Содержание к диссертации
Введение
1. Рисковые явления в управлении человеческими ресурсами 9
1.1. Дисбаланс на рынке труда: мировом, российском, в нефтегазовой отрасли 9
1.2. Становление и развитие системы управления человеческими ресурсами 21
1.3. Основные подходы к определению и классификации рисков 37
1.4. Риски человеческого фактора 45
2. Теоретические и методологические основы выявления кадровых рисков 57
2.1. Кадровые риски в системе управления человеческими ресурсами 57
2.2. Классификация кадровых рисков по этапам «входа», «внутри» и «выхода» из организации 65
2.3. Выявление рискогенного потенциала сотрудников компании 92
3. Управление кадровыми рисками 100
3.1. Снижение рисков при реализации программы отбора, найма и адаптации персонала 100
3.2. Управление рисками на этапе «внутри» организации 109
3.3. Управление кадровыми рисками на «выходе» из организации 126
Заключение 138
Список использованной литературы 1
- Становление и развитие системы управления человеческими ресурсами
- Классификация кадровых рисков по этапам «входа», «внутри» и «выхода» из организации
- Управление рисками на этапе «внутри» организации
- Управление кадровыми рисками на «выходе» из организации
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Эффективная стратегия управления человеческими ресурсами компании в нефтегазовом секторе является одной из приоритетных составляющих ее успешного функционирования.
На рынке труда в данном секторе присутствует острая конкуренция между компаниями за высококвалифицированных специалистов. Ситуация усугубляется такими негативными тенденциями, как хронический дисбаланс на мировом и российском рынках труда, а также общим снижением предложений рабочей силы ввиду прогнозируемого снижения численности трудоспособного населения в Российской Федерации (77,8 млн. чел. к 2030 году против 87,0 млн. чел. в 2012 году).
Кроме того, сам процесс взаимодействия компании с ее сотрудниками влечет существенные обоюдные риски. Во многом это связано с неопределенностью в поведении сотрудника, или так называемым человеческим фактором.
В этой связи важно интегрировать систему управления кадровыми рисками в общую структуру риск-менеджмента компании.
В настоящее время категория «риск» достаточно подробно проработана многими отечественными и зарубежными исследователями. Помимо этого существуют различные подходы к управлению рисками. Важнейшими этапами управления последними являются корректная идентификация и классификация.
Несмотря на признаваемую важность кадровых рисков, они зачастую не выделяются в отельный вид рисков, а опосредованно упоминаются в других категориях. Кроме того, в литературе представлены различные понятия, связанные с кадровыми рисками, такие как: «кадровые риски», «риски персонала», «риски управления персоналом», «риски управления трудовым потенциалом». Данные виды рисков классифицируются по различным признакам, при этом отсутствует четкое описание взаимосвязи этих понятий.
В то же время, при идентификации кадровых рисков важно четкое понимание области их возникновения и возможных последствий для выработки дальнейших действий по их минимизации.
В зависимости от цели исследования в области кадровых рисков, компании могут выбирать ту или иную классификацию по соответствующим признакам.
Одной из необходимых характеристик для практического применения классификаций является подробное описание возможных рисковых событий, которые позволяют определять специфические меры по их минимизации. При этом существенным недостатком общих классификаций является вероятность упущения каких-либо рисковых событий и, как следствие, неготовность компании к наступлению последних.
Поэтому исследование вопросов, связанных с изучением, классификацией, анализом кадровых рисков, является актуальной современной проблемой.
Степень разработанности проблемы. Проблема идентификации и управления кадровыми рисками является актуальным вопросом в области развития человеческих ресурсов компании. В этой связи данная тема затрагивается в работах таких исследователей как Е.С. Жариков, А.А. Парамонов, С.Г. Радько, И.Ф. Симонова, А.Л. Слободской, А.Р. Алавердов, Л.В. Карташова, Е.П. Ильин, А.Н. Силин, Р.Р. Шагиев, А.И. Балашов, И.Д. Котляров, А.А. Батяев, В.В. Травин, В.А. Дятлов, Н. Самоукина, Е.В. Куприянчук, Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова, А.И. Турчинов, Т.Ю. Базаров.
Кроме того, многие отдельные аспекты управления кадровыми рисками отражены в работах следующих авторов: А.Г. Бадалова, Н. Рыхтикова, С. Лысова, И.Ю. Еремина, Б.Р. Мандель, Н.Д. Творогова, Г.К. Копейкин, Л.М. Забирова, В.С. Ступаков, И.Н. Андреева.
Вместе с тем необходимо отметить, что кадровые риски являются сравнительно новым направлением в управлении рисками предприятия. Во многом это связано с тем, что ранее компании уделяли больше времени другим более актуальным на тот момент видам рисков.
Учитывая вышеизложенное, к настоящему моменту до конца еще не устоялись базовые понятия системы управления кадровыми рисками, такие как определение и классификация. Также требуют дальнейшей проработки вопросы практического применения результатов исследований по данной тематике в организациях, относящихся к различным отраслям народного хозяйства, включая нефтегазовую. Особенно актуальным является формирование системного подхода к идентификации и управлению кадровыми рисками в рамках общего процесса управления человеческими ресурсами.
Цель диссертационного исследования состоит в разработке детальной классификации кадровых рисков на каждом из этапов управления человеческими ресурсами компании, определении значимости рисковых событий и выработке рекомендаций по управлению наиболее важными из них.
Для достижения этой цели в диссертации поставлены следующие основные задачи:
провести анализ современного состояния рынка труда и показать его значимость как внешнего фактора воздействия на систему управления человеческими ресурсами компании;
предложить классификационный порядок, включающий разработку общей классификации рисков, схемы классификаций кадровых рисков, а также рисков и рисковых событий по этапам взаимодействия организации с сотрудниками компании (по этапам управления);
обосновать роль рискогенного потенциала работников в возникновении кадровых рисков;
провести апробацию применения авторской классификации кадровых рисков методом анкетирования работников нефтегазовых предприятий;
подготовить практические рекомендации по минимизации наиболее значимых рисковых событий на каждом из этапов;
предложить показатели эффективности кадрового резерва и показать их взаимосвязь с рисковыми событиями.
Объектом исследования выступает система управления человеческими ресурсами при найме и высвобождении персонала, а также на стадиях развития, мотивации, организации трудового процесса и обеспечения экономической безопасности «внутри» организации.
Предметом исследования является проблема формирования системного подхода к идентификации и классификации возможных рисковых событий, связанных с управлением человеческими ресурсами компании на всех этапах взаимодействия сотрудников и организации, а также управление наиболее важными из них.
Информационную базу исследования составили следующие открытые источники информации: Законы РФ, Трудовой кодекс РФ и другие нормативные документы; статьи, обзоры, материалы докладов на международных и российских экономических форумах и конференциях, опубликованные в открытой печати; электронные ресурсы по тематике диссертационной работы.
Методы исследований. В диссертационной работе автором использованы общенаучные методы: комплексный анализ, сравнение, синтез, системный подход, статистический анализ.
Основные результаты работы и их научная новизна
на основе анализа современного состояния рынка труда на мировом и российском уровне, а также в нефтегазовой отрасли, показана его роль и значимость как внешнего фактора воздействия на систему управления человеческими ресурсами компании;
предложен и научно обоснован классификационный порядок, представляющий собой общую классификацию рисков, схему классификаций кадровых рисков, а также классификацию рисков и рисковых событий по этапам управления на «входе», «внутри» и на «выходе» из организации;
обоснована роль рискогенного потенциала работников в возникновении кадровых рисков;
проведена апробация применения авторской классификации кадровых рисков методом анкетирования работников нефтегазовых предприятий, которая позволила выделить наиболее значимые кадровые риски и рисковые события на соответствующих стадиях и этапах управления, а также разработаны и предложены рекомендации по их минимизации;
обоснована и предложена система показателей, характеризующая эффективность использования кадрового резерва, и показана их взаимосвязь с рисковыми событиями.
Теоретическая ценность выполненного исследования состоит:
-
В интегрированном исследовании ситуации на рынке труда на различных уровнях: глобальном, внутрироссийском, отраслевом.
-
В систематизации теоретических подходов к классификации кадровых рисков.
-
В разработке системного подхода к идентификации кадровых рисков с применением авторской классификации рисковых событий на всех этапах управления человеческими ресурсами организации.
-
В исследовании значимости рисковых событий по авторской классификации и выработке практических рекомендаций по минимизации наиболее важных рисков на основе полученных результатов.
Практическая значимость результатов определяется возможностью использования разработанной автором классификации:
субъектами нефтегазовой отрасли для организации управления кадровыми рисками на разных этапах взаимодействия компаний и их сотрудников;
научно-исследовательскими организациями при проведении исследований кадровых рисков в нефтегазовой отрасли;
учебными организациями в учебном процессе при подготовке специалистов в нефтегазодобывающей промышленности.
Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались и получили положительную оценку на: VII Фестивале науки МГУ имени М.В. Ломоносова «Российский рынок труда глазами молодых учёных» (Москва, 2013г.); Международной научно-практической конференции «Экономика, социология, философия, политика, право: Направления развития, совершенствования, созидания » (Саратов, 2013г.); Юбилейной Десятой Всероссийской конференции молодых учёных, специалистов и студентов «Новые технологии в газовой промышленности (газ, нефть, энергетика)» (Москва, 2013г.).
Отдельные разделы диссертации были использованы в учебном процессе РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина на кафедре управления трудом и персоналом и в программе повышения квалификации работников нефтегазовых компаний.
Публикации. Основные положения и результаты диссертационного исследования отражены в 5 печатных работах общим объемом 6,2 п.л., в том числе 3 научных статьях (1,2 п.л.), опубликованных в журналах, включенных в перечень ВАК Минобразования РФ.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 133 источников. Основная часть работы содержит 6 таблиц, 25 рисунков и 5 формул.
Становление и развитие системы управления человеческими ресурсами
Остановимся подробнее на причинах, послуживших сложившейся ситуации с кадровыми ресурсами в нефтегазовой отрасли.
В 90-е годы спад в стране промышленного производства и последовавшего за ним резкого снижения спроса на работников инженерных специальностей привел к оттоку специалистов в другие отрасли экономики. В первую очередь это относилось к группе молодых специалистов, обладающей большей мобильностью и при этом более низкими заработками. В то же время специалисты, получившие техническое образование, также зачастую предпочитали продолжение карьеры «не по специальности». В результате образовался так называемый «демографический пробел» в молодых квалифицированных инженерах в 90-е годы, что в настоящее время привело к нехватке технических специалистов с опытом работы в определенной возрастной группе. Всплеск интереса и дальнейшее развитие нефтегазового сектора, повлекшее за собой приток молодежи, приходится на начало 2000-х годов. Однако для ряда специальностей, обучение по которым существенно сократилось в 1990-е годы, наблюдается и значительный дефицит молодых специалистов.
Таким образом, к настоящему времени на рынке труда в нефтегазовом секторе сложилась следующая ситуация [37]: - на рынке, по большинству позиций нефтегазового сектора присутствует достаточно много работников 25-30 лет, имеющих навыки работы с современными технологиями, владеющих английским языком, готовых обучаться и развиваться. В то же время по ряду специальностей до сих пор наблюдается нехватка молодых специалистов; - работники в возрасте 35-50 лет, уже обладающие достаточным опытом и квалификацией, готовые к дальнейшему обучению и развитию, но уже способные участвовать в подготовке молодых специалистов, передавая их накопленные навыки (наиболее интересная для работодателей группа), присутствуют на рынке, но в настоящее время численность данной группы работников существенно снижена; - более многочисленна группа специалистов предпенсионного и пенсионного возраста (старше 50 лет), которые в 90-е годы остались работать в промышленности и в настоящее время накопили большой практический опыт. Однако специалисты этой группы менее гибки в восприятии новых технологий, сложно адаптируются в бизнес-среде, особенно в международных компаниях.
Например, по информации компании Headhunter [84], одним из самых востребованных направлений в нефтегазовой отрасли являются специалисты в области бурения и повышения нефтеотдачи пластов. «Нехватка кадров в бурении связана, прежде всего, со значительным снижением его объемов в 1990-х годах. Поскольку объемы работ сильно сократились, снизился набор на эту специальность в учебные заведения, а многие специалисты перепрофилировались. Поэтому при современном росте объемов бизнеса нефтегазовых компаний в России, молодых специалистов в бурении катастрофических не хватает».
Сложившаяся ситуация усугубляется начавшимся сокращением населения в трудоспособном возрасте в России. Данная тенденция отмечена в сценарных условиях долгосрочного прогноза социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года (77,8 млн. чел. трудоспособного возраста к 2030 году против 87,5 млн. чел. в 2011 году), что еще более усилит дефицит квалифицированных рабочих и инженерных кадров в нашей стране в будущем. Таким образом, старение персонала характерно не только для газовой отрасли, но и для остальных отраслей, что потребует подготовки смены и резерва из числа молодых специалистов и усилит конкуренцию за квалифицированные кадры. Одним из вариантов выхода из сложившегося положения предприятия видят в более плотной работе со школами, колледжами и вузами, и во внедрении комплексных программ многоуровнего обучения молодежи.
В настоящее время существуют большие проблемы с системой начального и среднего профессионального образования страны, оказывающие негативное влияние на функционирование рынка труда, на преодоление которых необходимо сосредоточить усилия. Рассмотрим некоторые из них [18]. 1. Наблюдается сокращение численности учащихся и студентов в системе начального и среднего образования по сравнению с началом 90-х гг. при росте общей численности лиц, получающих профессиональное образование. Кроме того, выпуск квалифицированных рабочих за последние 20 лет сократился более чем в 4 раза, а специалистов среднего звена - в 1,5 раза.
2. Существует несоответствие профессиональной структуры подготавливаемых кадров потребностям экономики.
3. Значительная часть учащихся и студентов начального и среднего профессионального образования не настроена на дальнейшую работу по своей специальности, а на продолжение обучения в вузе. Начальное и среднее профессиональное образование на сегодняшний день не выполняют своего экономического предназначения - воспроизводства кадров соответствующего профиля. Зачастую они функционируют, в конечном счете, как социальная база пополнения высшего образования.
Таким образом, выпускники школ стремятся получить высшее образование, причем по тем специальностям, которые они считают престижными. В то же время по ряду «престижных» специальностей на рынке труда наблюдается переизбыток предложения, вызванный «перевыпуском» соответствующих специалистов в течение многих лет. При этом, по мнению экспертов, до 80% граждан России в возрасте до 35 лет залогом жизненного успеха считают высшее образование. В результате рынок труда продолжает перенасыщаться невостребованными специалистами, а нехватка квалифицированных технических и инженерных кадров все больше возрастает.
И.П. Смирнов в статье «Государственный дисбаланс и как с ним бороться» отмечает [101]: «Структура выпуска кадров с высшим, средним и начальным профессиональным образованием сейчас имеет пропорцию 1:1:1, то есть на одного рабочего готовится два начальника. В то же время реальная структура занятых на производстве в среднем составляет 1:0,8:3».
В результате предприятия нефтегазовой отрасли зачастую вынуждены на рабочие позиции брать выпускников вузов или мигрантов из других стран. Отметим, что тенденция использования мигрантов на позициях рабочих присутствует и при реализации крупных нефтегазовых проектов. Это обусловлено общим состоянием демографических процессов в России. Так, по прогнозу Росстата, Россия не сможет выйти на устойчивый естественный прирост населения до 2030 года даже по наиболее оптимистичному сценарию развития [73]. По пессимистичному сценарию естественная убыль населения России, начиная с 2021 г. будет составлять порядка 1 млн. человек в год. В этих условия привлечение иностранной рабочей силы на низкооплачиваемые позиции практически неизбежно.
При этом появляются риски, связанные с необходимостью адаптации иностранных рабочих в производственный процесс, организации их жизни с точки зрения культуры и быта. Данная проблема является достаточно новой для России, в то время как западные компании, в том числе и нефтегазовые, столкнулись с ней намного раньше и к настоящему времени накопили обширный опыт ее решения.
Помимо неактуальной структуры выпускников, в России, как и во многих развивающих странах, страдает качество обучения. Это во многом также связано с проблемами в системе образования в 1990-е годы. В связи с катастрофическим падением уровня заработной платы из образовательных заведений «вымывались» наиболее востребованные и мобильные работники из числа преподавательского состава. Причем, в отличие от той же нефтегазовой отрасли, проблемы с привлечением новых сотрудников в образование были намного глубже и во многом остаются до настоящего времени, так как рост заработной платы преподавателей до среднего уровня по экономике произошел только в последние годы. При такой разнице в уровнях оплаты труда не приходится говорить и о привлечении к преподавательской деятельности успешных профессионалов, получивших значительный практический опыт реализации крупнейших проектов, что явилось бы существенным шагов в повышении уровня получаемых студентами практических знаний.
Классификация кадровых рисков по этапам «входа», «внутри» и «выхода» из организации
Потери, возникающие в результате реализации кадровых рисков, можно условно разделить на две категории: прямые потери и косвенные потери.
К прямым потерям относятся дополнительные затраты организации, напрямую связанные с устранением последствий реализации кадрового риска.
К косвенным потерям относятся недополученная прибыль, а также дополнительные затраты, не связанные напрямую с реализацией кадрового риска, но возникшие по причине его реализации. Отметим, что размер косвенных затрат обычно сложно определить, более того, он во многом зависит от специфики деятельности компании, а также тех проектов, которые находятся на стадии реализации в текущее время.
Например, при реализации риска, связанного с увольнением ключевого сотрудника, прямые потери организации будут заключаться в затратах на поиск кандидата на освободившуюся позицию и его адаптацию, а также, возможно, выплаты уходящему сотруднику. В то же время к косвенным потерям можно отнести недополученную компанией прибыль вследствие временного невыполнения функций, возложенных на ушедшего работника. Функции, выполняемые сотрудниками в повседневной деятельности компании как правило дублируются. Это, в частности, связано с необходимостью непрерывного выполнения задач компании во время отпусков и болезней ее ключевых сотрудников. Однако, при реализации проектов полное дублирование функций обычно не практикуется в силу нехватки на нефтегазовом рынке труда высококвалифицированных специалистов, что отмечено в разделе 1.1. настоящей работы. Помимо этого, привлечение таких работников для компании затратно и способно существенно увеличить бюджет проекта. В этой связи, уход ключевого сотрудника из проекта (например, его руководителя) практически неизбежно приведет к переносу сроков реализации проекта, что негативно скажется на его экономических показателях в части снижения доходности и увеличения сроков окупаемости. Поскольку для нефтегазовой отрасли характерна реализация крупных капиталоемких проектов, которые после ввода в эксплуатацию начинают генерировать большие объемы прибыли, соответственно, объем косвенных потерь, в случае их возникновения, значительно превысит объем прямых потерь. Сложность оценки косвенных потерь заключается в том, что уход ключевых сотрудников из проектов не является частым событием и вероятность его наступления сложно спрогнозировать. Кроме того, перенос сроков проектов может происходить в результате различных обстоятельств, что также затрудняет оценку таких потерь.
Как показано на рисунке 11, предлагается риски на «входе» разделить на приведенные далее стадии. Стадия «Подача объявления» включает следующие рисковые события: о Использование неправильных каналов для привлечения кандидата. Получая запрос о потребности в сотруднике на какую-либо позицию, кадровая служба начинает поиск кандидатов. При этом некоторые компании всем возможным вариантам предпочитают внешний рынок, не просматривая кандидатуры внутри компании, увеличивая тем самым финансовые и временные затраты. В других компаниях (особенно крупных), наоборот, начиная с определенных позиций, принято использовать исключительно внутренний ресурс, что также может привести к долговременным поискам кандидата.
Отсутствие корректного описания вакансии. Данное рисковое событие может возникнуть по ряду причин, например, при отсутствии коммуникации между кадровой службой и линейным руководителем, запрашивающим работника или в ситуации, когда линейный руководитель или сотрудник службы HR небрежно отнеслись к вопросу подбора кандидата. Отметим также, что существует ситуация, когда содержание и форма объявления о вакантной должности составлены неграмотно. В этом случае возникает риск создания негативного имиджа компании.
Стадия «Формирование требований» включает следующие рисковые события: о Наличие специфических требований к кандидатам. После определения потребности в подборе новых работников начинается этап разработки требований к кандидатам на вакантную должность или рабочее место — критериев подбора. Кандидаты на вакантную должность должны соответствовать квалификационным требованиям и требованиям к компетенциям. При этом бывают ситуации, когда работодатель предъявляет специфические требования к кандидатам. Специфические требования можно разделить на две категории. Во-первых, они могут определяться должностными обязанностями применительно к конкретному рабочему месту, что не противоречит законодательству. Другим фактором наличия специфических требований является ошибочное (не профессиональное) мнение работодателя. Так, например, иногда встречаются вакансии, где работодатель требует, чтобы профессиональный опыт составил не менее определенного количества лет (например пяти-семи), причём должность может быть вполне рядовая. В этом случае причины, скорее всего, две. Либо это указывает на «специфические представления» работодателя, либо означает, что работодатель хочет взять на работу профессионала высокого уровня, но формулирует это неумело - отождествляя профессионализм со стажем работы по специальности. Ко второй группе специфических требований к кандидату относятся: пол, раса, цвет кожи, национальность, возраст, а также другие обстоятельства, не связанные с деловыми качествами работника. Такое ограничение в трудовых правах и свободах российским законодательством запрещено [1], однако, в некоторых компаниях существуют негласные правила, подразумевающие учет таких требований. Например, в компании возникла необходимость в найме руководителя проекта, при этом существует негласное правило, что на данную позицию берут только мужчин. В данной ситуации такое специфическое требование, как тендерный признак, может повлечь за собой , во-первых, пролонгацию в поиске кандидата, а во-вторых, увеличение финансовых затрат, поскольку мужчины-кандидаты на данную позицию, как правило, требуют большую заработную плату. Кроме того, лица, считающие, что они подверглись дискриминации в сфере труда, вправе обратиться в органы федеральной
Управление рисками на этапе «внутри» организации
В настоящем подразделе рассматривается такое рисковое событие на «входе» в организацию, как «отсутствие оценки рискогенного потенциала кандидата
Сотрудник организации, наделенный склонностью и способностями к риску, с большей вероятностью, чем его осторожный и осмотрительный коллега, может вольно или невольно поставить организацию, ее персонал в нестабильное состояние, ухудшить ее финансовое состояние или, более того, привести к краху. Однако такие работники необходимы в целом ряде направлений деятельности, в частности при стратегическом планировании, маркетинге, внешнеэкономической деятельности. Вместе с тем, для реализации принятых компанией стратегических решений, ей необходим персонал, работающий как хорошо отлаженная машина. Иными словами, в этот период компании будут полезны сотрудники с минимальной склонностью к рискованному поведению. Таким образом, получается, что выявление рискогенного потенциала работников в процессе управления организацией включает в себя две задачи: I. Отсутствие в исполнительской составляющей персонала в организации большого количества сотрудников с явными склонностями к риску, особенно, к неуправляемому. Результативное функционирование организации становится чрезвычайно затруднительным, если в ней объединяются риск - ориентированные сотрудники, не способные к ритмичной, технологически выверенной работе. А потому в организацию необходимо набирать как можно больше стабильных и компетентных сотрудников, то есть таких, рискогенныи потенциал которых ограничен разумными пределами. II. Определение потенциалов талантливых и, соответственно, рискогенных сотрудников, а также определение стратегии и тактики взаимодействия с ними, эффективными и безопасными для предприятия методами. Управление таким персоналом должно быть связано с не прекращающимся поиском организационно-технологических форм и средств нейтрализации возможных вредных и разрушительных действий рискогенных сотрудников. Поиск же таких форм и средств, в свою очередь, требует решения проблемы распознавания в людях склонностей к принятию рисковых решений, что является невозможным без ясного понимания синергетической природы рискогенных качеств человека. Согласно проведенным исследованиям, установлено, что из 100% органически склонных к риску людей у 60% рискогенные качества имеют генетическую, наследуемую природу. К ним относятся так называемые «экстремалы», тяга к «получению адреналина», потребность в связанных с опасностью сильных ощущениях у которых обусловлена биологически. В свою очередь, около 40% «рискоголиков» приобретают рискозависимоть в процессе социализации и формирования личного жизненного опыта [33].
При этом стоит различать ситуации, при которых поставить свою организацию в рисковое положение могут также сотрудники, не имеющие отношения к рискогенности (ни наследуемой, ни приобретенной). Здесь в качестве причины может выступить отсутствие или неполнота у сотрудников компетентности, профессиональности, организованности и других характеристик состояния персонала.
При отсутствии информации о том, насколько кандидат на должность или сотрудник предрасположен к рисковым способам достижения результатов, нет основы для организации деятельности по предупреждению соответствующих рисков и минимизации их последствий.
Рискогенный потенциал определяется как интеллектуально-психологический механизм побуждения человека к вольному или невольному порождению (созданию, провоцированию) рисковых ситуаций, как склонность к решению задач с высокой степенью неопределенности, как предпочтение дел, содержащих элементы риска.
Теоретические и эмпирические исследования показывают, что построить однозначную и одинаковую модель признаков рискогеннои личности невозможно, поскольку слишком велико разнообразие рискогенных людей. Однако, Е.С. Жариков и А.А. Парамонов [33] представили типологические модели рискогенных людей, считая, что все многообразие рискогенных работников можно свести к пяти принципиально различным типам: 1. Гиперстеники (условно психически сильные люди). 2. Психастеники (условно психически слабые люди) 3. Криминально мотивированные люди 4. Творческие личности 5. Асоциальные люди Для первой группы характерна потребность в рискогенных действиях и рисковом поведении. Такие люди биологически стимулированы к поиску острых, рискогенных ситуаций, а психологической основой рискогенного поведения является успешность каких-либо рискогенных действий, закрепляющихся в сознании как везучесть и выгодность таких рискогенных способов деятельности.
Второй группе присуще отсутствие физиологических стимуляторов риска и психических установок на рисковое поведение. Тем не менее, они рискогенны, вследствие чего их действия могут оказаться чрезвычайно опасными для организации. При поручении работы человеку из данной группы, требования которой превосходят его возможности, вероятно совершение им ошибочных действий или выдача некачественных результатов, которые могут привести организацию в нестабильное состояние. Рискогенными факторами у людей данной группы являются такие качества, как стрессоуязвимость, беспричинные страхи, обидчивость, низкая физическая и психическая выносливость, депрессии, раздражительность от слабости, чрезмерные опасения совершить ошибку. Необходимо отметить, что рискогенная опасность данной группы относительно легко прогнозируется.
Управление кадровыми рисками на «выходе» из организации
Для минимизации кадровых рисков в данной области компании необходимо регулярное проведение следующего ряда действий.
1. Выявление потенциальных «вербовщиков», знание их методов работы. Решение данной задачи предполагает проведение регулярного мониторинга рынка труда с целью выявления на рынке компаний, которые заинтересованы в приобретении новых компетенций и/или в закрытии вакансий за счет переманивания ключевых сотрудников организации.
2. Отслеживание активности сотрудников в части контактов с кадровыми агентствами, компаниями-конкурентами, которая часто осуществляется через рабочие каналы связи, подконтрольные компании (например, корпоративная почта, рабочий телефон).
3. Выявление сотрудников, которых потенциально готовы переманить компании-конкуренты. Для этого необходимо выяснить, каких специалистов в настоящее время ищут конкуренты (например, просмотрев вакансии на корпоративных сайтах компаний-конкурентов, а также на сайтах по поиску работы). Такое отслеживание должно быть регулярным. Помимо этого, в случае, если компания работает с рекрутинговым агентством, следует договориться с ней о том, чтобы агентство сообщало о любой активности конкурентов на рынке труда, а также о своих работниках, которые начали поиск другой работы. В этом случае компания может успеть принять меры по быстрой замене такого работника или его сохранения. К категории сотрудников, которых потенциально готовы переманить относятся: высококвалифицированные работники; сотрудники, упомянутые в корпоративном буклете или на сайте компании; сотрудники, требующие повышения по службе; работники «засидевшиеся» на одной должности; сотрудники, недовольные оплатой труда; работники, обновившие свое резюме на сайтах по поиску работы и в социальных сетях.
4. Работа с сотрудниками, чей руководитель ушел в компанию-конкурента. Такие работники представляют наибольшую группу риска, поскольку нередки ситуации, когда руководитель после ухода приглашает в свою новую команду бывших сослуживцев. При этом в случае ухода последних компания несет следующие потери (помимо затрат на закрытие вакансии ушедшего руководителя): - финансовые (в форме затрат на найм новых сотрудников); - информационные (в части разглашения конфиденциальной информации, хищения); - косвенные потери (в случае ухода руководителя, а затем его команды, возникает угроза частичного или полного невыполнения подразделением своих функций (закрепленных за ним, когда оно находилось в полном составе), что в свою очередь ведет к замедлению бизнес-процессов, и, соответственно, к потере прибыли компании).
При потенциальной возможности ухода сотрудников минимизация кадровых рисков заключается в первую очередь в выявлении возможных причин их недовольства и дальнейшая работа в решении данных вопросов. Помимо этого компании необходимо быть готовой к уходу сотрудников (ряд действий в данном направлении описан в п.5). Отметим наиболее очевидные причины недовольства при работе в компании: неудовлетворенность юридическим вопросом найма (например, использование «серых схем» при оплате труда); наличие барьеров в профессиональном и карьерном росте; неустойчивость положения компании на рынке; неудовлетворенность психологическим взаимодействием в компании (психологический климат) и т.д. 5. Обеспечение готовности компании к увольнению работника, выражающееся в следующих действиях: - дублирование основных обязанностей ключевых сотрудников другими работниками компании; - наличие подготовленной замены уходящему сотруднику, например, в рамках имеющейся системы кадрового резерва компании. 6. Заключение «джентльменского» соглашения между компаниями конкурентами о не переманивании сотрудников. В данном случае компании договариваются о том, что не будут заниматься активным хедхантингом в отношении сотрудников друг друга. Подобные соглашения являются обоюдно позитивными. Так, зачастую компании, переманивая сотрудников, заинтересовывают их не интересными задачами, а повышенной заработной платой, в результате последняя может стать неоправданно высокой. В этом случае соглашение помогает сдерживать ее рост.
Таким образом, принимая тот факт, что увольнение сотрудников по различным причинам является неизбежным процессом в деятельности компании, необходимо проведение ряда мероприятий с учетом вышеизложенных рекомендаций, направленных на минимизацию кадровых рисков в части высвобождения персонала. При этом, данные действия выполняются корректно в случае согласованной работы кадровых служб, службы безопасности компании, руководства структурных подразделений, IT- специалистов.
