фигурой в команде исполнителей проекта, потому что является лидером, лицом команды, как правило, ведет переговоры со сторонними организациями. Необходимо отметить, что сегодня понимание роли руководителя проекта в нижегородских компаниях еще далеко от западного понимания термина «projectmanager». В нижегородских компаниях на сегодняшний день, руководитель проекта - это администратор, это координатор. Ему не дают власть и давать не будут. Генеральный, вне всяких сомнений, занимается централизованным планированием и является стратегом проектов. Полную власть руководителю проекта директор отдает в будущем.
Проблемы формирования сплоченности коллектива предприятия
Восприятие группы топ-менеджеров как команды отражает изменение отношения сотрудников и руководящего состава к структуре управления, повышение престижа и эффективности коллегиального управления над єдиноначальним. Команда менеджеров может формироваться на базе отношений собственности или подбираться директором под свои требования.
Команды собственников создавали многие российские предприятия в начале перестройки, но затем процессы перераспределения собственности сократили долю российских предприятий, управляемых на данных принципах.
«Пришла команда молодых ребят, собственников, которые, ну, предлоэ/сили эти инвестиции и стали, собственно говоря, владельцами контрольных пакетов. Ну, и дальше была создана вот эта вертикально интегрированная структура, где собственные корма, собственные родительские стада, дальше есть цикл производства и сбытовые структуры. Конечно, движущей силой является желание создать доходный бизнес, но в то же время несмотря на то, что молодые парни, есть четкое понимание, что это высоко доходный бизнес нельзя создать без того, чтобы люди, которые заняты в этом бизнесе, ну, хорошо зарабатывали. Ну, как бы гордились, что работают на такой фирме.»
Создание команды топ-менеджеров непосредственно руководством предприятия более распространенное явление. Основным принципом формирования этого типа команды выступает требования единства мнений по ключевым вопросам развития предприятия.
Первое, что нужно для детальной проработки стратегии, это нужна команда менеджеров, которая будет понимать цели, и соответственно, смооїсет предложить более эффективные пути решения
Трудно говорить за глаза, но я считаю, что команда людей подобралась одинаково мыслящих, со схожим взглядом на вещи, и главное, что люди хотят действительно что-то изменить, это самое главное.
Когда 97-98-ой год стоял вопрос о банкротстве, и пришел Сергей Евгеньевич с командой, и начали работу вести с некоторыми современными приемами, тогда молено с 98-го года говорить, что мы пошли от стратегии выживания начали переход к стратегии развития.
Вот эта команда на заводе создана среди и высшего звена команда единомышленников.
То есть, команда единомышленников, которые идеи и подают. В основном окружение оно не совсем старое, оно работоспособное. А молодежь - это и финансовый директор, и начальник снабжения, и юристы. То есть, самый, как говорится, работоспособный возраст, находится в изучении новых технологий. Ищут различные технические решения и так далее.
И любое кардинальное, серьезное изменение без команды очень слоэ/сно решить, без команды единомышленников. То есть, единство целей у всех долэюно быть, единство целей. Когда это есть, тогда идет реализация, тогда трансформируются все вопросы на нижний уровень руководства и доводится до рабочего места - это главное.
Есть команда. Да, наверное, все-таки единая команда. Она сохранила производство.
Не смотря на всю нашу текучку и занятость, мы все понимаем, что у нас у всех одна цель. Что у нас есть команда топ-менеджеров, которые ощущают свою ответственность, что они действительно топ-менеджеры. Они понимают, что они здесь не случайно. Они собрались вместе, и они совершенно особая сила. И это называется ансамбль.
На основной массе российских предприятий управленческие команды формируются во многом спонтанно на интуиции руководства. Однако по мере проникновения западных технологий управления, внедрением которых занимаются консультанты, прослеживается взаимосвязь между обращением предприятия к услугам консалтинговых фирм и использованием командных принципов работы.
В совместных предприятиях формирование команд протекает во многом в русле западных стандартов. Тем не менее, попадая на российскую почву, они подвергаются значительной трансформации.
Собственник начал строить на самом деле международную компанию, российскую международную компанию. Для этого он привлек лучших консультантов на самом деле. И тогда же можно сказать, почти полтора года назад началась то, что, мы называем трансформацией компании. Что мы сейчас называем реструктуризация, то есть переход от предпринимательского такого бизнеса к корпоративному. И там стали потихонечку приглашаться топ-менеджеры. Такую набрали команду профессиональную, с опытом международного бизнеса, чтобы знать, что строить, в которой потом простраивалисъ бы все эти функции, которым мы подчинялись. Не со всеми сложилось, кто-то ушел. Также мы пригласили директора филиала Санкт-Петербург, тоже американца по происхождению, тоже молодого, амбициозного, энергичного. Это люди прозападной культуры ведения бизнеса, позитивно заряженные такие, умеющие заряжать и мотивировать команду. Вот так потихоньку у нас стала формироваться команда.
Наличие на предприятии команды топ-менеджеров выступает показателем высокой эффективности управления и основы стратегического развития. Отсутсвие команды напротив начинает вызывать протесты в среде менеджеров не только верхнего, но и среднего уровня. G отсутствием команды связывают ухудшение управляемости предприятия, вследствие рассогласования управленческих сигналов, затрудненность внутри фирменных коммуникаций, а также низкий инновационный потенциал и мотивацию труда сотрудников.
Стратегические и тактические проекты
Проекты, традиционно понимаемые в отечественной практике как комплекты проектно-сметной документации на создание зданий, сооружений, технических устройств или специфическое производство, например, типографии, являются результатом деятельности организаций шестой группы.
Сам жизненный цикл нашей продукции состоит из проектирования. Проектирование само по себе состоит из нескольких циклов: предпроектная подготовка, ТЭО, рабочая документация, авторский надзор. Производство - это подготовка производства, это само производство, это сдача выполненных работ в эксплуатацию. То же самое - гарантийное и послегарантийное обслуживание.
ТПО Резерв и ЗАО Моспромстрой Терминал создавались до перестройки как проектные бюро. Их руководители смогли измениться и встроиться в современные рыночные условия: они привлекали консультантов при изменении структуры, а президент ТПО Резерв принял стратегически верное решение оставить весь цикл производства в рамках одной структуры, что сейчас обеспечивает этой компании конкурентное преимущество, поскольку они берут работы на этапе начального проектирования и сдают под ключ.
А здесь - сами проектируем, сами же монтируем, налаживаем, сами покупаем оборудование свое, устанавливаем. Поэтому берем работу, сдаем под ключ, в этом менее чувствуем давление рынка.
Под каждый проект создается группа из специалистов различных функциональных отделов, также могут привлекаться сторонние специалисты, работа осуществляется под руководством генерального директора, собирающего группу, контролирующего и корректирующего ход исполнения работ.
Наше ноу-хау, или наш конек, это то, что мы знаем систему и умеем достигать результатов, поставленных перед нами заказчиком. Организуя тех или иных своих специалистов, а также специалистов, которые заинтересованы в продаже, или в продвижении этого оборудования. И все это позволяет нам, скорее чаще, чем реже, достигать тех целей, которые ставит перед нами заказчик.
Типографии Рамм и Ушакова создавались на заре рынка, причем для одной из компаний ключевым фактором развития явилось вложение свободных средств в производство, а для второй - переход из категории издательств в категорию типографий. Особенностью организации производства типографии является выпуск «коллективного труда».
Допустим, можно делать замечательный дизайн, печать, менеджер может очень хорошо поработать с заказчиком, но резчик на последнем этапе может зарезать тираж:. И работа всех структур, по сути, будет пущена на издержки. Поэтому на каждом этапе каждый человек должен делать работу хорошо и испытывать гордость.
В деятельности организаций первой группы существуют стандарты и регламенты, сложившиеся за время существования или обусловленные их проектной спецификой.
Мы работаем в жестких рамках, у нас все нормативно, особенно не разбеэюишъся. Сдать надо по формам, жестко на этих условиях, в этих сроках.
В связи с этим, руководство организаций не видит специальной необходимости в поиске новых путей и направлений развития.
Потому что все как бы уже накатано. Тут можно совершенствовать внутри отдела, чтобы сдавать в более сжатые сроки какую-то продукцию. На более высоком качестве, чтобы какая-то унификация была. Вот что как бы долэюно облегчать. А другого пути нет в совершенствовании здесь. Что тут придумывать? Столько всего придумано.
Однако изменения в рамках проектных организациях, в традиционном понимании этого слова, все же происходят. На основе опыта прошлых лет проводится анализ и выясняется, куда непосредственно приложить усилия и что изменить в данный момент. Инициативами по изменению компании называются предложения, носящие глобальный характер, а не текущие вопросы, решающиеся в процессе работы. Как правило, инициатором изменений становится директор, реже среднее звено. Начальники подразделений, это зачастую специалисты, перекупленные у других компаний этого же профиля. Ценные предложения оцениваются руководством и поощряются.
Кто несет "Золотые яйца", то за ними надо ухаживать. Поэтому как бы на одинаковой должности молено получать разные деньги.
Рационализаторские идеи на рабочих участках также приветствуются, но не вознаграждаются специально, так как - Это для себя же сделали. Так они и дальше стараются. За исключением, конечно, предложений, дающих экономический эффект, что поощряется премиями.
Наши ребята придумали, что когда получают заявки на изготовление форм, они на компьютере планируют, как кроить. И мы сравнили то количество листов больших, что мы списывали, в прошлом полугодии и в этом. Это принесло 15% прибыли.
Типографии ориентированы на постоянное привлечение новых клиентов и увеличение объемов выпуска продукции, в связи с чем переходят на новую систему оплаты, когда есть минимальная зарплата, плюс процент от сделанного. Также за привлечение среднего или крупного клиента менеджер получает разовую премию.
В целом, организации первой группы стараются обращать внимание на нужды персонала, так как кадровый потенциал - это самое ценное, сердце и мозги проектной организации. Однако наследие психологии отечественной экономики определяет, что главным стимулом к работе является своевременное получение зарплаты, стабильность существования организации и возможность обратиться к руководству с бытовыми просьбами.
Можно констатировать, что в практике организаций первого типа все формальные признаки проекта присутствуют, однако спецификой является то, что и цели проекта (его содержание), и сроки исполнения, и критерии качества определяются и устанавливаются клиентом.
