Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Задачи создания эффективной системы управления деятельостью народного предприятия . 10
1.1. Правовые и экономические основы деятельности народных предприятий 10
1.2. Анализ зарубежного опыта создания и функционирования народных предприятий 20
1.3. Принципы и методы стратегического управления народным предприятием 28
Глава 2. Разработка методологических подходов к формированию механизма мотивации эффективного труда на народном предприятии 38
2.1. Разработка программ стратегического управления народным предприятием 38
2.2. Концепция управления собственностью народного предприятия 51
2.3. Разработка системы оценки индивидуального трудового вклада работника народного предприятия 62
Глава 3. Разработка и внедрение нового хозяйственного механизма мотивации эффективного труда 74
3.1. Программа и принципы управления персоналом в условиях народного предприятия 74
3.2. Разработка системы комплексной мотивации работников народного предприятия 80
3.3. Разработка механизма оценки результатов и стимулирования коллективов подразделений народного предприятия 93
Заключение 102
Литература 105
Приложения 114
- Правовые и экономические основы деятельности народных предприятий
- Анализ зарубежного опыта создания и функционирования народных предприятий
- Разработка программ стратегического управления народным предприятием
- Программа и принципы управления персоналом в условиях народного предприятия
Введение к работе
Актуальность исследования. Наступивший постприватизационный период поставил перед предприятиями ряд проблем, главными из которых являются; развитие организационно-правовой формы предприятий в соответствии с условиями их функционирования, реформирование системы управления предприятий и введение таких организационных моделей, которые наилучшим образом отвечают целям максимизации прибыли (в краткосрочной перспективе) и умножения капитала (в долгосрочной перспективе), а также решению социальных задач персонала предприятий.
Многолетний опыт зарубежных компаний в странах с развитой \ экономикой показывает, что действенная система мотивов и стимулов, побуждающих работников предприятий плодотворно трудиться на общее благо, возможна только тогда, когда работники связаны с предприятием не только трудовыми отношениями, но также еще отношениями собственности. Наиболее полно эти условия реализуются, когда предприятие приобретает форму народного предприятия (акционерного общества с собственностью работников). За рубежом успешно функционируют тысячи народных предприятий и во многих странах действует система государственной поддержки таких предприятий.
В условиях народного предприятия правовое и экономическое положение каждого работника меняется коренным образом. Если в обычном акционерном обществе большинство трудящихся - это только наемные работники, получающие за свой труд заработную плату и различные разовые и регулярные поощрения, то в народном предприятии работники, оставаясь наемными, одновременно становятся акционерами. т.е. как бы совладельцами имущества предприятия. Тем самым усиливается их заинтересованность в рентабельной работе предприятия.
Конечно, это не означает, что осознание собственника у работников предприятия появляется сразу после преобразования организации в народное предприятие. Во-первых, нужно какое-то время для того, чтобы работники усвоили свои новые права и обязанности, вытекающие из отношений собственности. Во-вторых, нужна серьезная реформа в работе предприятия и построение адекватного хозяйственного механизма, в условиях которого каждый работник ощутил бы и свои новые права, и свои новые обязанности по разделению рисков.
Введение организационно-правовой формы народного предприятия и последующая коренная реформа оказывается часто тем единственно верным решением, когда нужно вывести предприятие из кризисного состояния и добиться устойчивости его финансового положения, что подтверждается практикой отечественных и зарубежных компаний.
В связи с этим появилась необходимость нового осмысления вопросов теории и практики управления персоналом, наделенного правами собственности. Внешняя рыночная среда заставляет уделить больше внимания таким категориям, как внутрихозяйственная демократия, делегирование полномочий, хозяйственная самостоятельность подразделений, гибкая кадровая политика, система взаимоувязанных стимулов, внедрение стратегического управления и др.
Несмотря на определенные успехи экономической науки и хозяйственной практики в вопросах управления людскими ресурсами, исследование проблем формирования эффективного механизма мотивации и активизации трудовой деятельности нельзя считать завершенным. Теоретические и практические аспекты данной проблемы разработаны недостаточно. В большинстве известных работ в области менеджмента предприятий, экономики труда и управления персоналом проблема мотивации и стимулирования результативного труда рассматривается применительно к чисто наемному персоналу, в отрыве от условий, когда между работниками и предприятием появляются новые отношения собственности. Недостаточно исследован комплексный подход, с позиций которого эффективная мотивация предполагает не только высокую заработную плату, но и учет таких факторов, как удовлетворенность трудом, общественное признание, социальные гарантии, социально-психологический климат в коллективе и т.д.
Различные аспекты данной проблемы рассматриваются в работах отечественных ученых Адамчука В.В., Бачурина А.В., Берзона НИ., Генкина Б.М., Градова А.П., Кипермана Г.Я., Круглова М.И., Козловского В.А., Кокина Ю.П., Могилевского С.Д., Русинова Ф.М., Смирнова СВ., Яковлева Р.А. и других. При исследовании ряда вопросов мотивации труда были использованы также работы зарубежных ученых и специалистов; Альберта М., Блази Дж.Р., Ли Якокки, Мескона М.Х., Санка Д.С, Симмонса Д., Хасби Д. и других,
В силу объективных причин, таких, например, как несовершенство правовой базы процессов преобразования хозяйственных организаций в народные предприятия, многие приватизированные предприятия были вынуждены методом проб и ошибок самостоятельно вырабатывать и осуществлять подходы по своему реформированию. Поэтому практика часто опережала теорию, а принимаемые решения оказывались не самыми оптимальными.
Изложенные выше соображения подтверждают актуальность выбранной темы и определяют цель и предмет диссертационного исследования.
Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка методических основ и практических рекомендаций по формированию, совершенствованию и развитию хозяйственного механизма мотивации эффективного труда применительно к народным предприятиям, т.е. предприятиям со значительной долей собственности его работников.
В соответствии с поставленной целью в работе решались следующие задачи: исследование современного состояния правового статуса, организационно-экономических условий и проблем развития народных предприятий исходя из отечественного и зарубежного опыта; анализ современных теорий стратегического управления и выявление возможностей и способов применения принципов и подходов стратегического управления в деятельности народного предприятия; разработка концепции управления собственностью при проведении реформы отношений собственности на предприятии; разработка системы оценки индивидуального трудового вклада каждого работника предприятия для регулирования отношений собственности и выработки трудовых стимулов; разработка системы комплексной мотивации работников народного предприятия; разработка механизма оценки и стимулирования эффективной деятельности структурных подразделений предприятия.
Предметом исследования являются мотивационные процессы в складывающихся в условиях народного предприятия трудовых отношениях и отношениях собственности.
Объектом исследования являются промышленные предприятия с организационно-правовой формой, характеризующейся высокой долей собственности работников этих предприятий и особыми условиями управления (народные предприятия).
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются положения теории общего и стратегического менеджмента, теории управления персоналом и, в частности, теории мотивации, как способа управления поведением персонала в трудовом процессе, а также системный, целевой и программный подходы к принятию управленческих решений, сформулированные в трудах отечественных и зарубежных ученых, отраженные также в некоторых правовых актах Российской Федерации и директивных документах государственных и хозяйственных органов по вопросам экономики, финансов, налогообложения и хозяйственного права. Информационной базой послужили данные органов статистики Госкомстата России, отчетные и плановые данные предприятий, обзорно-аналитические справки, опубликованные в СМИ..
Методы исследования. Для решения поставленных в работе задач использовались как общенаучные методы анализа и синтеза, логического и ситуационного анализа, так и специальные: финансового и экономического анализа, экономико-математического моделирования, технико-экономической оптимизации решений, методы математической статистики, группировок, сравнений, классификаций и другие.
Научная новизна проведенного исследования заключается в следующих, выносимых на защиту результатах:
1. На основе анализа отечественного и зарубежного опыта выявлены и доказаны предпосылки и условия, при которых акционирование организации в форму народного предприятия с большой долей собственности работников обеспечивает значительный экономический и социальный эффект, а также выход предприятия из кризисного экономического состояния.
Предложен и обоснован принцип формирования доли акционера-работника народного предприятия на основе оценки его трудового вклада. Предложена схема распределения акций по результатам оценки трудового вклада работников, отличающаяся большим мотивационным эффектом.
Разработана и внедрена система комплексной мотивации персонала на основе принципов стратегического управления и функционально-программного подхода, реализуемая с помощью целевой функциональной программы управления людскими ресурсами.
Разработана система оценки индивидуального трудового вклада работника на основе коэффициентно-долевого метода в соответствии с двумя критериями: ответственности и значимости занимаемой должности и индивидуальных деловых свойств работника и качества его труда.
Разработан адаптированный к условиям народного предприятия механизм распределения средств на оплату труда между структурными подразделениями, опирающийся на совокупную оценку вклада подразделения в общие результаты деятельности предприятия.
Предложена модель корректировки оплаты труда руководителей всех уровней на основе показателей эффективности деятельности структурных подразделений и предприятия в целом.
Практическая значимость работы состоит в том, что предложенные и обоснованные концепции и методические подходы по комплексной эффективной мотивации труда персонала народного предприятия получили практическое воплощение в методических руководствах, инструктивных положения и других документах, которые представляют практический интерес для промышленных предприятий среднего и малого размера всех форм собственности и особенно для хозяйственных организаций, которые по форме приближаются к народным предприятиям. Материал диссертации имеет особую ценность для решения задач реформирования предприятий с целью вывода их из кризисного состояния и поддержания конкурентоспособности в рыночных условиях. Предложенные методики, расчетные схемы, оценочные шкалы и практические рекомендации с небольшими корректировками могут быть применены на многих машиностроительных предприятиях, а принципиальные положения диссертации применимы для предприятий различных отраслей промышленности. Результаты диссертационного исследования могут представить также интерес для государственных органов хозяйственного управления, разрабатывающих долгосрочные программы реформирования промышленных предприятий и программы антикризисного управления.
Апробация результатов исследования. Научные и практические результаты работы внедрены при проведении коренной экономической реформы деятельности предприятия АО «Электромаш», г Тирасполь, позволившей выйти предприятию из тяжелого экономического кризиса и занять прочные позиции на рынке. Опыт АО «Электромаш» по реформированию системы управления и стабилизации производства положен в основу Методических рекомендаций Министерства экономики ПМР для всех предприятий региона. Результаты работы докладывались на 6-й Международной конференции «Интерэлектромаш-97», г. Москва, Международной конференции по проблемам народных предприятий МАПСР, 1998 г., г. Москва, Республиканской конференции Союза промышленников, предпринимателей и аграриев ПМР, 1999 г., г.Тирасполь,
Публикации. По материалам диссертации автором опубликовано 11 научных работ общим объемом 21,5 п.л.
Правовые и экономические основы деятельности народных предприятий
Если в мировой практике хозяйствования предприятия с собственностью работников или народные предприятия известны давно, а их деятельность регулируется соответствующими нормативными документами, то в России народные предприятия получили правовые основания совсем недавно с выходом Федерального закона «Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)» от 19 июля 1998 года № П5-ФЗ [80]. До этого предприятия с коллективной формой собственности имели форму либо закрытого акционерного общества (ЗАО), либо общества с ограниченной ответственностью (ООО), либо товарищества или производственного кооператива. В ходе приватизации государственной собственности образование народных предприятий было практически исключено, так как приватизационное законодательство предусматривает преобразование государственных предприятий только в открытые акционерные общества (ОАО).
Лишь отдельные предприятия можно было назвать народными предприятиями, когда их приватизация проходила через аренду с последующим выкупом работающим коллективом.
Народные предприятия представляют собой закрытые акционерные общества, но обладают рядом существенных особенностей, что позволяет отнести их к особой форме акционерных обществ. Их деятельность строится в соответствии с положениями указанного выше закона, а также Закона «Об акционерных обществах» [79]
Народные предприятия отличаются от иных акционерных обществ прежде всего тем, что их реальными хозяевами являются изначально и остаются навсегда работники предприятия. Действующий Закон призван поддерживать сохранение этого условия на все время жизни предприятия. В России немало госпредприятий были акционированы по второму варианту льгот и значительная доля уставного капитала (60 - 70%) оказалась в собственности работников этих предприятий, однако народными такие предприятия не назовешь, потому что со временем происходит консолидация пакетов акций в руках уже немногочисленных крупных собственников. С народным предприятием такое случиться не может, так как Законом строго регламентируется как доля в общем количестве акций, которая может принадлежать лицам, не являющимися работниками предприятия (не более 25% уставного капитала), так и доля акций, которая может принадлежать одному работнику-акционеру. Таким образом, у народного предприятия не менее 75% акций принадлежат его работникам.
Народное предприятие может быть создано путем преобразования коммерческой организации (товарищества, кооператива и т.д.) Причем если на момент преобразования в исходной коммерческой организации доля, принадлежащая работникам менее 75%, то назначается переходный период от 5 до 10 лет, в течение которого достигается указанное значение доли.
В любом акционерном обществе уставом может быть ограничено количество акций, принадлежащих одному акционеру, но эта норма Закона «Об акционерных обществах» диспозитивная, т.е. ею можно не пользоваться. Иначе обстоит дело у народных предприятий, здесь акционер-работник не может владеть акциями, номинальная стоимость которых превышает 5% уставного капитала. Эта норма - императивная, т.е. соблюдение ее обязательно. Если по каким-либо причинам у работника окажется больше 5% акций ( например, в результате дарения или перехода по наследству), то образовавшийся избыток акций работник обязан продать предприятию, а то соответственно обязано их выкупить по номинальной стоимости в течение трех месяцев.
Как известно, уставный капитал ЗАО не должен быть меньше 100-кратного размера ММОТ на дату государственной регистрации. Для народных предприятий установлен более жесткий минимальный размер уставного капитала (такой же как у ОАО) - н менее I000-кратного размера ММОТ.
В отличие от обычных ЗАО для народных предприятий регламентируется не число акционеров, а число работников, причем установлена как минимальная, так и максимальная их численность: не менее 5 і человека и не более 5000 человек. Косвенно регламентируется и число акционеров, так как в соответствии со статьей ( Закона среднесписочная численность работников-неакционеров не должна превышать 10% численности работников народного предприятия, следовательно, акционеров должно быть не менее 45 и не более 4500.
Закон жестко регламентирует обращение акций народного предприятия.
Анализ зарубежного опыта создания и функционирования народных предприятий
В нашей стране народные предприятия находятся еще только в стадии становления. Обобщенной статистической информации о результатах их деятельности еще нет. Нет также и надежной информации об опыте работы, поэтому представляет большой интерес опыт развитых в промышленном отношении стран. Западные специалисты по менеджменту рассматривают народные предприятия как организационную форму участия наемных работников в прибылях.
В работе [9] приведен довольно обстоятельный анализ роли собственности работников в управлении деятельностью акционерных обществ в США. По данным авторов средний размер пакета акций, принадлежащих персоналу во всех американских компаниях и на всех фондовых рынках США, составляет менее 5%. Хотя эта цифра в целом для акционерного капитала американских компаний очень мала, но есть немало компаний, доля собственности работников значительна и ее уровень из года в год увеличивается. В 1995 году в каждой четвертой из примерно 7000 компаний, зарегистрированных на трех ведущих фондовых биржах Америки, значительные пакеты акций принадлежат наемному персоналу, причем доля совокупного пакета рядовых работников составляет в среднем 15 - 20%.
Доля собственности персонала особенно велика на малых предприятиях. В США из многих миллионов малых предприятий около 9000 компаний являются закрытыми акционерными обществами, в них средний размер пакета акций у наемных работников составляет от 20 до 30%.
В табл. 1. приведен перечень американских компаний, у которых доля акций работников особенно значительна.
В других странах Запада, как и в США, количество предприятий, целиком находящихся в собственности работников, относительно невелико, и в основном это небольшие предприятия, Например, в Швеции их количество составляет лишь 26% общего числа предприятий, а среднегодовая численность занятых равна примерно 35 чел. Доля этих предприятий особенно велика в таких сферах, как финансы (69%), торговля (34%), а также в таких промышленных отраслях, как электротехника и приборостроение (32%) [45].
В США имеется четыре механизма формирования собственности наемных работников в структуре акционерного капитала.
1. Приобретение акций работниками предприятия в индивидуальном порядке у брокеров. При этом работники накапливают акции медленно, обычно не беря кредитов для таких покупок. Акции приобретаются по рыночной цене и без каких-либо льгот со стороны государства. Количество приобретаемых таким образом акций невелико, около 5% всего объема акций, находящихся в собственности наемного персонала американских компаний.
2. Программа покупки акций работниками предприятия - это индивидуальные приобретения на сбереженные средства. Такие программы организуют у себя сами компании для размещения эмитированных акций, делая своим работникам скидки 10 - 15 % рыночной цены. На акции, купленные таким путем приходится 10-15% всего объема акций, находящихся в собственности наемного персонала американских компаний.
3. План или программа ИСОП (ESOP - Emplouce Stock Ownership Plan), в переводе план (программа, система) участия работников в акционерной собственности компании. Это наиболее широко известный механизм, так как государство активно поддерживает его с середины 70-х годов, предоставляя налоговые льготы.
По подсчетам в США в настоящее время имеется около 11000 программ ИСОП, которые охватывают 11 миллионов работающих [51].
Ниже мы подробнее остановимся на этом механизме. По программам ИСОП размещено около 30% акций, принадлежащих работникам американских компаний.
4. Программы 401 (к), программы участия работающих в будущих прибылях и премирования акциями - все это разновидности пенсионных программ. Ни одна из них не пользуется кредитом. Компании учреждают пенсионные программы через юридические лица, называемые доверительными фондами. По программе 401 (к) доверительный фонд образуется из взносов наемных работников и взноса компании на ту же сумму. Определенная часть этих сбережений расходуется на приобретение акций компании. По программе участия в будущих прибылях компания обязуется выплачивать работникам определенный процент от прибыли, эти суммы депонируются в доверительный фонд и расходуются для приобретения акций. Налоговые льготы от государства для всех пенсионных программ устанавливаются таким же порядком, как вообще для пенсионных фондов. По мнению авторов [9] на эти программы будет приходиться более 50% всей собственности наемных работников.
Наиболее близким аналогом для отечественных народных предприятий являются те предприятия в США, которые работают по программе ИСОП. Программа ИСОП отличается от других программ, где также ставится задача расширения собственности работников, двумя важными аспектами. Во-первых, в программе ИСОП упор делается на предоставление акций работникам предприятия с целью расширения их участия в делах компании, в то время, как в других программах преобладает задача накопления сбережений или пенсионного обеспечения. Во-вторых, эта программа уникальна тем, что в ней компанией одалживаются деньги для приобретения акций работниками. Компания гарантирует, что заем и получаемый ею доход будут использованы на оплату акции в течение оговоренного срока.
Разработка программ стратегического управления народным предприятием
На основе теоретических положений по стратегическому управлению , изложенные в п. 1.3, были проведены исследования на предприятии «Электромаш» по разработке комплекса программ стратегического управления. Введение элементов стратегического управления стало составной частью реформы предприятия и было вызвано насущной необходимостью выхода из кризисного состояния.
Как известно, управленческий цикл включает следующие фазы: планирование, организацию исполнения решений, проверку (контроль) исполнения решений и управляющее воздействие (корректировку).
На первой фазе - фазе планирования - необходимо установить цели ,задачи деятельности предприятия и способы достижения этих целей.
Прежде всего возникает необходимость в разработке стратегии развития предприятия в рыночной среде на ближайшую перспективу. Для того, чтобы правильно сбалансировать средства, обеспечить эффективное распределение и использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов и таким образом добиться устойчивого положения на рынке, необходимо определить стратегические цели, декомпозировать их на подцели, ранжировать цели по степени важности и предусмотреть необходимые ресурсы для достижения каждого блока целей.
Для выработки стратегии развития предприятия был использован описанный выше метод построения дерева целей и дерева ресурсов. Причем при построении дерева целей были использованы системный и функциональный подходы.
В результате внедрения принципов стратегического управления необходимо было обеспечить четкую координацию действий всех структурных подразделений предприятия; подчинить единой главной цели обязанности всех должностных лиц и поставить их в условия взаимной ответственности; установить конкретные задачи и назначить по ним сроки и исполнителей; осуществить четкий контроль исполнительской дисциплины; обеспечить высокую степень управляемости всеми процессами; сделать предприятие более подготовленным и устойчивым к внезапным переменам во внешней среде.
Естественно, что главная корпоративная цель претерпевала некоторые трансформации с учетом изменения общей экономической обстановки. В первый период коренной реформы и образования народного предприятия путем интеграции разрозненных арендных коллективов и кооперативов главная цель заключалась в том, чтобы выжить, т.е. завоевать определенный сектор товарного рынка, стимулировать спрос на продукцию, максимально отвечающую профилю предприятия, провести реорганизацию всех структур и преодолеть тенденцию спада производства и продаж,
В текущий период, когда позиции предприятия на рынке окрепли, главная цель заключается в том, чтобы расширить и обновить ассортимент выпускаемой продукции, освоить и закрепиться на новых секторах товарного рынка, обеспечить устойчивое финансовое положение предприятия и добиться положительной динамики основных экономических показателей.
После того, как определили в общем виде главную цель {или миссию) предприятия, закладываемую в основу общей корпоративной стратегии, встал вопрос о ее конкретизации и декомпозиции. Анализируя разные подходы к определению основных функций, мы пришли к выводу, что данная задача наилучшим образом может быть решена на основе функционально-программного подхода. Смысл функционально-программного подхода заключается в том, что главная цель предприятия расчленяется на основные функциональные цели, средством осуществления которых служат функциональные программы развития.
Логика дальнейшего исследования заключается в том, что функциональные программы развития для своего осуществления предопределяют тактические цели, воплощение которых в жизнь происходит с помощью организационно-технических мероприятий ,(мини-проектов). Для задания тактических целей нами была проанализирована технология управления по подразделениям и службам: состав и характер тактических управленческих решений, принимаемых на разных уровнях управления. На рис. 2.1 показана схема применения функционально-программного подхода при разработке стратегии предприятия.
Программа и принципы управления персоналом в условиях народного предприятия
Главным ресурсом любого предприятия являются его люди. Значительно повысить эффективность производства можно ,прежде всего, путем рационального использования трудовых ресурсов, поэтому управление персоналом приобретает особую значимость в условиях народного предприятия. В экономически развитых странах, говоря об управлении персоналом, подразумевают именно управление "людскими ресурсами".
Что включает в себя понятие "управление людскими ресурсами" Это определение общей стратегии планирования потребности предприятия в персонале с учетом сложившегося экономического положения и перспектив развития производства. Это поиск нужных кадров, предварительный отбор персонала, его оценка в процессе работы, обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров, система продвижения по службе (или так называемое управление карьерой), высвобождение части персонала, политика в области заработной платы и социальных услуг, определение затрат на работу с персоналом.
Эффективное управление персоналом позволяет обеспечить четкое распределение должностных обязанностей и их выполнение. Тем самым создается основа для максимально возможного самоуправления, для разработки нормативов или критериев оценки результатов работы.
Управление людскими ресурсами на предприятии имеет стратегический характер и входит в соответствующую стратегическую функциональную программу. Управление персоналом должно основывается на следующих принципах: "нужный человек в нужное время на нужном месте", "гармоничный переход от индивидуального профессионализма отдельных работников к эффективной деятельности коллектива в целом."
При разработке этой программы был учтен мировой опыт создания методологических схем проведения кадрового планирования, который убеждает, что делать это следует последовательно и на регулярной основе.
В чем новизна разработанной программы управления персоналом? Традиционно, на предприятиях не делалось решающего акцента на работе с персоналом, шло документальное оформление найма-увольнения людей.
Целью данной программы является интеграция возможностей кадровых ресурсов предприятия с потребностями рынка на основе максимального использования производственных мощностей и повышения эффективности работы. Известно, что заниженные требования к работнику при его высоких творческих и деловых возможностях приводят к деградации его как специалиста, а слишком завышенные претензии к работнику при недостаточной его профессиональной вызывают стрессы, расстройства и потере уверенности в себе, что в конечном счете отрицательно сказывается на качестве труда.
В программе управления персоналом было выделено несколько модулей (блоков). Первый из них - ресурсный. В нем на основе анализа производственной программы и организационной структуры предприятия определяется потребность в количестве и качестве рабочей силы.
Второй блок - аналитический. В нем дается оценка и анализ состояния наличных ресурсов с точки зрения их численности, квалификации, текучести, результативности труда, оптимальности их загрузки и т.д.
Третий блок - потенциально-оценочный. В нем производится оценка потенциала внешних источников трудовых ресурсов, попадающих в «зону интересов» предприятия". Это, например, состояние рынка труда, выпуски учебных заведений, текучесть кадров на других предприятиях.
Четвертый блок - результирующий. В нем представлены решения и мероприятия, направленные на удовлетворение потребностей производства в кадрах и работу с персоналом: наем, адаптация, подготовка, повышение квалификации, аттестация и переаттестация, предприятия и закрепление молодых специалистов. Кандидаты на вакансии отбираются из нескольких источников - целевых сегментов рынка труда. Их структура приведена на рис. ЗЛ. вертикальное и горизонтальное продвижение, увольнение. Важным направлением целевой функциональной программы "Управление людскими ресурсами"
