Система социальных факторов и условий, детерминирующих управление лояльностью персонала организаций Перфильева, Марина Борисовна

Содержание к диссертации

Введение

ГЛАВА 1 Теоретический анализ понятия «лояльность персонала» 18

1.1. Подходы к определению понятия «лояльность персонала» 18

1.2. Содержание понятия «лояльность персонала» 31

1.3. Причины, влияющие на лояльность персонала 43

ГЛАВА 2. Традиционные способы формирования лояльности работников 55

2.1. Методы принуждения к лояльности 56

2.2. Лояльность как соглашение работника и работодателя 85

ГЛАВА 3. Формирование заинтересованности персонала в труде как важнейшего условия лояльности 108

3.1. Роль лояльности персонала в деятельности современной организации 108

3.2. Лояльность как существенный фактор управления качеством 121

3.3. Управление человеческими ресурсами как метод управления лояльностью 133

3.4. Влияние качества трудовой жизни на лояльность персонала 149

ГЛАВА 4. Управленческая команда как фактор формирования лояльности персонала 166

4.1. Товарищеская команда (консорция, товарищество) 172

4.2. Профессиональная команда (коллегия) 181

4.3. Проектная команда (партнерство) 192

4.4. Трансформация команд в процессе эволюции организации 201

ГЛАВА 5. Целенаправленное формирование лояльности персонала как регулирование системы социальных факторов и условий организации 218

5.1. Социальные условия как предпосылки формирования лояльности персонала 218

5.2. Причины нелояльности персонала 233

5.3. Методика системной оценки лояльности персонала и основные инструменты управления лояльностью 246

Заключение 277

Список использованной литературы 291

• Содержание понятия «лояльность персонала»
• Лояльность как соглашение работника и работодателя
• Управление человеческими ресурсами как метод управления лояльностью
• Проектная команда (партнерство)

Введение к работе

Актуальность темы исследования. На протяжении всей индустриальной эпохи управление трудом человеком строилось на стимулировании, т.е. на использовании инструментов управления, которые вынуждали работника трудиться производительно и результативно (такими могли быть и «кнут», и «пряник»). Современное постиндустриальное общество как переходное к информационному создает новые условия трудовой деятельности, главным из них является то, что на смену принципу производительности приходит принцип качества. Качественный же продукт может быть создан только тогда, когда работник лично заинтересован в процессе и результате труда, когда он действует инициативно. А такой труд относительно независим от стимулирования, но зависит от целого комплекса условий организации, создающих внутренний мотивационный настрой деятельности работника.

В наше время именно такой мотивационный настрой неразрывно связан с тем как работник относится к своей организации, насколько и как он лоялен к ней, что в конечном итоге оказывает влияние на производительность труда и на эффективность деятельности организации в целом. Характер отношений персонала к своей организации может быть настроем на работу, а может быть духом лени. Может быть настроем сотрудничества и единства в достижении цели, а может быть духом интриг, соперничества и «подсиживания». Может быть командным духом, а может быть и стремлением каждого работника «урвать» от организации что-то для себя. В самом строении организации и особенностях ее функционирования коренятся условия отношения работника к труду, к администрации и, в целом, к самой организации. И исследование этих отношений персонала к своей организации позволит открыть причины лояльности и нелояльности персонала.

Лояльность персонала — один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален. Нелояльность работников может привести к серьезным последствиям - нарушить безопасность, снизить конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность деятельности любой организации.

Лояльность персонала определяет также и «запас прочности» компании, доверие к руководству. То есть, чем выше уровень лояльности сотрудников организации, тем большее число «непопулярных» решений администрация сможет осуществить для достижения организационных целей. И если эти цели будут и в интересах работников, то можно не опасаться протестных действий персонала. Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации.

Социально-экономические изменения, произошедшие в нашей стране за последние два десятилетия, способствовали кардинальным изменениям и в сфере управления персоналом. Российские руководители стали активно использовать достижения научного управления человеческими ресурсами, построенного на опыте успешных компаний Запада. Вместо командно-административных и идеологических отношений на новых российских предприятиях возникли условия формирования партнерских отношений, основанных не на жесткой субординации и тотальном идеологическом контроле, а на духе единой команды.

Однако в современных условиях с новой остротой встала проблема лояльности персонала. Изменение всей системы социальных отношений в стране привело к динамичному росту уровня притязаний работников: к росту их потребностей в оплате труда, условиях и характере профессиональной деятельности, к возникновению новых представлений об уровне и качестве жизни – нежелание руководства организаций считаться с новыми реалиями ведет к нелояльности работников. В большинстве организаций сегодня наблюдается дисгармония между высоким уровнем технической оснащенности и недопустимо низким уровнем заинтересованности работника в результативном и качественном труде. Особенность современной парадигмы лояльности персонала заключается в том, что реализация генеральных стратегий организаций не может быть осуществлена без обеспечения интересов работников, умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей. Создание условий трудовой жизни, способствующих реализации инициативы работника и актуализации его личных целей в процессе трудовой деятельности, являются условием успешной работы организации и способствуют решению её стратегических задач.

Но, к сожалению, стремясь получить максимальную прибыль при наименьших затратах, руководство компании забывает уделять должное внимание лояльности персонала. Создание желаемого климата в организации, желаемого поведения рабочих, необходимость преданной, честной работы является на сегодняшний день основной проблемой и задачей менеджеров. Сложившиеся методики управления персоналом, основанные как на справедливом стимулировании с помощью поощрений и наказаний, так и на недобросовестном манипулировании работниками, способны повлиять на повышение производительности труда персонала, но не всегда способны изменить отношение к труду и к организации, мотивируя на заинтересованный труд на благо компании, сформировать чувство причастности и ответственности за эту компанию и вместе с этим обеспечить удовлетворение работников своим трудом и чувство гордости за компанию, т.е. лояльность своей организации.

Лояльность – общая социальная характеристика отношения персонала к организации находит свое выражение в количественной социологической оценке работниками, отраженной в их удовлетворенности трудом.

Поэтому проблема изучения лояльности не должна ограничиваться подходом с какой-либо одной стороны, к примеру, как психологический феномен или, с точки зрения экономической безопасности. Необходимо многостороннее изучение проблемы, исследование всего комплекса социальных, психологических, экономических факторов, влияющих на управление лояльностью персонала, на основе чего можно определить количественно описываемые социологические параметры, характеризующих лояльность. Это особенно актуально для формирования социальных инструментов, работающих на успешность организации.

Состояние научной разработанности проблемы исследования. На сегодняшний день в социологической, управленческой литературе сложились устоявшиеся подходы к исследуемой проблематике. Весомый вклад в теорию и методологию как теоретическую основу понимания лояльности внесли М. Вебер, К. Левин, А.Н. Леонтьев, А. Маслоу и др. Решению прикладных проблем удовлетворенности трудом, её формирования и функционирования, разработке механизма стимулирования посвящены исследования Ф. Тейлора, Г. Форда, Э. Мэйо, А.К Гастева, П.М. Керженцева, Н.А. Витке, проблемы социологии труда рассматриваются в работах современных ученых Н.А. Волгина Т.И. Заславской, А.Г. Здравомыслова, Л.Н. Когана, Ю.Д. Красовского, В.А. Ядова, и др. Проблематика гуманных условий трудовой деятельности берет свое начало в теориях «человеческих отношений» Э. Мэйо, «социального партнерства» П. Друкера. Вопросы самоактуализации работников и гуманизации труда, рассмотрены в трудах А. Маслоу и его последователей. В работах таких авторов как И. Ансофф, А.В. Воронцов, А.Ф. Борисов, И.Е. Ворожейкин, Б.М. Генкин, А.Я. Кибанов, А.Л. Кузнецов, Ю.А. Левада, К.О. Магомедов, С.Б. Мурашов, М. Палацци, В.К. Потемкин, А.И. Пригожин, О.М. Рой, В.И. Сигов, Дж. Старчер, В.А. Спивак, Ж.Т. Тощенко, А.И. Турчинов, исследованы различные аспекты трудовой деятельности, условия социального развития организации и др., влияющих на лояльность персонала

Научная проблема

Между тем, хотя выделенные направления и охватывают практически весь спектр проблематики «лояльности», остается вопрос, каким образом условия организации (социальные, культурные, организационные и т.п.) влияют именно на управление лояльностью работников. Эта непознанная сфера является научной задачей, на решение которой направлена данная диссертационная работа. Поэтому научная проблема заключается в объективном противоречии между, с одной стороны, необходимостью создания системы условий и факторов, влияющих на заинтересованность персонала качественном труде и, с другой стороны, в реальном использовании в современных организациях преимущественно традиционных, большей частью экономических методов, стимулирующих производительность, но не обеспечивающих, заинтересованного отношения к труду. Коротко, другими словами, персонал заинтересован в получении вознаграждения за труд, но не всегда заинтересован в самом процессе труда. В этом и заключена проблема лояльности.

Объект диссертационного исследования, в широком смысле: причины, влияющие как на лояльное, так и нелояльное отношение работников к своим организациям.

Объект социологического анализа: оценки работников, выражающие их отношение к своим организациям.

Предметом исследования является система социальных условий и факторов, задающих различные формы лояльности персонала.

Гипотеза исследования. На лояльность персонала оказывают стихийное влияние главным образом, – с одной стороны сложившийся в организации комплекс социальных условий и, с другой – фактор деятельности управленческого звена. Изучение функционирования этих сложных причин, открывает возможность оказания на них целенаправленного воздействия, для управления, в конечном итоге, лояльностью персонала.

Цель диссертационного исследования – выявить социологические параметры, целенаправленное изменение которых обеспечивает управление лояльностью персонала организаций.

Задачи исследования, определяемые целью:

Дать анализ понятия «лояльность персонала», что включает:

Выявить существующие подходы к исследуемому понятию

Раскрыть содержание понятия

Систематизировать причины, влияющие на лояльность персонала

Установить традиционные способы формирования лояльности, тем самым:

Охарактеризовать принудительные формы лояльности

Дать характеристику согласительным формам лояльности

Обосновать феномен заинтересованности в труде как важнейшую основу лояльности персонала, что предполагает:

Анализ роли работника в современной организации

Выявление взаимосвязи качества труда, заинтересованности в труде и лояльности персонала

Раскрыть значение феномена управления человеческими ресурсами в современной организации

Определить роль качества трудовой жизни для формирования и поддержания лояльности персонала.

Обосновать роль управленческой команды как ключевого фактора, влияющего на особенности лояльности персонала организаций, а также определить главные команды, что включает в себя – дать их описание, характеристику и раскрыть их содержание:

Товарищеской команды

Профессиональной команды

Проектной команды

Определить место и роль различных команд в процессе эволюции организации

Дать характеристику с точки зрения понятия лояльность персонала в системе отношений администрации и работников, что предполагает:

Выявить основные параметры влияния администрации на лояльность персонала

Определить основные причины нелояльности персонала

Разработать социологическую методику оценки лояльности персонала

Определить основные инструменты управления лояльностью

Теоретико-методологической основой исследования являются общеметодологические принципы познания социальных явлений, прежде всего, принцип системности, институционального и структурно-функционального анализа, синергетики, историчности, диагностики и прогнозирования социальных процессов. Общетеоретический фундамент диссертационного исследования основывается на общих теориях социальных систем и управления и теоретико-методологических разработках социологии управления. В процессе работы использованы социологические методы исследования: контент-анализ, экспертные оценки, социологический опрос.

Эмпирическую базу исследования составили:

I. Материалы прикладных социологических исследований в различных коммерческих и некоммерческих организациях России, прежде всего, Санкт-Петербурга, Удмуртии, в которых автор выступала в качестве участника и руководителя и их результаты использовала для написания данной диссертационной работы:

1. «Параметры лояльности персонала. Санкт-Петербург. 2010». Социологическое исследование включает в себя стандартизированный анкетный опрос работников 9 предприятий (опрошено не менее 10% работников этих предприятий, выборка репрезентативна по полу, возрасту, образованию, должности), интервью экспертов – руководителей служб персонала и линейных руководителей данных организаций (опрошено 11 экспертов), анализ документов служб персонала этих организаций и сводный анализ. Исследование инициативное проведено по программе канд.социол.наук, доцента М.Б. Перфильевой, в ноябре-декабре 2009, январе 2010 г. Индекс ЛП-10.

2. «Качество трудовой жизни организаций Санкт-Петербурга. 2009». Социологическое исследование включает в себя интервью экспертов – работников трех предприятий, участвовавших в исследовании КТЖ-05 в 2005 г. (опрошено 15 экспертов), анализ документов служб персонала этих организаций и сводный анализ. Исследование инициативное проведено по программе канд.социол.наук, доцента М.Б. Перфильевой в феврале-марте 2009 г.. Индекс КТЖ-09.

3. «Качество трудовой жизни организаций Санкт-Петербурга. 2007». Социологическое исследование включает в себя интервью экспертов – работников трех предприятий, участвовавших в исследовании КТЖ-05 в 2005 г. (опрошено 31 эксперт), анализ документов служб персонала этих организаций и сводный анализ. Исследование инициативное проведено по программе канд.социол.наук, доцента М.Б. Перфильевой в феврале-марте 2007 г.. Индекс КТЖ-07.

4. «Параметры качества трудовой жизни организаций Санкт-Петербурга». Социологическое исследование включает в себя стандартизированный сплошной опрос работников трех предприятий (опрошено не менее 89% работников этих предприятий, выборка репрезентативна по полу, возрасту, образованию, должности), анализ документов служб персонала этих организаций и сводный анализ. Исследование проведено кафедрой управления персоналом РГПУ им. А.И. Герцена (февраль-март 2005; руководители: д-р социол. наук, проф. Н.Л. Захаров, М.Б. Перфильева). Индекс КТЖ-05.

5. «Социальный паспорт организаций Санкт-Петербурга». Социологическое исследование включает в себя стандартизированный экспертный опрос и анализ данных проведен кафедрой управления персоналом (руководители: д-р социол. наук, проф. Н.Л. Захаров, М.Б. Перфильева). Опрошено 28 экспертов – руководителей служб персонала г. Санкт-Петербурга. Выборка репрезентативна по роду деятельности (декабрь 2004 г., Санкт-Петербург). Индекс СП-05.

6. «Мотивация труда работников промышленных предприятий Удмуртии». Социологическое исследование включает в себя анкетирование. Анализ данных проведен Институтом экономики, финансов и управления Ижевского государственного технического университета (руководители: канд. филос. наук, доц. Н.Л. Захаров; канд. экон. наук, доц. А.Л. Кузнецов). Опрошено 1017 работников предприятий Удмуртии. Выборка репрезентативна по полу, возрасту и роду деятельности (октябрь 1998 г., Ижевск). Индекс МРП-98.

II. Социологические исследования, использованные для вторичного анализа:

1. «Актуальные проблемы кадровой политики и управления персоналом предприятий, организаций и учреждений различных направлений деятельности Российской федерации». Опрос кафедры «Государственная служба и кадровая политика» РАГС (руководители – д-р социол. наук, проф. А.И. Турчинов, д-р социол. наук, проф. К.О. Магомедов). Опрос проведен в 20 субъектах Российской Федерации, в том числе: республиках – Республика Дагестан, Саха-Якутия, Северная Осетия – Алания, Удмуртия, Хакасия; в Краснодарском, Красноярском, Ставропольском краях; областях – Брянская, Калининградская, Курганская, Московская, Новосибирская, Пензенская, Саратовская, Сахалинская, Тульская, Челябинская; городах – Москва, Санкт-Петербург. Всего опрошено 1120 человека. Сентябрь – октябрь 2007 г.. Индекс АКП-08.

2. «Факторы и стимулы эффективного и качественного труда персонала предприятия "Аргус-Спектр"». Стандартизированный экспертный опрос и анализ данных проведен кафедрой управления персоналом РГПУ им. А.И. Герцена (руководитель: д-р социол. наук, проф. Н.Л. Захаров). Опрошено 32 эксперта – руководители и представители администрации предприятия "Аргус-Спектр". Выборка репрезентативна по роду деятельности (январь-март 2005 г., Санкт-Петербург). Индекс АС-05.

3. «Мотивация труда работников промышленных предприятий Удмуртии». Стандартизированный опрос и анализ данных проведен Институтом экономики, финансов и управления Ижевского государственного технического университета (руководители: канд. филос. наук, доц. Н.Л. Захаров; канд. экон. наук, доц. А.Л. Кузнецов). Опрошено 1017 работников предприятий Удмуртии. Выборка репрезентативна по полу, возрасту и роду деятельности (октябрь 1998 г., Ижевск). Индекс МРП-98.

4. «Становление и перспективы развития социального партнерства». Экспертный опрос кафедры «Государственная служба и кадровая политика» РАГС (руководитель – д-р социол. наук К.О. Магомедов). Опрошено 82 эксперта (апрель 2001 г., Москва). Индекс СПР-01.

III. Источником информации послужили также научные знания и практический опыт автора, приобретенный в ходе работы преподавателем и консультантом предприятий, а также в процессе научных стажировок по программам Морозовского проекта. При выполнении данного исследования проанализированы результаты социологических исследований, официальной статистики на федеральном и региональном уровне.

Основные научные результаты, полученные лично автором и их научная новизна:

1. Расширено понятия «лояльность персонала» и сформулировано авторское определение данного понятия, в котором ключевым аспектом считается восприятие работником целей своей организации как собственных в силу того, что его заинтересованное стремление к достижению этих целей способствует его профессиональной самоактуализации. Вместе с тем даны ряд существенных характеристик этого понятия:

2. Систематизированы существующие подходы к исследованию лояльности – подходы различаются по направленности изучения на уровни, типы, стадии лояльности и установлено, что они имеют описательный характер, не раскрывающий социальной природы возникновения феномена лояльности персонала;

3. Классифицированы концепции лояльности (материального и нематериального стимулирования, концепции, опирающиеся на теорию «человеческих отношений» и идеи организационной культуры, концепции, опирающиеся на содержательные теории мотивации, концепция «гордости за родное предприятие»).

4. Систематизированы сформулированные в этих концепциях причины лояльности персонала: простые причины (материальные или нематериальные стимулы); сложные – комплекс причин, направленных на выстраивание отношений в трудовых коллективах, направленных на удовлетворение потребностей персонала; номинальные причины

5. Расширено представление и дана подробная характеристика традиционных способов формирования лояльности, включающие в себя: принудительные и согласительные формы:

6. Установлены сферы использования этих форм. Принудительные формы используются при применении неквалифицированного, преимущественного физического труда, согласительные – в тех условиях, где требуется постоянное повышение производительности труда

7. Сформулирован авторский подход к проблеме лояльности персонала, который раскрывается в следующем:

   1. Разработана концепция качественного труда, согласно которой основная тенденция в развитии содержания труда, влияющая на специфику лояльности персонала, заключается в том, что процесс и результат качественного труда в меньшей мере зависит от принуждения и стимулирования, в большей мере зависит от системы социальных условий;

   2. Доказано наличие системной связи между социальными условиями организаций, с одной стороны, и, с другой стороны, лояльностью персонала, проявляемой работниками в стремлении работать заинтересованно, качественно, эффективно. Такими условия обнаруживают себя, с одной стороны, в социологических параметрах трудовой жизни; с другой стороны, в наличии социального партнерства в организации; с третьей – в заинтересованности администрации в социальном развитии организации;

   3. Определены основные показатели лояльности персонала организации (открытость и доступность информации о целях, миссии стратегических задачах и финансовых обязательствах организации, ее подразделений; наличие у сотрудников возможности контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей; участие сотрудников в постановке целей и их вовлеченность в процесс согласования целей; подбор персонала и обеспечение работой адекватно профессиональным задачам и в соответствии со способностями и возможностями работников; управление организационной культурой для создания оптимального мотивационного климата; разработка и реализация мотивационной программы; открытые маршруты перспектив профессионального и должностного роста работников; удовлетворительный морально-психологический климат трудового коллектива; систематическое обучение персонала);

   Разработана концепция роли управленческой команды как системного фактора лояльности персонала. При этом доказана парадоксальность функционирования этого фактора. Управленческая команда влияет на совершенствование лояльности образцом, характером своей деятельности, но не декларируемыми ею целями, т.е. команда как субъект оказывает влияние деятельностью (т.е. объективно), а не декларируемыми целями (т.е. субъективно).

   Дана системная характеристика этих команд и определена их роль в процессе эволюции организации:

   Выявлены, по меньшей мере, три типа таких управленческих команд, которые являются системным ядром лояльности – это, товарищеская, профессиональная, проектная команды:

   1. «товарищеская» команда возникает вместе с рождением организации и формирует лояльность персонала примером своей самоотверженной деятельности и стойкости к преодолению трудностей

   2. «профессиональная» команда складывается в период стабильности организации и обеспечивает ее функционирование в устойчивых условиях, обеспечивая лояльность персонала к организации, как гаранту профессиональных достижений работников;

   3. «проектная» команда создается искусственно для разработки перспективных направлений и обеспечивает лояльность персонала как уверенность в реализации перспективных инноваций.

   Предложено авторское видение понятие «профессионализма»: как сочетание компетенции (сферы должностной ответственности) и компетентности (знаний, умений, навыков, необходимых для осуществления трудовых функций, заданных компетенцией)

   Разработана методика исследования системы факторов и условий организации, включающая в себя стандартизированный опросник (анкета для опроса персонала организации), формализованный вопросник (для сбора информации, содержащейся в документах службы персонала), алгоритм анализа данных, систему показателей, характеризующих лояльность персонала организаций;

   Определены эмпирические параметры, послужившие основанием для построения моделей лояльности. Модель описывается в виде шкалограммы, которая демонстрирует соотношение показателей организаций относительно «идеала».

   Теоретическая и практическая значимость полученных результатов. В диссертационном исследовании разработана методика оценки лояльности персонала, а также выработаны общие принципы оценки результативности социальной политики предприятий. Практическая значимость исследования заключается в возможности использования его положений и выводов в управлении лояльностью персонала организаций, а также при составлении планов социального развития предприятий.

   Материалы диссертационного исследования могут быть использованы в учебном процессе при преподавании учебных дисциплин: «Социология управления», «Управление социальным развитием организации», «Мотивация трудовой деятельности», «Экономика и социология труда», «Управление персоналом».

   Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования были представлены автором на международных научно-практических конференциях: «Менеджмент XXI века: проблемы качества» (СПб., 15-16.04.2004); «Персональный менеджмент: теория и практика» (Тренчин, Словакия, 29-30.04.2004); «Менеджмент XXI века: управление развитием» (СПб., 14-15.04.2005 г.); «Поддерживающий менеджмент и непрерывное образование в 21 веке» (09-11. 10.2006); «Менеджмент XXI века: образование и бизнес» (СПб., 29-30.10.2007); «Социально-экономическое положение России в новых геополитических и финансово-экономических условиях: реалии и перспективы развития» (СПб., 04.12.2008); «Процесс глобализации и поведение экономических субъектов» (Прага, Чехия, 07-08.04. 2009); «Проблемы системной модернизации экономики России: социально-политический, финансово-экономический и экологический аспекты» (СПб., 02.12.2010); «Социальные технологии и современное общество» (СПб., 27.10.2010); на Всероссийской научно-практической конференции «Управление персоналом: теория и практика» (СПб., 25-26.06.2004), на 3 Всероссийской научно-практической конференции «Управление социальными процессами в регионах» (Екатеринбург, 21.11.2003); на Межвузовской научно-практической конференции «Социальная безопасность в 21 веке» (СПб., 11.10.2003) и др. Основные результаты диссертации представлены в научных монографиях и статьях автора. По теме диссертации опубликовано 34 научные работы, включая четыре монографии и семь публикаций в рецензируемых журналах, рекомендованных ВАК. Общий объем научных публикаций по теме исследования составляет 38,0 п.л.

   Структура диссертационной работы определена целью и основными задачами исследования. Диссертация состоит из введения, пяти глав, шестнадцати параграфов, заключения, списка литературы и приложений.

   Содержание понятия «лояльность персонала»

   Главным преимуществом лояльности этого типа К. Харский считает то, что его относительно просто сформировать. Беседы, собрания, корректно сформулированные лозунги, правильно построенная система поощрений дают возможность довольно быстро создать лояльность Наследника. Большое значение имеют традиции компании, которые являются своеобразной передачей духовных ценностей от одного поколения работников к другому. Такими ценностями могут быть имидж, репутация и т.п. Однако в относительно легкой управляемости состоит и слабость Наследника. Он может быть подвержен деструктивному влиянию нелояльных работников или конкурентов.

   «Зомби» - условное название типа лояльности, который образуется в сочетании экстернальности и обращенности в будущее. Такой тип лояльности самый шаткий и уязвимый. Он формируется за счет создания в сознании человека очень привлекательных и вдохновляющих картин будущего. Но когда реальность их разрушает, исчезает и лояльность к тому, кто эти картины рисовал. В этом слабая сторона лояльности Зомби. Степень лояльности

   С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление о степени, или уровнях лояльности.

   Шипилова О.1, практически занимающаяся данной проблематикой, обозначает несколько уровней лояльности, которые в целом повторяют уровни лояльности, выделенные К. Харским . Каждый последующий уровень обеспечивает более высокую степень лояльности организации.

   Первый уровень лояльности, по мнению исследовательницы, проявляется во внешней символике, которая свидетельствует о принадлежности организации. Это формальный, уровень, который свидетельствует только о том, что человек вынужден принять символы организации, но это не значит, что он ей верен. Например, в советское время, школьник, вынужденный носить в школе пионерский галстук, с радостью его снимал, выходя из школы. Между тем, для начального этапа формирования лояльности наличие внешних характерных отличий необходимо. Символика - фирменная одежда, значки, ручки, календари, ежедневники и многое другое - все это создает ощущение принадлежности к организации.

   Второй уровень проявляется в поведении - следование определенным нормам, правилам, ритуалам, установившимся традициям (например, перекуры с обсуждением событий прошедшего дня, коллективное поздравление начальника с успехом, днем рождения и т.п.).

   Все это непосредственно связано с организационной культурой компании и принятием сотрудниками ее принципов. Поэтому очень важно обеспечить благоприятный социально-психологический климат в организации, способствовать образованию организационных традиций, неформальных правил, всячески поддерживать это и поощрять работников в проявлении подобного поведения.

   Третий уровень - лояльность на уровне профессиональных навыков и умений подразумевает более выраженную приверженность компании, нежели на предыдущих уровнях. Степень соответствия конкретного профессионала требованиям компании должна определяться при приеме на работу. Данный уровень лояльности предполагает, что человек обладает навыками и умениями, которые соответствуют целям и требованиям организации, придерживается определенных профессиональных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение. Такой работник адекватно ориентируется на происходящие изменения, проявляет инициативу, ориентирован на перспективу достижений компании.

   Четвертый уровень - лояльность на уровне убеждений, что предполагает принятие убеждений и принципов организации. Работник воспринимает ценности организации как личные. Чаще всего такой характер лояльности свойственен персоналу, занимающему высшие и ключевые должности в организации - это работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте. Вместе с тем, необходимо отметить, что если организация по тем или иным причинам утрачивает свои традиционные ценности, она может потерять этих работников.

   Пятый уровень - лояльность на уровне идентичности. Обычно такую лояльность демонстрируют владельцы компаний. Такой человек вкладывает все свои силы, сбережения и время в то, чтобы добиться совершенства и развития компании.

   В целом характеризуя феномен лояльности персонала, необходимо отметить, что лояльность многообразна и имеет выраженную положительную направленность, но при этом могут иметь место различные формы и нейтральной лояльности.

   Поведение «нейтрально» лояльных работников менее предсказуемо, чем лояльных и нелояльных сотрудников. В некотором смысле, нейтрально настроенные сотрудники - довольно большая проблема: надо думать, как они отреагируют на те или иные действия и распоряжения. Стадии лояльности

   Лояльность, как живой организм, проживает свою жизнь, т.е. проходит определенные стадии. При всей обоснованности и плодотворности рассмотренных подходов, необходимо рассмотреть лояльность с точки зрения ее становления, как такое отношение сотрудников к организации, которое формируется в процессе взаимоперехода внутреннего и внешнего двух планов его существования . В перспективе такой подход позволит описать стадиальность процесса формирования и развития лояльности у конкретного работника, и характеризовать его не просто как «лояльного» или «нелояльного» по отношению к чему бы то ни было, а как находящегося на определенной стадии развития этого качества.

   Таким образом, возникает возможность рассматривать лояльность в организации не как статичную данность, а как непрерывный процесс ее становления, характеризующийся позитивной или негативной динамикой. Весь же процесс перехода из плана «интер» в план «интра» можно представить в виде ряда последовательных стадий.

   Лояльность как соглашение работника и работодателя

   В свою очередь конкретные стимулы строились по принципу «от каждого по способностям, каждому по труду». Более точно эта формула обозначала: «честь и слава по труду». То есть на первом месте стояла, прежде всего, «честь и слава» (а не материальные блага). Именно в этом и заключалась эффективность стимулов. Известно, что эффективность тем выше, чем выше результат и меньше затрат на его получение. Соответственно, чем меньше затрат на рабочую силу, тем выше ее продуктивность. Вместе с тем труженик должен быть удовлетворен своим материальным благополучием, иначе он просто физически не сможет работать. Удовлетворенность материальным благополучием достигалась равенством материального благосостояния и открытой наглядностью этого равенства. Человек, знающий, что его материальный уровень такой же, как и окружающих не испытывает зависти к другим, не испытывает дискомфорта в своем социальном пространстве.

   Советские люди в целом были удовлетворены своим материальным состоянием. Поддерживала это и пропаганда, которая критиковала «вещизм» (заинтересованность в материальных благах), извещала о громких процессах, больших сроках, а иногда и расстрелах тех, кто обладал многим. В советские годы присвоение сумм выше 100 тыс.руб. (по тем временам это 10 автомобилей Жигули) каралось расстрелом. Пропаганда также поддерживала скромный материальный быт советского труженика. Вместе с тем пропаганда рекламировала самоотверженный труд. В советское время, особенно 30-50 годы, принцип «Честь и слава по труду» действовал в полной мере.

   Сравним действенность денежного стимулирования и принципа «Честь и слава по труду». Денежный стимул (как и любой другой) вынуждает работника трудиться. И соответственно работник будет действовать, пока в полной или большей мере ни получил награду (или наказание). В советское время для многих работников стимулом было получение квартиры от своей организации (весьма существенный стимул). Однако социологические исследования тех лет (участником которых была и автор) фиксировали весьма неутешительное явление - уход с предприятий работников, дождавшихся получения своей квартиры по очереди. Поэтому квартира действительно действовала как стимул только в период ожидания. Точно также действовала и денежное вознаграждение. После получения денежной премии активность работника падала.

   Напротив, принцип «Честь и слава по труду» не вынуждал, а воодушевлял работника. Пробуждал в нем желание активно трудиться. Зачастую административные награды открывали перед работником, с одной стороны, возможность проявлять трудовую инициативу, а с другой -возможности получения материальных благ (которых работник был прежде лишен), что укрепляло в нем чувство благодарности к администрации предприятия. Заметим, что система административного стимулирования в советские годы была детально продумана. Так называемые, «моральные поощрения» повышали социальный статус работника, а как следствие и его материальное благополучие. К сожалению, в 70-80 годы система «морального поощрения» коррумпировалась и перестала поддерживать принцип «Честь и слава по труду».

   С другой стороны система «материального поощрения», в отличие от «морального» напротив имела много изъянов и практически не работала. Но она и не могла быть действенной в системе индоктринации, т.к. в обществе общего равенства не поощрялось «рвачество» (стремление быть богаче других).

   При использовании наказаний также более высокой эффективностью отличалось «моральные взыскания». Работника можно было оштрафовать (довольно редко используемый способ) за те или иные нарушения. А можно было вынести общественное порицание или еще того хуже исключить из партии. Такие «моральные» взыскания понижали социальный статус человек и были более, чем действенны. Индоктринация как в сталинском Советском Союзе, так и в гитлеровской Германии сформировались стихийно, но выкристаллизовались в довольно стройную систему, обеспечившую высоко эффективную лояльность.

   В этом общем, но не полном перечне манипулятивных средств просматривается общее: манипуляция - это побуждение активности работника на достижение им целей, ложно воспринимаемых как личные. В таком случае манипуляция характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем проявления инициативы личности, а с другой - низким уровнем удовлетворения личных интересов.

   Таким образом, манипуляция - побуждение человека к действию, основанное на обмане, подмене его личных интересов интересами манипулятора (таковым может быть другой человек и или группа людей), путем активизации его инициативы. В таком случае манипуляция как инструмент лояльности персонала нацелена на формирование у работников такого отношения к организации, при котором они активно проявляют свою инициативу, будучи уверены, что таким образом они реализуют и личные цели, а не только цели организации. Но в действительности их активность и инициатива в реальности не ведет к удовлетворению целей работников. Манипуляция как инструмент лояльности - это эксплуатация активности работника.

   И насилие, и манипуляция - древние и классические инструменты побуждения человека к труду. С их помощью можно управлять работником, игнорируя его личные интересы. Однако человек - существо разумное, и он может найти множество способов, как уклониться от плетки надсмотрщика, он может распознать обман манипулятора. И тогда насилие и манипуляция не дадут никакого результата.

   Управление человеческими ресурсами как метод управления лояльностью

   Таким образом, различные условия среды задают различные принципы координации совместных усилий. Методика «управления качеством» есть результат развития и совершенствования управленческой модели, построенной на принципе «стандартизации». Однако преимущество модели управления качеством является препятствием для решения такой задачи как поиск нового. Так как концентрация промышленной и интеллектуальной энергии на достижение качественных продуктов по открытому направлению, лишает человеческие организации потенциала на поиск новых направлений. Решение первой задачи - это функционирование организаций в сложной меняющейся среде, где не мыслима стандартизация, и где управлению необходимо постоянно контролировать меняющиеся условия и на возникшие изменения принимать нестандартные, а не тривиальные решения. Существующая методика финального контроля, используемая для управления организациями в нестандартизированной среде, как отмечалось, не применима для современных условий, а методика управления качеством принципиально не применима для нестандартизированных условий. А значит необходимо нечто иное.

   Значение управления качеством мы можем понять, уяснив его историческую роль.

   Согласно мнению О. Шахназарова , человечество проходит три эпохи активного взаимодействия с природной средой и ее изменения (первобытное общество - не является стадией изменения внешней среды, в то время человек не изменял природу, а скорее адаптировался к ней морфологически): первая - традиционная, или сельскохозяйственная, человек изменяет природный ландшафт; вторая - индустриальная, человек изменяет недра и атмосферу; третья - информационная, она наступает тогда, когда естественно-природный ареал, пригодный для обитания человека, изменен и превращен в антропогенный ареал, а человек теперь должен, с одной стороны, изменять и приспосабливать к себе им же созданный антропогенный ареал, а с другой -осваивать непригодный для обитания человека естественно-природный ареал.

   Каждая эпоха ставила свои задачи перед человеком и он, отвечая на вызов, создавал адекватные модели управления, которые служили основой эволюции менеджмента. Так, например, в традиционную эпоху сложилась иерархия управления, т.е. впервые возникла вертикальная специализация. Особенность управления в эту эпоху требовала бездумного подчинения воле руководителя. Работник мог восприниматься как орудие труда, он был полностью подчинен господину. Соответственно эта эпоха требовала особого вида лояльности - беспрекословного подчинения.

   Индустриальная эпоха потребовала от человека колоссальных производительных усилий, роста производительности. Человек нашел несколько ответов на этот вызов. Одним из ответов, изменившим модель управления в индустриальную эпоху в сравнении с традиционной, явилась горизонтальная специализация (разделение труда в организации, что свойственно было уже первым мануфактурам), которая дополнила вертикальную. Как уже отмечалось, в индустриальную эпоху начинает формироваться принцип производительности, который требует постоянного поиска резервов повышения производительности. И здесь принцип беспрекословного, бездумного подчинения оказывается не применимым и даже вредным потому, что разделение труда ведет к специализации, а специализация требует четких производственных норм и трудового регламента. Поэтому в индустриальную эпоху изменяется модель лояльности персонала. На смену «беспрекословного» подчинения, приходит лояльность как следование трудовой дисциплине.

   Первая управленческая модель индустриальной эпохи, назовем ее мануфактурная модель управления, формирующаяся в XV-XVI вв., определила направление развития — упрощение операций. Благодаря этому стало возможным разделить сложные процессы до простейших операций и начать вытеснять простой ручной труда человека, заменяя его пока простыми механизмами. На мануфактурной стадии еще сохраняется лояльность господину (руководителю), но вместе с ней требуется и лояльность дисциплине организации.

   Вторая модель - промышленная (или машинная). Работник становится подчинен не столько руководителю, сколько технологическому процессу. В это время требования «лояльности господину» оказывается дезавуированным. Эта особенно ярко проявляется в разгар промышленных революций, как забастовочная война между работниками и работодателями. Именно в ходе промышленной революции модель лояльности собственно индустриальной эпохи вытеснит окончательно традиционную. Теперь работник будет лоялен организации, а не господину.

   Расцвет лояльности дисциплины приходится на XX в. В это время сам труд человека, операции, выполняемые им, становится объектом изучения, и начинает вырабатываться подход оптимального использования человеческих действий, а далее и оптимального использования техники и ресурсов - это третья модель управления, научная. Необходимо отметить, что за рубежом и в нашей стране особенно во второй половине XX в. все больше и больше проводится исследований, направленных на совершенствование организованности предприятий, а вместе с тем и совершенствование дисциплинарных отношений. В нашей стране акцент исследований направлен на внутреннюю трудовую дисциплину. За рубежом на преодоление проблем забастовок (как форм протеста, нарушающих дисциплину технологического процесса).

   Проектная команда (партнерство)

   Консорция - нераспространенный термин, известный, прежде всего, по работам Л.Н. Гумилева . Другое наименование - товарищество. Товарищ, товарищество - слова, которые в современном русском языке приобрели несколько негативный оттенок. - Слово «товарищ» по причине его «бюрократизации» в деловом общении в советские годы. А слово «товарищество» - вызывает в памяти лихие ТОО начала 90-х годов, вдруг возникавщие, бравшие в банках больщие кредиты и исчезавщие, или проделавшие другие, далеко незаконные манипуляции с государственными, корпоративными или частными деньгами. Между тем, несмотря на негативный налет современности, в этих словах сохранился изначальный благородный смысл идеи взаимовыручки и непреклонности перед обстоятельствами.

   Слово «товарищ», в русском языке, ведет свое происхождение от слова «товар». Первоначально, «товарищи» - это купцы, объединивщиеся для совместной охраны своих товаров в пути. Средневековые торговые пути, шедшие по Днепру, Волге, Дону и т.д. были отнюдь не безопасными магистралями. Купцов поджидали речные пираты (ушкуйники), лесные и степные разбойники (казаки), вооруженные крестьяне или кочевники, а иногда и дружины ханов и князей. Купцы должны были уметь постоять за себя, поэтому зачастую караван древнерусских купцов напоминал военную экспедицию. Купеческие товарищества объединяли людей везущих свои товары, умеющих держать оружие и способных действовать самоотверженно локоть к локтю с другими товарищами, защищая имущество. Поэтому и главный содержательный смысл, слова «товарищество» - совместное участие

   В чем-либо на равных правах1. А также и его главное эмоциональное значение - дружественная взаимоподдержка (например, словосочетания: «боевое товарищество», «поступить по-товарищески», «чувство товарищества»).

   Консорция, или товарищество - первый тип команд, это ответ деятельных, находчивых людей, которых объединили неблагоприятные обстоятельства, на вызов среды. Условия, в которых формируется консорция - это не просто неблагоприятная среда, это давящая, а, зачастую, безысходная для отдельного человека, среда. Вырваться из тисков обстоятельств (среды) может только группа, а не отдельный человек. И пока действует группа, каждый отдельный человек, в нее входящий, имеет шанс преодолеть давление обстоятельств. Столь «горячие» обстоятельства способны разогреть чувства людей, поэтому консорция - это не только организационное объединение, это еще и эмоциональное объединение, основанное на чувстве товарищества.

   В целом, товарищество - это команда, объединяющая людей, действующих в крайне неблагоприятной среде, с целью совместной защиты личных интересов каждого. Такая команда ожидает находчивости и инициативы от каждого члена (товарища), как ответ на влияние внешних спонтанных сил. Каждый член команды в свою очередь доверяет, поддерживает и следует за инициатором, нашедшим адекватное обстоятельствам решение. Благодаря находчивости, активности, взаимной преданности, взаимоподдержке - товарищество может существовать в крайне неблагоприятной среде. Консорция, образно выражаясь, напоминает бурлящий котел, в котором происходит постоянное взаимодействие и взаимообмен инициативами, идеями, оригинальными решениями, а также и имуществом. Именно за счет пластичности, которая обеспечивается «бурлящим» взаимообменом консорция и становится высокоадаптивной командой. А значит главный ориентир ее деятельности - самосохранение.

   Причем самосохранение в крайне неблагоприятных обстоятельствах, о которых говорят: «не до жиру, быть бы живу». Однако, несмотря на то, что команда нуждается в инициативе, сами обстоятельства закрывают возможность проявлять участникам частную инициативу (инициативу, удовлетворяющую только частный интерес инициатора). Т.е. никто в команде не имеет права действовать только в своих личных интересах. Однако это не исключает возможности частной инициативы. Если эта инициатива приносит успех всей команде, она принимается и оправдывается. Если нет, то такого инициатора либо наказывают (даже в наше время вплоть до смерти, что весьма типично в России в 90-е годы как для криминальных, так и вполне «респектабельных» предпринимательских и политических команд), либо лишают всяческой поддержки команды (что тоже зачастую вело к смерти). Вместе с тем инициатива в интересах команды (интересах общего дела) принимается. Но не безоговорочно - либо на основе коллегиального решения, либо если инициатор в интересах общего дела готов рискнуть личным состоянием, здоровьем, жизнью. Успех товарищеских команд зависит от степени готовности каждого члена действовать самопожертвенно в интересах общего дела.

   Итак, главный ориентир такой команды - самосохранение, при решении задач, диктуемых обстоятельствами. Однако существует определенная закономерность: если команда не может самосохраниться, она естественно гибнет, но если ей удается сохранить себя, то в дополнение к этому она получает приобретение (расширяет свое влияние и приобретает ресурсы). Это объясняется тем, что хотя ориентиром собственно команды является самосохранение, тогда как ориентиром каждого в отдельности из ее членов, наоборот, - личные приобретения. Поэтому энергичность товарищеских команд объясняется сильным мотивом ее членов: «Пан или пропал», когда стимулом для человека выступает опасность (возможно потеря имущества, здоровья и жизни), а наградой - «большой куш».

   Похожие диссертации на Система социальных факторов и условий, детерминирующих управление лояльностью персонала организаций

   

   Социальная оценка управленческого персонала как фактор совершенствования системы управления организациейПолянова Людмила Мстиславна

   

   Социальные технологии подготовки персонала международных организаций системы ООНЗверева Ольга Владимировна

   Оценка персонала в системе социального развития организацииНеверов, Александр Викторович

   

   Социальная оценка персонала в условиях оптимизации системы управления организацииЕрохина Наталья Александровна

   Информационное обеспечение системы социальных технологий в управлении персоналом организацииШкляр, Дмитрий Леонидович

   

   Социальные факторы организации системы дополнительного профессионального образования в ВУЗе : на примере Российского университета дружбы народовСженов Евгений Станиславович

   

   Инновационная готовность персонала организацииКонев Иван Викторович

   

   Снижение социальной напряженности как фактор эффективного управления персоналом организацииЖуравлев Иван Михайлович

   

   Преодоление сопротивления персонала организации инновационным изменениямГолева Татьяна Викторовна

   

   Управленческие ресурсы поддержания здорового социального самочувствия персонала организацииСоколова Марина Евгеньевна