Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические основы контроллинга в системе управления промышленным предприятием 10
1.1. Сущность и концептуальные основы контроллинга на промышленном предприятии 10
1.2. Теоретико-методологические основы контроллинга на промышленном предприятии 41
Глава 2. Организационное оформление контроллинга на промышленном предприятии 84
2.1. Организационные основы контроллинга на промышленном предприятии 84
2.2. Организационное построение контроллинга в системе управления промышленным предприятием 136
Глава 3. Организационно-методическое обеспечение внедрения и совершенствование инструментария контроллинга в системе управления промышленным предприятием 151
3.1. Организационно-методические подходы внедрения службы контроллинга в
структуру управления промышленным предприятием 151
3.2. Методические приемы формирования контроллинговых систем раннего предупреждения и слежения за потенциальными возможностями товаропроизводителя 187
Заключение 229
Библиографический список
- Сущность и концептуальные основы контроллинга на промышленном предприятии
- Теоретико-методологические основы контроллинга на промышленном предприятии
- Организационное построение контроллинга в системе управления промышленным предприятием
- Методические приемы формирования контроллинговых систем раннего предупреждения и слежения за потенциальными возможностями товаропроизводителя
Введение к работе
Актуальность темы исследования.
Особенности современного развития промышленных предприятий РФ характеризуются тем, что динамично меняющаяся окружающая среда становится постоянным источником новых возможностей и опасностей, в связи с чем менеджеры принимают управленческие решения в условиях высокой степени неопределенности, а также ограниченности свободы действий, следствием чего становится снижение эффективности управленческой деятельности. Для успешного функционирования и прогрессивного развития товаропроизводителя особую важность приобретает внедрение в практику управления контроллинга и соответствующего ему методического инструментария, которые помогли бы модифицировать сложившуюся систему управления промышленным предприятием таким образом, чтобы своевременно принимать как предупредительные меры к явлениям, угрожающим существованию последнего, так и оперативно реагировать на новые позитивные возможности, открываемые внешним окружением.
Несмотря на то, что феномен контроллинга имеет в мировой управленческой практике уже длительную историю возникновения, в нашей стране в настоящее время контроллинг не получил широкого распространения по причине непроработанности многих вопросов теоретического и прикладного характера.
Вместе с тем, высокий уровень неустойчивости, гиперконкуренция, усложнение проблем промышленных предприятий в российской хозяйственной системе, обусловливают повышение значимости контроллинга, благодаря которому станет возможным в максимальной степени устранить ошибки, просчеты и неблагоприятные отклонения как в настоящем, так и будущем товаропроизводителей. В этой связи особую актуальность приобретают исследования, направленные на совершенствование теоретико-методологической базы, выработку организационных и методических основ контроллинга на отечественных промышленных предприятиях.
Степень разработанности проблемы.
Среди зарубежных авторов, научно-прикладные исследования которых посвящены контроллингу, в том числе концептуальной проработке теоретических вопросов, следует отметить: А. Беккера, X. Берра, А. Дайле, Р. Манна, Э. Майера, Д. Хана, Д. Шнайдера, Й. Вебера, Х.Ю. Кюппера, А. Шмидта, Э. Шерма, П. Хорвата, Х.Й. Фольмута. Однако теоретико-методологические и инструментально-методические разработки данных ученых основаны на зарубежном опыте управления и специфике условий хозяйствования, свойственной странам с развитой экономикой, что ограничивает их практическое применение в современных российских рыночных реалиях.
Теоретико-методологические основы контроллинга отражены в трудах отечественных исследователей: Е.А. Ананькиной, Ю.П. Анискиной, И.В. Боро-
душко, Э.К. Васильевой, И.Б. Гусевой, Н.Г. Данилочкиной, СВ. Данилочкиной, О.А. Дедова, В.Б. Ивашкевича, A.M. Карминского, Н.И. Оленева, А.Г. Примака, С.Г. Фалько, и др. Следует отметить существующий в литературе по исследуемой проблеме разброс мнений, что позволило автору определиться с собственной позицией на сущность и содержательные аспекты, целевую ориентацию и функциональную направленность контроллинга как подсистемы управления на промышленном предприятии.
С различной степенью продвинутости проблемы организационного оформления и методического обеспечения контроллинговой деятельности рассмотрены и решены СВ. Данилочкиной, Н.Г. Данилочкиной, A.M. Карминским, Э. Майером, С .Г. Фалько, П. Хорватом, изыскания которых оказали серьезное влияние на авторскую позицию при обосновании организационных основ внедрения контроллинга и формирования адекватных ему ролей, задач и функций. Однако указанные ученые не затрагивают в своих исследованиях вопросы построения универсальных механизмов организационного построения контроллинга на промышленном предприятии. Кроме того, в литературе недостаточное внимание уделяется вопросам информационно-аналитического обеспечения контроллинга посредством формирования информационно-диагностических контроллинговых систем.
Актуальность и недостаточная научная проработанность проблемы обусловили предпринятое диссертантом исследование теоретических аспектов контроллинга, его организационного построения и методического обеспечения, направленных на совершенствование системы управления отечественного промышленного предприятия.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка предложений по совершенствованию системы управления промышленным предприятием на основе организации и формирования методического обеспечения контроллинга.
Для осуществления поставленной цели в диссертации определены следующие задачи:
раскрыть сущность, содержание, цель, задачи и функции контроллинга, определить место и роль контроллинга в системе управления промышленного предприятия;
определить основные требования к организации контроллинговой деятельности на промышленном предприятии, исследовать варианты организационного оформления службы контроллинга, раскрыть ее основные задачи и функции в системе управления;
предложить последовательность этапов и процессов организационного построения контроллинга, построить универсальную модель службы контроллинга на промышленном предприятии;
определить варианты встраивания службы контроллинга в организационную структуру промышленного предприятия в зависимости от типа организационного построения товаропроизводителя;
предложить методические приемы построения информационных контроллинговых систем как основных инструментов контроллинга, ориентированных на совершенствование системы управления промышленного предприятия.
Объектом исследования выступают имеющие различное организационное построение промышленные предприятия Саратовской области.
Предметом исследования выступают возникающие в процессе организации контроллинга организационно-управленческие отношения, и связанное с ними инструментально-методическое обеспечение менеджмента на промышленном предприятии.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых по контроллингу, менеджмету, стратегическому и оперативному планированию, разработке и принятию управленческих решений.
В ходе исследования применялись общенаучные методы познания: анализ, синтез, абстрагирование, аналогия, индукция, дедукция, моделирование, системный и ситуационный подходы, методы сравнительного и историко-логического анализа.
Информационную базу диссертационного исследования составили материалы экономико-управленческой практики отечественных промышленных предприятий, специализированные справочники и ресурсы сети Internet.
В рамках специальности 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)» выдвигаются следующие выводы и предложения, полученные соискателем и обладающие признаками существенной научной новизны:
-
Развиты теоретические основы контроллинга на промышленном предприятии на основе комплексного применения четырех подходов к исследованию контроллинга: рассматривая его в качестве функции менеджмента, части процесса управления, элемента организационной структуры, комплекса деятельности; определены функции контроллинга в системе управления промышленным предприятием (контрольная, сервисная, координационная, консультационная, навигационная, методическая) и идентифицированы основные задачи контроллинга на основе составленной автором «карты» функций контроллинга.
-
Предложена классификация видов контроллинга в зависимости от их места в цикле функционирования промышленного предприятия, в соответствии с которой идентифицированы специфические задачи для каждого из выделенных типов. По мнению автора, конструкт контроллинга включает контроллинг ресурсов, контроллинг процессов и контроллинг результатов, что делает возможным формирование куба функциональных объектов контроллинга, каждая составляющая которого соотносит ресурсы, задействованные в конкретном процессе с определенным результатом на промышленном предприятии. Формирование куба функциональных объектов контроллинга позволяет обеспечить дос-
тижение будущего желаемого состояния товаропроизводителя в условиях высокой динамики внешней среды посредством незамедлительного изменения параметров системы управления в соответствии с поменявшимися внешними и внутренними условиями функционирования промышленного предприятия.
-
Разработан механизм организационного построения контроллинга в организационной структуре промышленного предприятия, включающий три этапа: этап анализа и подготовки, этап проектирования службы контроллинга, этап внедрения и верификации службы контроллинга. Предложено на этапе проектирования определять внутреннюю организацию службы контроллинга на основе построения модели службы контроллинга, которую можно представить в виде множества пересечений задач, сотрудников, функциональных областей деятельности и иерархических уровней контроллинга. Установлены основные задачи предлагаемого к внедрению структурного подразделения, выявлены пути и способы их решения.
-
Доказано, что выбор варианта организационного встраивания контроллинга зависит от существующей структуры промышленного предприятия, что позволило определить приемлемые формы подчинения сотрудников службы контроллинга руководству соответствующих подразделений, направленные на облегчение координационных процессов и снижение коммуникационных проблем в системе управления на промышленном предприятии.
-
Предложено дополнить инструментарий контроллинга информационными системами раннего предупреждения и слежения за потенциальными возможностями товаропроизводителя, интегрирующими в процессе своего функционирования данные как низовых центров ответственности, так и штабных структурных единиц промышленного предприятия, обрабатывающие информацию по всем функциям управления и распределяющие последнюю по функциональным подразделениям. Система раннего предупреждения заблаговременно отслеживает критические изменения и подготавливает адекватные сложившейся ситуации управленческие решения. Система слежения за потенциальными возможностями позволяет определить «местонахождение» промышленного предприятия в текущий момент и в случае существования вероятности отклонений от запланированных (спрогнозированных) результатов обеспечивает заблаговременную разработка корректирующих управленческих воздействий, что позволяет менеджменту снизить финансовые и временные затраты, связанные с выработкой адекватной сложившейся ситуации управленческой реакции.
Практическая и теоретическая значимость работы.
Теоретическая значимость заключается в том, что развиты теоретические основы контроллинга (уточнена его сущность, содержание, главная цель и ключевые задачи, основные функции); предложена классификация видов контроллинга по функциональным объектам; обоснованы направления организационного оформления и дополнена информационно-методическая база контроллинга.
Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что основные выводы и предложения позволяют обеспечить повышение эффективности управления промышленными предприятиями в условиях высокой нестабильности внешней среды и неустойчивости функционирования товаропроизводителей.
Апробация результатов исследования. Основные положения, выводы и результаты диссертационного исследования апробировались на Международной научно-Практической конференции «Экономическое и социокультурное пространство современной России: тенденции развития» (Маркс, 2010), XI Международной научно-практической конференции «Реформирование системы управления на современном предприятии» (Пенза, 2011), II заочной Всероссийской конференции "Актуальные проблемы и перспективы развития экономики в условиях модернизации" (Саратов, 2010).
Публикации. Основные положения, рекомендации и выводы диссертации изложены в 6 работах общим объемом 5,5 п.л., в том числе в 2 работах в изданиях, рекомендуемых ВАК (1 п.л.).
Структура и состав работы определяется логикой исследования и отражает поставленные цели и решаемые задачи. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы и включает 19 таблиц, 30 рисунков.
Сущность и концептуальные основы контроллинга на промышленном предприятии
Управленческий учет направлен на решение конкретной управленческой задачи и представляет собой систему организации, сбора и агрегирования учетных данных [50]. Контроллинг, базирующийся на данных управленческого учета относится, прежде всего, к оперативному уровню управления предприятием и использует релевантную информацию- в стоимостном выражении. Ориентированное на учет направление контроллинга применяется, если поставленные перед предприятием информационные цели могут быть реализованы в основном с помощью данных бухгалтерского учета.
Такая концептуальная трактовка контроллинга для малых и средних предприятий сохраняется в работах некоторых представителей немецкой школы, например Р. Мюллендорфа и М. Карренбауэра [95, с. 10], и аргументируется ими тем, что на таких предприятиях для управления достаточно информации, которая собирается для руководства именно в процессе учета.
В соответствии с концепцией, ориентированной на учет, система контроллинга должна представлять собой по существу особую информационную систему, позволяющую менеджменту получать необходимые количественные данные для целей планирования, анализа и контроля, прежде всего производственных затрат, низкий уровень которых выступал важнейшим фактором успеха для предприятий в большинстве отраслей промышленности. Главной задачей контроллинга в рамках этой теории выступала переориентация на будущее учетной системы предприятия, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия. Эволюция системы учета в рамках контроллинга означала, по сути дела, создание бюджетной учетной системы, помогавшей менеджерам проводить сравнение отчетных данных с плановыми (бюджетными) показателями и более обоснованно осуществлять оценку исполнения, принимать взвешенные управленческие решения.
Отметим, что, хотя концептуальное направление контроллинга, ориентированное на учет, охватывает лишь один (пусть и немаловажный) из элементов контроллинга, оно может быть весьма полезным на начальной стадии внедрения контроллинга — при создании бюджетной системы учета на отечественных промышленных предприятиях.
В работах таких немецких ученых, как Т.Рейхман, П.Прайсслер, У.Шеффер и др. концептуальные основы контроллинга получили дальнейшее развитие благодаря постановке во главу угла исследования информационной цели. Осуществленный ими перенос центра тяжести на информационное обеспечение менеджмента позволил сформировать концепцию контроллинга, ориентированную на информационную систему.
Рассматриваемое концептуальное направление в качестве важнейшей задачи контроллинга определяет разработку теоретических основ, внедрение и последующее обслуживание информационной системы управления, связывая эффективность информационного снабжения с рационально организованным документооборотом и электронной обработкой данных, интегрированной в общую информационную систему.
В рамках управленческой информационной системы, контроллинг на предприятии, рассматриваемый в качестве процесса информационного обеспечения менеджмента, включает в себя постоянный сбор, обработку, систематизацию и предоставление самой различной информации, служащей основным источником для принятия управленческих решений руководством предприятия. Объективное включение больших информационных задач в хозяйственную структуру предприятия создает определенные трудности при их решении. Поставленные задачи не являются самоцелью для предприятия. Они связаны со специфическими информационными потребностями и являются производными вышестоящих целей предприятия [106, с. 102]. Особенностью развития контроллинга на данном этапе можно считать вычленение из системы учета сферы деятельности собственно контроллинга -— поддержку и оказание помощи руководству предприятия. Соответственно данной теоретической установке контроллинг становится центральным звеном всей информационной системы организации. Выделяясь как независимая в организационном аспекте служба, контроллинг наделяется большими полномочиями; распространяющимися на информационное снабжение и коммуникации для координации и поддержки управленческого процесса. Однако следует оговориться, что на этом этапе развития концепции контроллинга исследование функции координации находится еще в зачаточном состоянии, ограничиваясь координацией информационной потребности. Поскольку вся информация для принятия управленческих решений, ее поиск, накопление и обработка сосредотачиваются в службе контроллинга, эффективность функционирования» коммуникационных потоков значительно повышается, что положительно влияет на протекание информационного процесса в целом. В то же время открытым остается вопрос о выполнении контроллингом координирующей функции на основе задействования инструментов собственно планирования и контроля.
Конец 80-х годов, проложивший границу второго этапа стадии концептуализации, ознаменовался созданием целостной научной концепции контроллинга. На этом этапе преобладающей по значению постепенно становится координационная функция контроллинга. Координация планирования, контроля и информационного обеспечения осуществляется целенаправленно, обеспечивая поддержку управления. При этом информационное обеспечение управления увязывается как с координацией, так и с интегрированием.
Теоретико-методологические основы контроллинга на промышленном предприятии
Контроллинг как функция управления Исследуя в данном контексте феномен контроллинга, необходимо иметь в виду, что отдельные стадии, функции управления иногда могут быть пропущены или объединены, либо может быть изменена последовательность их применения [62]. В связи с этим границы функциональных областей не могут быть четко определены, обусловливая размытость функции «контроллинг».
Следует отметить, что чем меньше дифференциация функций менеджмента, тем обширнее и весомее задачи контроллинга. Например, если функция планирования получает организационное оформление в виде специализированного отдела, контроллинг обеспечивает лишь консультационно-методическую поддержку процесса планирования; в противном случае контроллинг исполняет функцию планирования на промышленном предприятии и становится ответственным за ее результаты.
Контроллинг позволяет наилучшим образом интегрировать в соответствии с поставленными перед предприятием целями следующие направления управленческой деятельности: планирование, контроль и регулирование, учет, информационно-аналитическое обеспечение. Благодаря контроллингу становится возможным так управлять учетно-аналитическими и контрольно-корректирующими процессами, чтобы в максимальной степени исключить ошибки, просчеты и неблагоприятные отклонения, как в настоящем, так и в будущем, создавая, тем самым заслон для сохранения промышленным предприятием экономического и финансового благополучия. Позитивное влияние контроллинга на реализацию управленческого процесса обусловливается его функциональной предназначенностью, заключающейся в информационно-аналитическом обеспечении и поддержке менеджмента товаропроизводителя. Как отмечает A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько, в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой, информации [61]. Контроллинг способствует координации процессов планирования, контроля и ориентирован на поддержку процессов принятия решений. Своеобразным итогом исполнения такой функции управления, как контроллинг можно считать ориентацию деятельности всех уровней управленческой иерархии промышленного предприятия на достижение заданного целевого общеорганизационного результата (прибыли).
О контроллинге, как части процесса управления (второй подход), можно говорить, допуская его трактовку в широком смысле слова, то есть, признавая, что он конгруэнтен управлению производством [89]. В подсистеме управления производством следует различать управляющую и управляемую составляющую. Управляющая подсистема в соответствии с этапами процесса управления должна структурно формироваться из подсистемы планирования и контроля, подсистемы информационного обеспечения, подсистемы организации.
Говоря о конгруэнтности контроллинга управляющей системе, следует подразумевать скорее соответствие (в смысле причастности, принадлежности), чем совпадение. Нельзя забывать о поддерживающем характере контроллинга для управления. В данной связи возникает вопрос о том, как соотносятся, взаимосвязаны и различаются понятия системы управления, в частности управляющей подсистемы, менеджмента, и контроллинга.
Поскольку системы управления с участием людей как объектов управления зачастую называют системами менеджмента, то нам представляется, что управляющая подсистема промышленного предприятия конгруэнтна системе менеджмента. В свою очередь, определенное место в данной подсистеме занимает контроллинг, реализующий сервисную функцию управления.
Рассматривая систему менеджмента в качестве управляющей подсистемы управления промышленным предприятием, мы можем согласиться с Гусевой И., рассматривающей менеджмент и контроллинг в качестве взаимосвязанных составляющих общей системы управления [44]. Поскольку система менеджмента ответственна за принятие решения- и результат, ставит цель и добивается ее реализации, то она является ведущей, управляющей по отношению к контроллингу.
Нами было обосновано выше, что сущность контроллинга может быть рассмотрена в контексте функции поддержки управления. В данной связи контроллинг обеспечивает технологию управления, то есть правильность использования того или иного инструмента и предоставления его менеджменту для обсуждения. Как отмечает Hovarth &Partners, с точки зрения системы управления контроллинг является центральной задачей менеджмента [72, с. 17]. Контроллинг как процесс возникает на пересечении деятельности менеджера и контроллера при их командной работе (рис. 1.2.).
Организационное построение контроллинга в системе управления промышленным предприятием
Функции контроллинга направлены на эффективное функционирование и создание конкурентных преимуществ предприятия путём решения стратегических и оперативных-задач. Как уже отмечалось выше, контроллинг ориентирует процесс управления предприятием на достижение всех целей, которые в своей совокупности формируют «дерево целей» и могут быть условно разделены на стратегические (долгосрочные), тактические и оперативные (краткосрочные). В связи с этим представляется целесообразным согласиться с учеными, выделяющими стратегическую и оперативную составляющие контроллинга как целостной системы на промышленном предприятии [61, с.70;45,с:100;67,с.41] .
Для разграничения стратегического и оперативного контроллинга могут привлекаться многообразные критерии. Остановимся на некоторых из них, играющих принципиальную роль для выявления отличительных характеристик каждой из вышеназванных структурных составляющих контроллинга: 1) временной горизонт, краткосрочный (до года) для оперативного контроллинга и неограниченный жестким временными рамками для стратегического контроллинга (чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде) [61, с.20]; 2) ориентация, определяемая как обеспечение долговременного существования и развития промышленного предприятия для стратегического контроллинга и как достижение прибыльной текущей деятельности, рентабельности и/или ликвидности — для оперативного контроллинга; 3) организационное оформление, предполагающее создание мобильных групп в рамках стратегического контроллинга и формально закрепленная с выделением центров ответственности — для оперативного контроллинга; 4) инструментарий, нацеленный на создание потенциала успеха в будущем, на выявление и исключение стратегий с низкими шансами на успех, реализацию априорного подхода к установлению воздействия избираемой стратегии на целевое состояние промышленного предприятия — для стратегического контроллинга; ориентированный на идентификацию критических факторов успеха, определение и расшивку «узких» мест, план/фактный анализ — для оперативного контроллинга.
Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроллинга, составленная на основе изучения многочисленных работ в области контроллинга [10; 46; 70; 61; 157; 163], с необходимыми пояснениями приводится в таблице (табл. 1.4.).
Организационное оформление Создание мобильных рабочих групп,сохранение возможности изменения структуры в долговременном периоде Стабильная организационная структура
Методы Априорные, исследующие влияние альтернативных стратегических курсов действий на целевое состояние организованной системы Апостериорные, базирующиеся на тенденциях прошлых периодов Источникинформации Внешняя и внутренняя среда Внутренняя среда Степень охвата Концентрация на ключевых позициях Все функциональные области Содействие принятию решений Разработка рекомендаций по формированию альтернативных стратегий и уточнению избираемой при изменении ситуации Выработка рекомендаций по созданию комплекса корректирующих мероприятий. Проведение контроля реализации корректирующих мероприятий.
Ключевыенаправлениядеятельности Ответственность за стратегическое планирование, контроль выполнимости объявленных целей, снабжение ЛПР информацией для принятия стратегических решений Осуществление оперативного и текущего планирования Выполнение текущего и последующего контроля результатовСоздание информационной системы, пригодной для подготовки ЛПР тактических решений Главные задачи Определение критических внешних и внутренних условий функционирования предприятия и выработка стратегических мер по их предотвращению или использованию для целей успешного функционирования и развития предприятия. Обеспечение ЛИР необходимой информацией при выработке стратегических решений.Определение стратегических разрывов, стратегических «узких» и слабых мест предприятия, ожидаемых позитивных сдвигов в состоянии внешней среды, контроль за ходом осуществления стратегического плана и корректировка избранного Идентификация критических факторов для текущей жизнедеятельности предприятия и определение перечня подконтрольных показателей в соответствии с текущими целями. Выявление отклонений плановых и фактических показателей, причин отклонений, разработка рекомендаций по их устранению. Определение «узких» мест и разработка тактических действий для их расшивки, контроль за ходом их реализации и корректировка деятельности для возвращения на траекторию движения к успеху. Создание информационных систем поддержки принятия текущих управленческих решений. Координация и методическое руководство при планировании и разработке бюджета. Окончание табл. 1.4. курса в связи с неожиданным изменением ситуации. Координация стратегического планирования и контроля. Альтернативы Сравнительно многочисленны Спектр ограничен
Основной инструментарий и технологии Разработка сценариевСистема раннегопредупрежденияФункционально-стоимостнойанализМатричные аналитическиеинструменты БенчмаркингSWOT -анализGAP - анализPEST - анализПортфельный анализДинамика параметроворганизацииКривая жизненного циклапродуктаПортфель рисковОптимум ПаретоТехника инвестиционныхрасчетовСтратегическое управлениезатратами и другие ABC -анализ; XYZ -анализ; CVP-анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» Равновесный анализ Управление по суммам покрытия-(включая ступенчатый расчет) Калькулирование Учет затрат по местам возникновения издержек Анализ накладных издержек Анализ затрат и результатов Оценка экономической эффективностиИмитационное моделирование Линейное программирование Иі другие Финансовый анализ
Контроль Самоконтроль процесса достижения результата Контроль со стороны вышестоящих подразделений»
Сущность каждого из рассматриваемых аспектов стратегического и оперативного контроллинга в большинстве источников определяется в форме афоризма: «делать правильное дело» стратегический контроллинг, «делать дело правильно» оперативный контроллинг [61, с. 19].
В качестве цели стратегического контроллинга на промышленном предприятии является нами выделено обеспечение долговременного успешного функционирования и развития предприятия, для реализации которой требуется создание новых и сохранение существующих потенциалов успеха.
Таким образом, стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, то есть ставит последнему нормативные рамки. Оперативный контроллинг оказывает помощь менеджерам в достижении запланированных краткосрочных целей, выражающихся в количественных значениях прибыли и/или рентабельности при заданном уровне ликвидности". Так, Э.Майер указывал: «Оперативные контроллинг и маркетинг позволяют устранить оперативные «узкие места» результатов деятельности предприятия, планировать и обеспечивать достижение таких целей, как доход на инвестированный капитал, денежные потоки, плановый объем сумм покрытия по ассортименту товаров [88]. Основное внимание оперативного контроллинга сосредоточено на внутренней среде предприятия и сконцентрировано на оперативной деятельности.
Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний — «смотрит» в настоящее. Стратегический контроллинг как целевая подсистема в первую очередь оценивает ход реализации общей стратегии, возможность и целесообразность.дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии предприятия. Оперативный контроллинг оценивает правильность отдельных функций и работ, отслеживает текущую деятельность предприятия по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями. Стратегический, контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный - на конкретный результат.
В связи с этим различаются и методы, используемые стратегическим и оперативным контроллингом. Как отмечает один из основных ученых-исследователей данной проблематики, Э. Майер, оперативные методы опираются на числовые показатели в пределах планируемого временного горизонта, помогают находить и устранять «узкие места» в достижении запланированного результата. Стратегические методы ориентируются на
2 Сохранение ликвидности, на наш взгляд, является ключевой целеустановкой для менеджмента финансового отдела организации. В то же время, цели прибыльности и ликвидности могут вступать в противоречие друг с другом. Одновременно, потеря предприятием платежеспособности, обвал ликвидности в текущем периоде делает невозможным достижение целевых ориентиров прибыльности и рентабельности будущих периодов, одновременно как и наоборот - сокращение прибыли, снижение уровней рентабельности ставит под вопрос возможность выхода на заданный уровень ликвидности, необходимый для поддержания товаропроизводителя в платежеспособном состоянии. Таким образом, представляется логичным рассматривать в качестве цели оперативного контроллинга поддержание определенного уровня прибыльной деятельности при заданном уровне ликвидности. возможные изменения самих условий существования предприятия, то есть действуют вне временного горизонта, дают возможность обнаруживать и устранять «узкие места» прогрессивного развития (факторы, препятствующие росту) и повышают экономическую устойчивость промышленного предприятия в условиях усиливающейся конкуренции [88].
Методические приемы формирования контроллинговых систем раннего предупреждения и слежения за потенциальными возможностями товаропроизводителя
На сегодняшний день в рамках крупных интегрированных систем реализуются стандарты управления MRPII (Manufacturing Resource Planning), позволяющие планировать все производственные ресурсы предприятия (сырьё, материалы, оборудование и т.д.), и ERP (Resource Planning), в котором интегрируется управление всеми ресурсами, предприятия с управлением заказами, финансами, производством и т.д.
Отметим, что наибольший эффект внедрения контроллинга может принести активное использование крупных корпоративных информационных систем, в частности ERP, способных максимально обеспечить для него информационную базу. В то же время, с целью информационной поддержки контроллинга представляется целесообразным включить специальный модуль «Контроллинг» в состав информационной системы управления, внедряемой на промышленном предприятии. Это обеспечит с одной стороны, компьютерную поддержку контроллинга посредством предоставления менеджерам актуальной и достоверной информации обо всех бизнес-процессах предприятия, необходимой для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа, а с другой стороны, обеспечит высшее руководство промышленного предприятия надежным инструментом управления, аккумулирующим информацию о полном цикле управления — от планирования до анализа результатов деятельности предприятия.
В состав чистых денежных потоков, обусловленных выработкой контроллинговых управленческих воздействий в ответ на инициализацию критических факторов успеха можно включить амортизационные потоки от нового оборудования, сумму высвобожденных ресурсов, выявленных недополученных доходов и отклонений.
Эффект от создания, службы контроллинга на промышленном предприятии представляется возможным оценить используя оценку мероприятий по наращиванию прогнозируемого денежного потока по следующим критериям: по степени достижения целевых показателей (например, чистый денежный поток, дополнительно сгенерированный снижением себестоимости продукции), по количественным показателям, оценивающим вклад службы, контроллинга в конечный результат, за счет реализации службой контроллинга своих функций (например, сбалансированная величина чистого денежного потока за счет идентификации ошибок и неточностей в расчетах, обнаруженных контроллерами и выработке мероприятий по их устранению); по возможности увеличить результативность и эффективность системы управления товаропроизводителя посредством выполнения поставленных перед контроллерами задач (например, создание системы управленческого учета).
В дисконтной ставке (Кд) учтены факторы времени, риска и инфляции, Дисконтная ставка состоит из безрисковой ставки по валютным депозитам в системообразующих банках плюс премия за риск.
В случае положительного значения показателя Эск представляется целесообразным создание службы контроллинга на промышленном предприятии. Недостатком предложенного метода оценки эффективности создания службы контроллинга на промышленном предприятии можно считать проблематичность предварительного определения выявленных отклонений и объема нерационального использования ресурсов. Более того, их вообще может не быть, что говорит не столько о недостатках функционирования системы контроллинга, сколько о эффективной работе операционного менеджмента. Часто оценить эффективность контроллинга можно «задним числом» и экстраполировать ее на будущее.
Такой подход применялся для оценки эффективности контролинга в итальянской компании GDI. При суммарных затратах за два года $10680 и выявлении за этот же период необоснованных затрат на $57660 эффект создания службы контроллинга составил $37426,5. при дисконтной ставке, равной 10%.
Таким образом, внедрение службы контроллинга обусловливает эффект в виде увеличения стоимости промышленного предприятия, которое, в свою очередь, повышает способность предприятия формировать потенциал успеха.
В целях экономии затрат на создание предлагаемой нами службы, она может выделиться из состава нескольких подразделений промышленного предприятия. Данный способ-выделения службы контроллинга позволяет, с одной стороны, сэкономить часть текущих затрат, связанных с функционированием нового структурного подразделения, а с другой — снизить неопределенность, обусловленную наймом сотрудников со стороны, поскольку недостатки и работы службы контроллинга на примере ОАО слабости «своих» сотрудников хорошо известны, и их можно исправить. Примерный перечень и суммы затрат на создание и организацию «Вольский завод асбестоцементных изделий» представлены в таблице 2.4.
Мероприятия по приращению будущей стоимости предприятия на следующий год, разработанные в результате идентификации неблагоприятных факторов внешней и внутренней среды, которая проводилась с использованием предлагаемого диссертантом методического обеспечения контроллинговой деятельности, привели к генерированию дисконтированного чистого денежного потока в 34716 тыс.руб. (см. табл.2.5., приложение 1). Таким образом, рассчитанный нами по формуле 2.1. эффект от внедрения службы контроллинга принимает значение в 27810 тыс.руб.
