Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретико-методологические основы формирования инновационного механизма управления предприятием 11
1.1. Эволюция подходов и принципов формирования механизмов управления предприятием 11
1.2. Становление механизмов управления предприятием в условиях риска и неопределенности внешней среды 23
1.3. Инновационные основы совершенствования механизмов управления предприятием 41
2. Особенности функционирования инновационного механизма управления предприятием 58
2.1. Комплексная диагностика системы управления предприятием 58
2.2. Интегрированный алгоритм оценки качества и эффективности менеджмента на предприятии 70
2.3. Оценка влияния факторов внешней среды на деятельность предприятия 90
3. Моделирование инновационного механизма управления предприятием 109
3.1. Концептуальный подход к созданию инновационного механизма управления предприятием 109
3.2. Развитие инновационного механизма управления изменениями при выборе управленческих решений 121
3.3. Реализация инновационного механизма управления предприятием в процессе реинжиниринга бизнеса 138
Заключение 151
Литература 158
Приложения 169
- Становление механизмов управления предприятием в условиях риска и неопределенности внешней среды
- Интегрированный алгоритм оценки качества и эффективности менеджмента на предприятии
- Концептуальный подход к созданию инновационного механизма управления предприятием
- Реализация инновационного механизма управления предприятием в процессе реинжиниринга бизнеса
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В новых условиях современной
действительности, в период интенсивного проведения в отечественной
экономике рыночных реформ одним из решающих факторов экономической
безопасности и устойчивого положения предприятия в окружающей среде
является профессионально выстроенная система организационного
управления. Такая система ориентирована не только на максимальное
удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон, включая
потребителей, собственников (акционеров), инвесторов, государство, менеджеров и рядовых сотрудников, но также направлена на непрерывное поддержание работоспособности самой бизнес-системы, повышения ее конкурентоспособности, стабильности и развития в целом.
Вместе с тем, система управления большинства отечественных
предприятий, сформировавшаяся в эпоху командно-административной
экономики, в условиях риска и высокой неопределенности внешнего
окружения по большей части оказывается не продуктивной и не позволяет в
полном объеме использовать имеющийся на предприятии социально-
экономический и материально - технический потенциал. Механизмы
управления « классического» менеджмента сегодня, к сожалению, не
учитывают влияния вариабельности последствий для предприятия от
совершаемых менеджментом действий или принимаемых управленческих
решений. В силу своей иерархичности и регламентированности они в
значительной степени осложняют и затрудняют позиционирование
предприятия в рыночной среде, фактически лишая его защиты от
экономических потерь и глубоких потрясений. Такая ситуация нередко
приводит и саму бизнес-систему к стагнации развития или
преждевременному банкротству.
Объективность обозначенной проблемы вызывает необходимость в
научном переосмыслении ранее апробированных мировой и отечественной
практикой подходов, методов и тенденций управления бизнес-системами, и
приведение их в соответствие с происходящими в экономике
трансформационными процессами и современными требованиями
демократического общественного устройства и ведения бизнеса.
В этой связи особую актуальность приобретает задача по формированию инновационного механизма управления предприятием, который обеспечивал бы бизнес - системе укрепление конкурентоспособности, расширение рыночных возможностей, мобилизацию инвестиционных и внутренних ресурсов на цели инновационного развития. Решение поставленной задачи должно сопровождаться адаптацией бизнес-системы к неопределенности внешней среды и обеспечением ее адекватной реакции на темпы и характер изменений, происходящих в этой среде. Смена существующей парадигмы требует от современного менеджера совершенно нового мышления, оптимальности и выверенности управленческих решений. Особая роль и значение при этом отводится способности прогнозировать развитие событий, умению вовремя определить рисковую ситуацию, предотвратить или снизить
ее до приемлемого уровня, а также искусству предсказать поведение всех элементов частей системы в зависимости от внешних неблагоприятных обстоятельств. Совершенствуя эти навыки, менеджер сможет описывать и контролировать важнейшие изменения во внешней и внутренней среде предприятия. В свою очередь, последовательное выявление и преодоление конфликтов и системных ограничений обеспечит ему уникальную возможность выстраивать такую траекторию экономического поведения, которая позволит заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха и стабильного финансового состояния предприятия в контексте постоянных и непрерывных преобразований.
Область исследования соответствует требованиям паспорта специальности ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность; управление инновациями): 1.1.1. Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями в промышленности; 1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов; 2.1. Развитие теоретических и методологических положений инновационной деятельности; совершенствование форм и способов исследования инновационных процессов в экономических системах; 2.13. Разработка и совершенствование институциональных форм, структур и систем управления инновационной деятельностью. Оценка эффективности инновационной деятельности.
Степень изученности проблемы исследования. Вопросам организационного управления и внутрисистемного взаимодействия на разных этапах развития предприятия в экономической науке всегда уделялось много внимания. Почти вековая история развития менеджмента как науки имеет богатый материал по концептуально-теоретическим разработкам природы управленческой деятельности, описанной в трудах классиков менеджмента Ф.Тейлора, М.Вебера, X. Эмерсона, Г. Гантта, Ф. Гилберт и Л.Гилберт, А. Файоля, Д. Муни, А.С. Рейли, Д. Гьюлика, Л. Урвика, Р. Дейвиса, Г. Кунтца, СО. Доннела, М. П. Фоллет, Ф. Ротлисбергера, Ч. Бернарда, А. X. Маслоу, Ф. Генцберга, Р. Лайкерта, Д. Макгрегора, К. Арджириса.
Проблемам теории и практики развития и совершенствования систем в условиях изменчивости и неопределенности внешней среды посвящены разработки современных зарубежных ученых - исследователей С. Лапласа, А.Пуанкаре, Э.Лоренца, М. Мескона, П. Друкера, Л. Берталанфи, И. Ансоффа, М. Хаммера , Дж. Чампи, П. Сенге, Д. Коллинза, М. Портера, Э. Деминга, Г.Нива, Ф. Хедоури, У. Детмера, Э. Голдратта Э. Шрагенхайма и др.
Среди российских ученых, проблематика работ, которых касается вопросов теории и методологии управления, значительное место занимают исследования А.А.Богданова (Малиновского), А.К. Гастева, О.А. Ерманского, П.М. Керженцева, Н.А. Амосова, О.И. Непорента, А.И. Берга, В.М. Глушкова.
Непосредственно разработке механизмов организационного управления посвящены труды Б.П.Курашвили, A.M. Омарова, Д.И.Правдина, П.Г.Бунина, В.Н.Кашина, В.Я. Ионова, С.А.Жданова.
Современный взгляд на проблемы системного управления и
использование потенциала предприятий в условиях риска и неопределенности внешней среды представлен в работах А.И Пригожина, В.А.Колоколова, В.А.Баринова, О.И.Боткина, В.И.Некрасова, А.М.Макарова, Н.С. Давыдовой, Р.Ф. Абдеева, Ю.А.Тихомирова, А.И.Кравченко, О.С.Виханского, В.В.Ермакова, А.Т.Зуба А.К.Семенова, В.В.Кондратьева, Ю.В.Кузнецова, Э.М. Короткова.
Однако, при всем многообразии взглядов и теоретических подходов, обосновывающих необходимость совершенствования механизмов управления и способов их взаимодействия, остаются в стороне исследования, связанные с функционированием инновационного механизма управления предприятием.
Недостаточная теоретическая и методическая разработка проблемы повышения эффективности инновационного механизма управления предприятием, в условиях повышенного риска и неопределенности внешней среды, предопределили выбор темы, объекта и предмета исследования, обусловили постановку цели и задач диссертационной работы.
Объектом исследования выбраны промышленные предприятия, ведущие свою хозяйственную деятельность на территории Пермского края.
Предметом исследования стал инновационный механизм управления предприятием в условиях риска и неопределенности внешней среды.
Целью диссертационной работы является развитие и обоснование теоретических, методических положений и практических рекомендаций по совершенствованию инновационного механизма управления предприятием в условиях риска и неопределенности внешней среды.
Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:
изучить и обобщить опыт исследований основ становления, особенностей функционирования механизмов управления предприятием в условиях риска и неопределенности внешней среды;
исследовать состояние и динамику внешней и внутренней среды предприятия;
сформулировать и обосновать концепцию совершенствования системы управления предприятием;
разработать инновационный механизм управления;
предложить комплекс общесистемных мероприятий, направленных на эффективное применение инновационного механизма управления в системе менеджмента предприятием.
Теоретической и методологической основой диссертационной работы
послужили фундаментальные и прикладные исследования отечественных и
зарубежных ученых в области менеджмента, инновационного менеджмента и
маркетинга, а также статистические и нормативные материалы,
регулирующие экономическую устойчивость и хозяйственную деятельность промышленных предприятий.
В процессе исследования, обработки и обобщения информации
применялись методы системного, комплексного, ситуационного,
сравнительного анализа, экономико-статистические методы, методы
управленческой диагностики, социально-психологического обследования, экспертных оценок и др.
В качестве информационной базы исследования были использованы материалы научных и научно-практических конференций, информационно-статистические обзоры информационных агентств, материалы всемирной компьютерной сети «Internet», а также фактические материалы и эмпирические данные, полученные в ходе практических исследований, выполненных лично автором или при его непосредственном участии.
Научная новизна результатов диссертационной работы заключается в авторском обосновании развития теоретических положений и разработке методических и практических рекомендаций по совершенствованию инновационного механизма управления предприятием в условиях риска и неопределенности внешней среды. В процессе исследования получены следующие теоретические и практические результаты, определяющие научную новизну и являющиеся предметом защиты:
уточнено понятие «инновационный механизм управления»;
определено состояние и динамика внешней и внутренней среды предприятия и разработан интегрированный алгоритм комплексной диагностики и внедрения инновационных методик в практику организационного управления;
обоснована концепция совершенствования системы управления предприятием, предусматривающая синтез классических и инновационных механизмов управления, при котором обеспечивается их комплексное взаимодействие и управляемая реакция предприятия на изменения в условиях риска и неопределенности внешней среды;
разработан инновационный механизм управления, определяющий перспективные направления экономического развития предприятия и реализацию управленческих решений в условиях риска и неопределенности внешней среды, описаны его элементы и взаимосвязи;
предложен комплекс общесистемных мероприятий, обеспечивающий эффективное применение инновационного механизма управления при внедрении изменений, преодолении внутриорганизационного сопротивления и творческой реализации возможностей персонала предприятия в условиях риска и неопределенности внешней среды.
Практическая значимость исследования состоит в том, что основные положения и результаты могут быть использованы руководителями предприятий, специалистами аналитических, плановых, коммерческих служб, а также специалистами консалтинговых компаний для совершенствования финансово-экономической деятельности и принятия управленческих решений в рисковых ситуациях при внедрении и оценке инновационных проектов для эффективного ведения бизнеса.
Теоретические и методические результаты диссертационной работы могут быть полезны для преподавателей вузов, и использованы при чтении лекций и проведении семинарских занятий по курсам «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Основы предпринимательства», а также при подготовке специалистов в области инновационного менеджмента.
Апробация работы. Основные положения и выводы, изложенные в диссертационной работе, были представлены на научно-практических конференциях: «Многоуровневый менеджмент: опыт, проблемы, перспективы» (Волгоград, март-апрель 2010г.), «Экономика и управление: вопросы оптимизации» (Волгоград, май 2010г.), «Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие» (Пенза, октябрь 2010г.), «Современные проблемы развития общества: экономика, право, философия и социология» (Волгоград, февраль 2011г.).
Теоретические и методические положения по совершенствованию инновационного механизма управления предприятием в условиях риска и неопределенности внешней среды нашли отражение в научно-исследовательских разработках Пермского национального исследовательского политехнического университета, в том числе по НИР «Разработка методологии, концепции и механизмов самоорганизации и саморазвития социально-экономических систем».
Теоретико-методологические положения и практические рекомендации использовались на ряде промышленных предприятий Пермского края в процессе модернизации функциональных подсистем управления при внедрении системы «Бережливого производства» и «Управления производством на основе Теории ограничений систем», в целях повышения результативности их деятельности, сокращения производственного цикла и своевременного выполнения заказов в текущем периоде и долгосрочной перспективе.
Отдельные результаты исследований используются в учебном процессе
при чтении курса лекций по дисциплине «Менеджмент организации» в
программах получения дополнительного к высшему образованию,
переподготовке кадров и повышении квалификации в ГОУ ДПО « Институт повышения квалификации - РМЦПК».
Результаты научных исследований нашли отражение в 11 публикациях общим объемом 9,5 п. л. (личный вклад автора 9 п.л.), в том числе 5 работ в изданиях, рекомендованных ВАК.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений; содержит 159 страниц основного текста, 11 таблиц, 8 рисунков, 35 приложений, список используемой литературы из 145 источников.
Становление механизмов управления предприятием в условиях риска и неопределенности внешней среды
Хотя системный подход к управлению и провозгласил, что в результате неопределенности, существующей в окружении организации, множественности возможных решений управленческих задач, порождаемой разнообразием межэлементных связей , нет и не может быть единого универсального подхода к управлению вообще, попытки найти общие характеристики любого управления никогда не прекращались. Особый интерес и внимание ученых во второй половине XX века уделяется вопросам нарастания кризисных явлений в экономике. Наряду с усилением динамизма внешней среды и влиянием ее факторов на эффективность управления процессами в организации рассматривается зависимость принимаемых управленческих решений от условий конкретной ситуации. М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в своей книге « основы менеджмента» [52], давая определение внешней среды и описывая ее характеристики, разделяют факторы по степени воздействия на процессы в организации на две группы:
- факторы среды прямого воздействия (которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации;
- факторы среды косвенного воздействия(которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них).
Независимо от того, к какому уровню внешней среды - прямого или косвенного воздействия - относится тот или иной фактор, ученые выделяют четыре основные сущностные их характеристики: взаимосвязанность; сложность; подвижность; неопределенность.
Под взаимосвязанностью факторов внешней среды ими понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы, обуславливая тем самым их ответное изменение. В качестве примера этого взаимовлияния можно назвать рост таможенных пошлин, который влечет за собой рост цен на нефть, газ, электричество и т.д. Это, в свою очередь, влечет за собой повышение цен почти на все основные товары.
Сложность внешней среды учеными объясняется числом факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого из них. При наличии большого количества конкурентов, сложной системы поставок и ускоренном проведении технологических изменений организация вынуждена работать в более сложных условиях , чем та, где эти процессы имеют менее выраженный , замедленный характер.
Подвижность внешней среды определяется скоростью, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают на то, что внешнее окружение предприятий и фирм изменяется с нарастающей скоростью. Особенно это заметно в отраслях авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметны относительные изменения в мебельной промышленности, производстве традиционных строительных материалов, первичной переработке продукции сельского хозяйства.
Неопределенность внешней среды называется учеными одним из ключевых факторов влияния в современном мире информационных систем и технологий. Неопределенность в большей степени связывается с «функцией количества информации, которой располагает организация или лицо по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации»[52]. Ученые объясняют это явление двумя основными причинами. Во-первых, неопределенность среды возникает при наличии целенаправленного противодействия других лиц или организаций, способы действий которых неизвестны. В этом случае говорят о «целенаправленной» среде, а связанную с ней неопределенность, обусловленную поведением других лиц, которые преследуют собственные цели, называют поведенческой неопределенностью. Принятие рациональных решений в подобных ситуациях основано на использовании принципов теории игр. Поэтому неопределенность такого рода иначе называют игровой. Наиболее яркий пример игровой неопределенности наблюдается в поведении конкурентов. Во-вторых, неопределенность среды возникает в силу недостаточной изученности некоторых явлений, имеющих объективный характер и сопровождающих процессы принятия управленческих решений. В этом случае имеет место, так называемая объективная среда, а связанная с ней неопределенность называется природной. в общем случае неопределенность в моделях принятия решений учеными понимается как наличие нескольких возможных исходов каждой альтернативы и выступает необходимым и достаточным условием риска в принятии решений. Риск, по их мнению, объективно составляет неизбежный элемент принятия любого хозяйственного решения в силу того, что неопределенность -неизбежная характеристика условий хозяйствования [126]. В момент принятия решения не всегда невозможно получить полные и точные знания об отдаленной во времени среде реализации решения, обо всех действующих или потенциально могущих проявиться внутренних и внешних факторах. Объективно существует и неустранимая неопределенность, имеющая место при принятии решений, приводящая к тому, что риск никогда не бывает нулевым. Следствием этого является неуверенность в достижимости поставленной цели, и в результате реализации выбранного решения намеченная цель в большей или меньшей степени не достигается[52].
В сравнительно небольшом количестве опубликованных научных трудов по проблеме управления рисками предприятия само понятие «риск» рассматривается как действие, направленное на привлекательную цель, достижение которой сопряжено с элементом опасности, угрозой потери или неуспеха. Кроме того, можно встретить определения, в которых риск трактуется как отклонение от желаемого результата, непредсказуемость результатов или просто возможность потерь. Однако во всех этих определениях внимание обращается только на то, что риск так или иначе связан с какими-либо неблагоприятными исходами альтернатив, потерями, угрозами, опасностями и т.п., но не отмечается, что риск - это, прежде всего, характеристика неопределенности. Отсюда, более точным, на наш взгляд, является определение О.А.Кулагина, согласно которому риск понимается как «возможность неблагоприятного исхода в условиях неопределенности» [126].
Можно с уверенностью сказать: неопределенность и риск в коммерческо-хозяйственной деятельности предприятия играют очень важную роль, заключая в себе противоречие между планируемым и действительным, то есть источник развития самой деятельности. Внешняя среда включает в себя объективные экономические и социально-политические условия, в рамках которых оно осуществляет свою деятельность, и к динамике которых вынуждено приспосабливаться. Неопределенность ситуации предопределяется тем, что она зависит от множества переменных, контрагентов и лиц, поведение которых не всегда можно предсказать с приемлемой точностью. Сказывается также и отсутствие четкости в определении целей, критериев и показателей их оценки (сдвиги в общественных потребностях и потребительском спросе, появление технических и технологических новшеств, изменение конъюнктуры рынка, непредсказуемые природные явления).
Систематизируя и обобщая различные точки зрения и мнения ученых по этим вопросам, можно предложить следующий вариант структурирования факторов внешней микро и макро- среды по степени их воздействия на природу и характер управленческой деятельности в организации.
К основным факторам внешней микро- среды прямого воздействия следует отнести:
а) поставщиков, обеспечивающих фирму основными видами ресурсов (предприятия и организации материально-технического обеспечения; банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы, частные инвесторы; службы занятости, центры обучения, государственные и коммерческие структуры в области подбора персонала);
б) потребителей, формирующих рынок сбыта (домашние хозяйства и отдельные граждане, приобретающие товар или услуги для личного пользования; фирмы-производители, приобретающие товар или услуги для нужд производства; фирмы- посредники, приобретающие товар для последующей перепродажи; бюджетные учреждения и организации, приобретающие товар или услуги для использования в своей сфере деятельности; иностранные потребители , приобретающие товар или услуги для личного пользования, производственного промежуточного потребления);
в) конкурентов, ведущих борьбу за материальные и трудовые ресурсы, капитал и право использовать технические нововведения;
д) контактные аудитории, оказывающие прямое воздействие на принятие решений фирмы из-за различного рода интересов к ее деятельности (государственные учреждения контроля и регулирования предпринимательской деятельности; средства массовой информации; общественные организации; местные контактные аудитории; персонал фирмы).
Интегрированный алгоритм оценки качества и эффективности менеджмента на предприятии
Для исследования эффективности системы управления предприятием разработаем интегрированный алгоритм последовательного применения инновационных методик в составе:
1) «Теории Ограничений Систем» (ТОС), разработанной израильским физиком Э. Голдраттом в 80-х годах XX столетия и обобщенной У. Детмером[24].
2) «Функциональной модели оценки менеджмента» (ФМОМ), разработанной отечественными учеными Белокоровиным Э.А. и Масловым Д.В.[9].
3) «Логико-структурного подхода» (ЛСП) в реинжиниринге бизнес систем, разработанного в конце 60-х годов XX столетия «Агентством международного развития США (USAID)» [21].
Выбор данных методик для диагностики системы управления предприятием сделан нами вполне обоснованно. Все три инновационные технологии являются, по сути, системными подходами к управлению, воплотившими в себя лучшие идеи «Системы глубинных знаний» Э.Деминга, на которых строится процесс нецрерывного совершенствования и развития предприятия[ 143]. Так, например, концепция ТОС , в основе которой лежат принципы системности, последовательности и взаимозависимости, направлена на управление ограничениями при моделировании преобразований на предприятиях. Сам Э.Голдратт формулирует ее как « концентрация всех имеющихся у компании ресурсов на ключевых факторах (ограничениях), сдерживающих систему от реализации ее максимального потенциала» [24]. Данная концепция послужит нам в качестве основной теории при выдвижении гипотезы по формированию инновационного механизма управления предприятием. Четыре основополагающих постулата о закономерностях функционирования систем, представляющих следующую последовательность:
- у каждой системы есть цель и конечный набор необходимых условий, которые должны быть выполнены для достижения цели;
- сумма локальных системных оптимумов не равняется оптимуму системы в целом;
- в любой конкретный момент времени работа системы сдерживается очень малым, возможно, только одним фактором (ограничением);
- все системы подчиняются причинно-следственной логике, будут проверяться нами на примерах практики управления ресурсным потенциалом предприятия.
В основе системы поиска и выявления ограничений используется метод « Пять Направляющих Шагов», идентичных «Циклу Шухарта» (планируй--пробуй - проверяй - изучай - действуй), который задает направление для повышения эффективности тактического и стратегического управления в системах различного типа[23]. Поскольку методы формирования ограничений компаний, действующих в сфере торговли или оказания услуг, или в производственных отраслях, могут существенно различаться, главной задачей менеджера становится выбор эффективной последовательности действий по реализации управления ограничениями в каждой отдельно взятой ситуации. Характер и природа конкретных ситуаций, трансформация ограничений подразумевают использование методов и инструментов ТОС в различных комбинациях в зависимости от намеченной предприятием цели.
Для того, чтобы глубже «понять систему», взаимосвязь и взаимовлияние процессов и элементов, из которых она состоит, Э.Голдратт предлагает воспользоваться совокупностью ключевых принципов[24], являющихся базовой основой методологии ТОС, в которой деятельность управленца определяется «векторным анализом» и пониманием:
- какова конечная цель системы;
- насколько далека организация от намеченной цели;
- каковы масштабы и суть преобразований, необходимых для достижения запланированных целевых результатов.
Анализируя эти представления, грамотный руководитель должен определить разрыв между тем, «как есть» и «как должно быть». При этом он получает ответ на три главных управленческих вопроса: «что подлежит изменению? На что необходимо направить усилия в первую очередь? Как осуществить требуемые перемены? Ответив на эти вопросы, он как управленец должен осознать, что в меньшей степени работает с «настоящим» и в большей степени в ответе за «будущее» предприятия. Сфокусировав свои действия с решения текущих проблем (реактивного вмешательства в текущие процессы) на определение стратегии развития предприятия (проактивное видение ситуации), он всегда сможет сориентироваться в характере происходящих изменений и вариабельности полученных результатов.
Таким образом, совокупность ключевых принципов ТОС, определяемая Э.Голдраттом как предписывающая часть теории « Управления по ограничениям», предлагает нам встать на платформу научного подхода к системному управлению, организации мыслительной деятельности и выбору рациональных управленческих действий. Концептуальный подход Э. Голдратта к предприятию как к системе - единству взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов замкнутой цепи, расположенных в строгой последовательности и закономерности в пространстве и времени, совместно участвующих в каталитических (ускоряющих или замедляющих) процессах изменения потоков обмена с внешней средой для достижения запланированной цели, в сущности совпадает с нашим определением данного понятия (Это первый из ключевых принципов ТОС)[24].
Сначала выясним, насколько бизнес - система в целом нуждается в реорганизации. Чтобы получить перспективу для анализа, нам необходимо обозначить некоторые факторы существования системы, а именно:
а) определить намерения системы ( цель) на момент начала диагностики;
б) выделить набор необходимых условий (критических факторов успеха), требующихся системе для достижения цели;
в) решить, какими оценочными критериями измеряется цель системы и ее текущее состояние;
д) выявить нежелательные явления и системные ограничения, препятствующие достижению системой запланированной цели.
По определению владельца бизнеса - цель предприятия обозначается однозначно - «максимальное получение прибыли сегодня, завтра и всегда» (рисунок К. 6). Эта цель может быть спорной при некоторых обстоятельствах. В частности, представления менеджеров о цели фирмы могут несколько отличаться от мнения ее владельца. Тем не менее, наличие прибыли определенно обеспечивает предприятие фондами для снабжения текущих операций и роста, независимо от других устанавливаемых целей. В то же время доля занимаемого рынка, конкурентоспособность предприятия, максимальное удовлетворение потребностей потребителя, лояльность сотрудников, повышение качества обслуживания и качества производимого продукта, также могут являться целями компании в стратегическом и операционном планах. Поэтому что именно выбрать в качестве главной цели будет зависеть от общего согласия всех, заинтересованных и участвующих в процессе сторон. Цель предприятия формулируется как обозначенный и определенный во времени результат, на достижение которого будут направлены все усилия.
Остановив свой выбор на одной из приоритетных целей, можно декларировать, что все остальные цели на заявленный период становятся промежуточными и будут рассматриваться в дальнейшем как необходимые условия для ее достижения. Под необходимыми условиями, назовем их критическими факторами успеха, нами будут пониматься промежуточные цели и усиливающие межпроцессные связи, благодаря которым система будет находиться в устойчивом к воздействию внешней среды состоянии. Межпроцессная связь, таким образом, будет подталкивать систему к изменению ее первоначального состояния, придавая ей динамику развития в направлении первоначального изменения [54].
Выбрав в качестве основной цели показатель прибыльности, определим набор необходимых условий, без выполнения которых достижение цели становится невозможным. Они часто выражаются термином « наличия или отсутствия», т.е. условие или выполняется, или нет. В нашем примере выполнение необходимых условий по каждому из заявленных блоков приводит систему в движение, определяющее ее состояние относительно конечной цели. Некоторые из обозначенных необходимых условий будут специфичными только для отрасли, в которой действует исследуемая нами компания, другие -универсальными для всех отраслей и организаций.
Концептуальный подход к созданию инновационного механизма управления предприятием
Как сказал в свое время Э. Деминг по поводу необходимости непрерывного совершенствования и развития: « Совершенствоваться не обязательно. Выживание - дело добровольное»[23]. Это высказывание в современных условиях изменчивости технологической, экономической и социальной среды приобретает для предприятий особый смысл и содержание.
Мир бизнеса, испытывающий в настоящее время стремительные перемены, для повышения эффективности управления заинтересован в разработке и совершенствовании не столько математических подходов к процессу принятия решений, сколько в прикладных ситуационных механизмах менеджмента. Такие механизмы, приводящие в действие все связи организационной структуры в зависимости от изменений, происходящих во внешней и внутренней среде фирмы, и обеспечивающие ограниченно рациональное решение управленческих задач каждым менеджером, а следовательно, подразделениями и организацией в целом, как никогда востребованы сегодня и будут пользоваться в ближайшем будущем все возрастающим спросом. Совершенно очевидным становится факт, что новые условия хозяйствования требуют от менеджеров совершенно новой управленческой парадигмы, способной обеспечивать «системность», т.е. слаженность и сбалансированность всех подсистем управления: производства, учета, планирования и контроля, финансового менеджмента и прочих подсистем в единый действенный механизм для достижения наилучшего общесистемного результата. Создание такого механизма, по нашему представлению, должно происходить через объединение принципов управленческого рационализма «традиционного менеджмента» с инструментами, методами и подходами «инновационного менеджмента» и подразумевает разработку соответствующего методологического и методического инструментария.
По оценкам специалистов, 80-90% предприятий могли бы повысить эффективность работы, как минимум, на 20-30%, т.е. имеют достаточный внутренний потенциал для изменения негативных тенденций и дальнейшего совершенствования [99] . Как показывает практика, лучших результатов достигают организации, где используется системный подход к управлению, просчитываются и планируются последствия изменений одних частей или функций организации для других с учетом возможных рисков и конкретных ситуаций[95]. Такой подход особенно перспективен, когда организации рассматриваются как сложные открытые социотехнические системы. Механизм управления в них регламентирует порядок осуществления управленческих действий( степень взаимодействия) управляющего субъекта по отношению к объекту управления с учетом его важнейшего элемента - мотивов поведения персонала, а именно: интересов, ценностей, установок и устремлений. Тогда становится понятным, каким образом элементы, из которых эти системы состоят, находятся в тесной взаимосвязи и подвержены влиянию друг на друга. Учитывая этот факт, общая структура механизмов управления, обеспечивающая динамическое равновесие системы с внешним окружением, представляется нам как совокупность пяти основных элементов, каждый из которых в свою очередь является механизмом управления соответствующей направленности. Состав механизмов управления обозначается нами в виде следующих элементов (рисунок. III. 11):
- организационно-административный механизм управления структурно-функциональным состоянием предприятия;
- финансово-экономический механизм внутрифирменного управления и регулирования экономических отношений, складывающихся на микроуровне;
- социально-психологический механизм управления поведенческой мотивацией персонала и психологическим климатом на предприятии;
- информационный механизм технологического и интеллектуального трансфера;
- механизм адаптации, самоорганизации и устойчивого развития предприятия.
Три из перечисленных механизма: организационно - административный механизм, финансово - экономический механизм, социально-психологический механизм представляют собой общеизвестное множество « классических» механизмов управления, широко используемых традиционным менеджментом. Подробная характеристика ключевых элементов данного множества рассматривалась нами в моделях «механистических» организаций. Особенность этого множества в том, что оно не является закрытым, и появление новых элементов и методов управления - событие вполне закономерное, всецело зависящее от высокой динамичности, агрессивности и изменчивости внешней среды. Так в разрабатываемой нами модели организации «нового типа» традиционные механизмы выступают в роли «структурно - функционального скелета», благодаря которому предприятие активно адаптируется к существующим изменениям, сохраняя, при этом, свою системную функцию и поддерживая естественно-искусственный целесообразный порядок через состояние устойчивого равновесия[8]. Целенаправленное взаимодействие «классических» механизмов управления обеспечивает маркетинговую составляющую деятельности предприятия. В качестве инновационной составляющей для традиционных механизмов управления нами рассматриваются следующие элементы:
- методы реформирования организационной структуры предприятия;
- инновационные способы формирования финансовых ресурсов предприятия и стимулирования новшеств;
- социально-психологические приемы повышения внутренней поведенческой мотивации персонала.
Данные элементы «включаются», когда необходимо осуществить разработку и внедрение инновационных программ или в более общем виде - обеспечить эффективное протекание инновационных изменений.
Два других множества рассматриваются нами в составе нового (органического) типа организаций и представлены в качестве инновационных элементов саморазвивающихся систем (тот самый «рычаг», о котором говорит В.А. Колоколов)[88]. Присущие этим элементам универсальные характеристики функционального обеспечения позволяют запустить (активизировать) инновационные процессы в системе на разных этапах жизненного цикла предприятия (таблица Э.10).
Информационный механизм технологического и интеллектуального трансфера в создаваемой системе выступает как преобразователь отклонений ожидаемых параметров от целевой функции в результате воздействий внешней среды на траекторию развития предприятия. Данный механизм являет собой совокупность методов и принципов, способствующих процессу непрерывного совершенствования и самообучения за счет информационного обмена и внедрения новых мыслительных технологий. В совокупности с «классическими» механизмами управления информационный механизм технологического и интеллектуального трансфера, взаимодействуя с внешней средой, обеспечивает коммуникационную, мотивационную и структурную основу деятельности предприятия. В качестве основных методов, способов и технологий информационного механизма используются инновационные методики интегрированного алгоритма в составе (см.ГЛАВА2):
- комплексной диагностики предприятия с привлечением временного управляющего (Интерим-менеджера);
- технологии (ФМОМ) «Функциональной модели оценки менеджмента»[9];
- «Теории Ограничений Систем (ТОС)»[24].
Реализация инновационного механизма управления предприятием в процессе реинжиниринга бизнеса
Фаза «организационное воплощение проекта» цикла стратегического развития предприятия состоит из двух последовательных этапов: 8 этапа -реализации управленческого решения и анализа результатов и завершающего 9 этапа, символизирующего собой переход предприятия на новый уровень развития бизнеса ( см, рисунок Ю.12).
Управление исполнительской деятельностью при реализации управленческого решения на восьмом этапе включает в себя четыре взаимосвязанные операции: мониторинг деятельности исполнителей; учет и контроль промежуточных результатов; регулирование действий исполнителей; корректировку управленческих решений по реализации стратегии.
Для руководителя мониторинг деятельности исполнителей является началом процесса управления реализацией стратегии и строится на системном изучении состояния управляемого объекта, предусматривающем наблюдение за выполнением тактических задач, сбор и анализ поступающей информации, сопоставление достигнутых промежуточных результатов с параметрами заданного режима и предвидение наступающих возможных отклонений. При мониторинге на первое место выходит качество анализа поступающей информации, тщательная обработка которой достигается при помощи известных , ранее описываемых нами подходов: интеграционного подхода, выявляющего взаимосвязь и взаимовлияние происходящих событий; ситуационного подхода, позволяющего точнее, рассчитывать пригодность применяемых средств и методов действия в той или иной конкретной ситуации; функционального подхода, рассматривающего процесс реализации решения как совокупность функций, необходимых для своевременного достижения наилучшего результата; функционально-стоимостного подхода, дающего возможность обеспечить наилучшее соотношение между получаемым практическим результатом и совокупными затратами; системного подхода, увязывающего все эти и другие подходы в единое целое для обеспечения своевременного и наиболее эффективного достижения намеченного результата. В целом рассматриваемые подходы позволяют произвести достаточно точную оценку выполнения командой исполнителей тактических задач и подготовить процессы учета и контроля промежуточных результатов для руководителя.
Учет и контроль промежуточных результатов на основе использования каналов обратной связи призваны формировать у руководителя верную картину и полное представление о текущем состоянии реализации решения. Целью учета и контроля является фиксация фактического положения дел, своевременное обнаружение слабых мест, помех и системных ограничений, а также благоприятных обстоятельств внешней среды, которые оказывают заметное воздействие на процесс достижения результата. Это, в свою очередь, дает руководителю возможность установить причины отклонения процесса исполнения от заданного состояния, составить прогноз развития событий, наметить меры по приведению ситуации к норме путем оказания необходимой, дополнительной помощи резервными средствами или рекомендациями опытных специалистов, изменить структуру и состав аппарата исполнения, а также объем его полномочий за счет дополнительного стимулирования успешных управленцев. Учет и контроль могут проводиться по всему процессу реализации или осуществляться в ключввых моментах исполнительской деятельности (см. таблицу Q.15 ). Очень важным моментом является личное участие руководителя в контроле, поскольку живой контакт с исполнителями повышает их ответственность, подчеркивает важность выполняемого дела, поднимает престиж самого решения. Результаты контроля дают руководителю обоснование для корректировки и регулирования действий исполнителей в направлении быстрейшего и полноценного достижения общей цели, намеченной в решении. Для руководителя регулирование действий исполнителей является собственно управлением процессом реализации решения и осуществляется путем перевода усилий подчиненных в нужное русло. Исходя из этого, остро встает вопрос о необходимости, мере и способах вмешательства руководителя в действия исполнителей. Опыт показывает, что чрезмерная регламентация и мелочная опека исполнителей приносит больше вреда, чем пользы, отнимает у них самостоятельность, сковывает инициативу, гасит активность. В то же время, по свидетельству В.Н, Кодина, «недостаточное внимание к работе исполнителей нередко снижает их активность й результативность действий, ведет к забвению достигнутых договоренностей, даже потере чувства ответственности за порученное дело» [118]. Иногда само присутствие руководителя, факт его заинтересованного внимания ведет к значительному улучшению дела, росту производительности труда исполнителей, снижению издержек и более эффективному использованию ресурсов. Отсюда наилучши вариантом в регулировании деятельности исполнителей является разумная мера вмешательства вышестоящего руководства, зависимая от конкретных условий и подготовленности исполнителей.
Корректировка управленческих решений в практике реализации стратегии требуется в тех случаях, когда обнаруживается «разрыв» между тем, «что наметили» первоначально и тем, «что есть» на текущий момент. Такая ситуация возникает, когда компания не укладывается в свои стратегические цели. У руководителя при этом возникает желание заменить первоначально запланированный результат более легким, требующим меньших усилий. Заметим, что намерение руководителя о замене одного решения другим лишь внешне маскирует срыв реализации ранее принятого решения, тем самым понижает планку намеченных целей и снижает требования к персоналу со всеми вытекающими отсюда последствиями. Специалисты в подобных ситуациях рекомендуют не торопиться менять стратегически запланированный результат и поставленную цель. Разумному корректированию следует подвергнуть лишь некоторые детали варианта действий, выбираемые в соответствии с изменениями условий обстановки. Цель же, равно как и используемые для ее достижения средства, остаются неизменными в любых ситуациях [118].
В качестве метода, позволяющего эффективно провести корректировку управленческого решения и, тем самым, добиться уменьшения разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы, предлагается использовать «GAP-анализ» (анализ разрывов)[105]. Метод GAP-анализа состоит из пяти этапов: выбор анализируемой области; анализ текущей ситуации; описание запланированной ситуации; определение «разрыва»; описание действий по преодолению «разрыва». Данный метод позволяет провести корректировку решения, не меняя, а, наоборот, формируя его содержание, оставляя прежней цель и сохраняя используемые для ее достижения средства. При этом удается выяснить реальные возможности предприятия с точки зрения текущего и предполагаемого будущего состояния среды, определить истинные интересы предприятия и выразить их в терминах стратегического планирования, выявить и устранить разницу между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положёнием предприятия. Нечто подобное мы уже проделывали , когда анализировали конкурентоспособность предприятия (см. таблицу Ф.8). Уточнения и поправки по преодолению «разрывов», вносимые разработчиками решений не просто позволят более полно и точно представить себе оставшийся путь достижения цели, но и яснее видеть необходимость учета новых знаний о средствах и условиях обстановки, варианте действий и о достигаемых результатах. Такая корректировка стратегии может продолжаться до момента полной реализации решения и практического осуществления намеченного плана.
Как показывает практика, при реализаций управленческих решений большую пользу приносит оперативное применение мер морального поощрения, материального вознаграждения и административного наказания. Это заметно стимулирует положительную активность исполнителей, обеспечивает более производительную работу и ее высокое качество. По мнению крупнейшего специалиста в области управления качеством и профессионального статистика У. Эдварда Деминга, оценивавшего системы мотивации во многих мировых компаниях, «именно изменениями в системах вознаграждения на 98% был обеспечен успех в их развитии»[23].
