Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Методологические основы реализации командного подхода к управлению персоналом на предприятии 12
1.1. Условия командообразования, преимущества и негативные последствия командного подхода 12
1.2. Факторы, оказывающие влияние на совместный труд членов команды 20
1.3. Методические принципы анализа труда управленческой команды 36
Глава 2. Анализ труда управленческих команд на предприятиях 50
2.1. Практика формирования состава команды 59
2.2. Распределение ролей и организация труда членов команды 68
2.3. Анализ трудовых процессов в команде 79
Глава 3. Пути повышения эффективности труда управленческой команды 91
3.1. Концепция управления изменениями и развитием команды 91
3.2. Методические принципы осуществления изменений в совместном труде членов команды и оценки их эффективности 105
3.3. Применение алгоритма повышения эффективности труда управленческой команды предприятия 119
Заключение 143
Литература 149
Приложения 156
- Условия командообразования, преимущества и негативные последствия командного подхода
- Факторы, оказывающие влияние на совместный труд членов команды
- Практика формирования состава команды
- Концепция управления изменениями и развитием команды
Введение к работе
Актуальность темы исследования определяется гем, что в последние десятилетия XX века в науке и практике управления персоналом значительное внимание стало уделяться вопросам организации взаимодействия работников друг с другом как по горизонтали (отношение соучастия в совместном трудовом процессе), так и по вертикали (отношения между руководителем и подчиненным).
Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческими ресурсами) определенных действий, часто называемых производственным поведением. Чем ближе производственное поведение персонала к обеспечивающему достижение целей организации ("образцовому"), тем выше эффективность труда персонала (эффективность использования человеческих ресурсов). Следовательно, цель управления персоналом состоит в обеспечении такого поведения персонала, которое требуется для достижения организационных целей [124, с.42]. При этом средства достижения данной цели, или, иначе говоря, формы управления персоналом могут быть различными.
Одна из форм управления персоналом основана на центральной идее А. Смита: разделение и специализация труда. В данном случае поставленная цель достигается посредством повышения результативности и снижения затрат индивидуального труда каждого работника.
Связанная с этим фрагментация трудовых задач породила организационные струкгуры со следующими характеристиками:
- Наличие четкого функционального разделения труда и должностной иерархии.
- Группирование работников по подобию профессиональных знаний и навыков с целью достижения эффекта от масштаба специализации.
- Почти полное отсутствие взаимодействий между работниками.
- Связи между работниками "жесткие": достигаются определенным (в основном в письменной форме) регулированием, касающимся распределения задач, распространения информации, разграничения компетенций и т.п.
- Коммуникации имеют в основном вертикальную направленность.
- Роль работника ограничивается простым исполнительством.
- Потребность в руководителе доведена до максимума, так как он единственный, кто понимает целесообразность выполняемого всеми труда. Его роль - организация и контроль исполнения узкоспециализированных функций.
- Ключевыми организационными единицами являются отдельные специалисты.
Характерная для идеи А. Смита фрагментация трудовых задач создала такие организации, где каждый работник несет ответственность исключительно за результаты своего труда и не испытывает заинтересованности в конечном результате всего трудового процесса. Исследователи - разрабатывают, изготовители - делают, маркетологи - продают и т.д. То есть все участвуют в процессе, а отвечает за все вместе только руководитель организации (эффект «бутылочного горла») [102, с 92].
Управление персоналом, направленное на получение "образцового" производственного поведения только в рамках индивидуального труда каждого отдельного работника, создает аддитивную систему. Такая система повторяет, как бы суммирует свойства составляющих ее элементов [101, с.20]. То есть, конечный результат трудового процесса при такой форме управления персоналом не будет больше простой арифметической суммы результатов индивидуального труда каждого работника, принимающего участие в данном трудовом процессе.
Безусловно, эффективность индивидуального труда каждого работника имеет существенное значение для достижения организационной цели. Однако, зачастую цели организации требуют того, чтобы работник не только решал свою индивидуальную задачу, но и вступал в разнообразные социально трудовые отношения и взаимодействия с исполнителями других задач в рамках трудового процесса.
Более того, условия современной деловой среды требуют пересмотра форм и подходов к управлению персоналом. Отличительными характеристиками среды. в которой приходится функционировать современным организациям, являются сложность и изменчивость.
Сложность среды определяется количеством и разнообразием элементов внешней среды, влияющих на организацию. Изменчивость среды связана с ее частыми и во многих случаях непредсказуемыми изменениями. Они вызваны агрессивными действиями конкурентов, значительными колебаниями спроса, сокращением жизненного цикла, появлением новых технологий, коренным улучшением технических характеристик и качественных параметров продукции и т.д. [96, с.84].
В сфере организации производственного процесса все это ведет к увеличению взаимосвязей и взаимозависимостей между различными иерархическими и функциональными элементами производственной системы [108, с.5]. Возрастает значение информационной поддержки и делового общения, возникает потребность в улучшении координации деятельности отдельных работников.
В этом контексте предложенная Р. Лайкертом и акгивно развиваемая М. Хаммером и Дж. Чампи идея преодоления слишком детального разделения труда путем командной ответственности явилась основой новой формы управления персоналом на предприятии [117, с. 54]. По сравнению с формой управления персоналом, построенной на центральной идее А. Смита -разделение и специализация труда - данная форма имеет следующие отличительные черты:
- Ключевые принципы управления персоналом - интеллектуальное сотрудничество и кооперация работников.
- Группирование работников производится по мере необходимости удовлетворения возникших потребное гей.
- Потребность членов команды во взаимодействии максимальна, поскольку все они взаимодополняю і способности друг друга.
- Доминирующая направленность коммуникаций - горизонтальная.
- Каждый работник рассматривается как незаменимый источник информации, особый актив, без которого невозможно создать новую стоимость.
- Действуют "свободные" взаимосвязи на основе оценки самими работниками возникающих проблем и определения возможности контактов с соответствующими специалистами внутри и за пределами системы.
- Роль менеджера состоит в организации и обеспечении процесса совместного труда: подготовка команды, профессиональные консультации, решение проблем, снижающих эффективность труда команды, мотивация и поддержка команды.
- Основными организационными единицами являются команды, состоящие из представителей различных подразделений, обладающие свободой действий и автономией в принятии решений.
В зарубежной практике "командный" подход к управлению персоналом применяется достаточно успешно уже на протяжении нескольких десятилетий.
Для американского бизнеса применение командных методов работы характерно, начиная с середины 1960-ых. Одним из пионеров использования команд была Procter & Gamble Company. К середине 1980-ых данная практика была принята многими американскими организациями. Проведённые исследования свидетельствуют о том, что почти четверть всех организаций Северной Америки уже внедрили или внедряют в настоящее время командные методы работы, в их числе всемирно известные компании Xerox Corporation, General Electric Company, IBM Corporation, Digital Equipment Corporation, Colgate-Palmolive Company и другие. Осенью 1990 года Texas Instruments и University of North Texas объявили первую международную конференцию по командам. Ожидалось, что в ней примут участие от силы 90 человек. Когда число желающих перевалило за 350, организаторы конференции были вынуждены прекратить регистрацию [93, с.294].
В 1978 г. на автомобильном заводе Volvo Corporation в Швеции был внедрён новый организационный подход: вместо строительства типового завода для конвейерной сборки автомобилей, была внедрена новая технология сборки специальными командами рабочих, ответственных за соединение отдельных узлов: электрические, передаточные системы и др. Командный подход, согласно оценкам специалистов, позволил корпорации сократить затраты на 25 процентов в сравнении с традиционными, а также «повысил трудовой энтузиазм и значительно улучшил психологический климат в коллективе». Данный опыт был положен в основу дальнейшего развития Volvo Corporation [93, с.292].
К настоящему моменту уже можно говорить о существовании теории команд. Степень разработанности проблемы определяется тем, что ключевые моменты труда команды описаны и проанализированы в работах ряда отечественных и зарубежных авторов:
- понятие команды (В.И. Данилов - Данильян, Егоршин А.П., Резник С.Д., Гиг Дж., Кунц Г., (УДоннел С, Максвелл Дж., О Шонесси Дж., Стоп К., Уолкер А., Хаммер М., Чампи Дж.);
- культура и социально-психологические аспекты совместного труда (Богданов А.А., Виханский О.С, Наумов А.И., Гришина Н.В., Немов Р.С, Петровский А.В., Удалов Ф.Е., Бодай Д., Пейтон Р., Джонс Т., Хоманс Дж.);
- ролевые функции в команде, типичные черты, положительные качества и допустимые недостатки ролей в команде (Белбин М.);
- преимущества и недостатки организации труда в виде команды (Дубовская Е.М., Кантер Р.);
- характеристики высокоэффективных команд (Кричевский Р.Л., Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А., Питере Т., Уотермен Р.);
- принципы формирования команд, роль лидера в формировании команды, стадии развития команды, препятствия эффективного совместного труда членов команды, пути их преодоления (Уманский Л.И., Филонович СР., Вудкок М., Френсис Д., Дир В.);
- формирование перечня деловых и личностных качеств, необходимых каждому члену управленческой команды (Гигельмахер Р.Б., Назаров В.И.).
Но, с другой стороны, сущест вующая к данному моменту теория команд недостаточно разработана и нуждается в развитии, особенно применительно к команде высшего звена управления (команде топ - менеджеров) [22, с.59].
В основном в дальнейшей разработке нуждаются подходы к повышению эффективности совместного труда членов команды. Практика показывает, что команды, созданные для решения проблем, порождают собственные проблемы. При этом действия по их устранению зачастую основаны на фрагментарных методиках. В результате усилия сделать труд команды более эффекгивным становятся неплодотворными и команда превращается в еще один дополнительный элемент той жесткой структуры, для смягчения которой она предназначалась.
В связи с этим цель исследования - разработать теоретические основы организации команды как современной формы управления персоналом, определить пути повышения эффективности труда команды.
В процессе исследования ставятся и решаются следующие задачи:
1. Проанализировать теоретические и методологические основы реализации командного подхода к управлению персоналом на предприятии.
2. Уточнить основные условия организации команды и основные факторы, оказывающие влияние на совместный труд членов команды.
3. Проанализировать практику организации совместного труда членов управленческой команды, выявить основные недостатки и причины их возникновения.
4. Определить методы устранения выявленных недостатков.
5. Разработать методы оценки эффективности труда команды. Объектом исследования выступают команды высшего звена управления предприятий строительного комплекса г. Пензы. В ходе исследования было опрошено 297 респондентов из 59 организаций.
Предметом исследования являются факторы, методы измерения и пути повышения эффективности тру/да управленческой команды.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления персоналом, теории организаций и др.
В процессе решения поставленных задач использован системный, ситуационный и процессный подходы, методы логического анализа и синтеза, методы аналогий, обобщения, абстрагирования и моделирования, методы социологических и статистических исследований: анализ документов, анкетирование, интервьюирование, метод наблюдения, метод экспертных оценок, шкалирование, изучение статистических зависимостей. Работа выполнена с использованием возможностей современной вычислительной техники, текстовых и графических редакторов (MS Word 97, MS Excel 97), средств статистического анализа (SPSS 8.0) и возможностей, предоставляемых глобальной сетью Internet.
Автор видит научную новизну полученных результатов в том, что:
- уточнены основные условия общая цель, единство общей и индивидуальной отвегсгвенности. единство действий, - соблюдение которых является необходимым для организации команды;
- предложена модель факторов, оказывающих влияние на совместный труд членов команды, которая включает в себя состав команды, распределение ролей, организация процесса труда, разработка и принятие совместных решений, коммуникации, управление конфликтами;
- представлена методика, позволяющая осуществить системный анализ совместного труда членов команды;
- проведен анализ деятельности управленческих команд и установлены основные резервы повышения эффективности совместного труда их членов, предполагающие пересмотр механизмов распределения ролей в команде, рационализацию системы разработки и принятие совместных решений, развитие у членов команды навыков организации эффективных коммуникаций;
- разработаны алгоритм и механизм осуществления мероприятий, определяющие пути реализации установленных резервов для повышения эффективности труда команды;
- предложены методы оценки, позволяющие количественно измерить эффективность труда управленческой команды посредством применения процедур математического анализа, стоимостной оценки основной формы совместного труда членов управленческой команды (совещания), оценки реализуемости совместно принимаемых решений.
На защиту выносятся:
1. Модель факторов, оказывающих влияние на совместный труд членов команды.
2. Основные резервы повышения эффективности труда управленческой команды.
3. Алгоритм реализации резервов повышения эффективности труда команды.
4. Механизм осуществления мероприятий по повышению эффективности совместного труда членов команды.
5. Методы оценки эффективности труда команды.
Теоретическая значимость работы определяется тем, что полученные в ходе исследования материалы применяются в учебном процессе Института экономики и менеджмента Пензенской государственной архитектурно-строительной академии при изучении дисциплин «Управление персоналом», «Организационное поведение» и «Теория организации». Практическая значимость исследования состоит в том. что, выявляя факторы, методы измерения и пути повышения эффективности труда управленческой команды, данная работа содержит обобщение имеющегося опыта и дает рекомендации по решению практических задач, связанных с организацией совместного труда.
Апробация работы. Основные положения работы прошли апробацию в ходе реализации проектов «Теория кадрового менеджмента в рыночных условиях» (№ ГР 01960011292) и «Резервы повышения эффективности деятельности ЗАО СМТ «Волгої радстройгаз». Кадровый менеджмент» (№ ГР 012001011810). Результаты исследования представлялись в докладах: «Кадровый менеджмент: команда менеджера» (Межвузовская конференция «Менеджмент. Управление инновационными процессами в экономике», 23 декабря 1997г., ПГАСА), «Теория и практика формирования и управления командой менеджера (на примере предприятий строительного комплекса г.Пензы)» (Вторая межвузовская научно-практическая экономическая конференция «Опыт и проблемы экономического и управленческого образования в вузах», 15 декабря 1998г.. ПГАСА). «Условия повышения эффективности работы управленческой команды» (Межвузовская научно-практическая конференция «Управление инвестиционными и инновационными процессами в экономике», 15 декабря 1999г.. ПГАСА). «Оценка деятельности управленческой команды» (Межвузовская научно-практическая экономическая конференция «Управление инвестиционными и инновационными процессами в экономике», 28 декабря 2000г., ПГАСА).
Публикации. Основное содержание и результаты исследования опубликованы в 9 работах общим объемом 2,75 п.л.
Структура диссертации определяется общей концепцией, целью и задачами исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии, приложений. Содержание работы изложено на 155 страницах. Список литературы включает 135 наименований.
Таким образом, данная диссертационная работа посвящена комплексному исследованию проблемы организации эффективного управления персоналом на предприятии в форме команды менеджера.
Условия командообразования, преимущества и негативные последствия командного подхода
Очевидно, что каждый из подходов к управлению персоналом имеет свой отличительный набор факторов, посредством которых достигаются соответствующие модели формального и неформального поведения индивидов [125, с.111].
Соответствующая командному подходу модель поведения персонала включает в себя следующие составляющие: - индивиды работают как единое целое, излишне не беспокоят друг друга и не мешают друг другу при взаимодействии; - все индивиды эффективно участвуют в усилиях группы, работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая возможность; - выполняя индивидуальные задания, индивиды ориентируются на достижение общей цели; - индивиды рационально используют ресурсы и квалификацию для реализации общих целей; - индивиды не скрывают своего мнения, не утаивают друг от друга знания и информацию и всегда готовы поделиться ими, помочь друг другу. Они часто и откровенно общаются (в основном неформально) [84, с.224].
В свою очередь к отличительным условиям, при помощи которых достигается подобное поведение индивидов (членов команды) относятся: общая цель, общая ответственность, единство действий.
Общая цель характеризуется следующей логикой. Цели просто "сходной" или одинаковой недостаточно для организованного объединения. Члены команды могут иметь вполне «одинаковые» цели, но именно поэтому находиться во взаимной борьбе, то есть составлять дезорганизованную комбинацию.
Например, относительно двух конкурентов можно сказать, что цели у них «одинаковые»: один желает для себя того же. что и другой. Но организации они не составляют, потому что общей цели у них нет.
Термин «общая» означает не сходство, а совпадение. При конкуренции одинаковые цели не совпадают, а расходятся: они различно ориентированы. Организованность достигается постольку, поскольку направление активности, выражаемое целью, тождественно для всех.
Во избежание всякой неясности заметим, что речь здесь идет о цели не в смысле субъективного ее преде гавления, которое сущесгвуег у каждого отдельно и может быть даже во многом различно, а об объективной тенденции усилий, которая и есть реальный механизм общности, образующий основу орі анизации сотрудничества.
Представление же цели может быть до мельчайших частностей одинаковым, а сотрудничества и организованности все-таки не будет, раз нет на лицо общей ориентировки активностей: люди «независимо» друг от друга преследуют одинаковую цель, и совокупный результат их труда окажется не больше простой суммы индивидуально достигаемых результатов, а часто и меньше этой суммы [9. с. 150].
Таким образом, общая цель то интересы работников или. точнее, та их часть, которая отражает общность интересов и благодаря которой люди объединяют труд и получают возможность удовлетворения оставшихся интересов - личных, не совпадающих с общими [46, с 47].
Общая ответственность является производной единства цели. Фактически совместный труд, в том виде, в котором мы его пытаемся представить, подразумевает совмещение двух видов ответственности: индивидуальная (персональная, личная) ответственность и общая (командная) ответственность.
С одной стороны, каждый член управленческой команды имеет определенные права и полномочия, которые дают ему большую самостоятельность в решении вопросов, относящихся к компетенции руководимого им подразделения [20, с.84].
При этом он несет: - исполнительскую ответственность за профессионально полученный и своевременный результат в рамках предоставленной ему компетенции; - управленческую ответственность за принятые решения, выбор соответствующих сотрудников, их инструктаж, стимулирование труда, наблюдение и предупреждение ошибок, контроль и оценку реализации.
Но чем дальше .заходит дифференциация, тем труднее устанавливается взаимное понимание, то есть действительное общение членов команды. Кроме того, дифференциация способствует развитию конкуренции и приносит в жертву общую производительность, в то время как необходимым условием совместного труда членов команды является кооперация, а результатом не фрагментарное выполнение отдельных элементов трудового процесса, а выполнение процесса в целом.
Поэтому одним из принципов труда команды выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Это предполагает уход от детального разделения груда путем введения командной ответственности за решение конкретных задач, но вместе с тем, не предполагает полного отказа от индивидуальной ответственности [85, с. 127].
В результате каждый член команды несет, с одной стороны, личную ответственность за свою компетенцию, т.е. свой индивидуальный труд, а с другой стороны - отвеїственность за достижение общей цели, за конечный продукт, производимый командой. Это способствует возникновению «ответственной зависимости» между членами команды и усиливает управленческие возможности командной организации труда.
Факторы, оказывающие влияние на совместный труд членов команды
Рассмотрение преимуществ и негативных последствий организации совместного труда дает возможность установить критерии для определения ситуационной адекватности или неадекватности командного подхода в отношении проблем, требующих решения.
В свою очередь непосредственно для анализа труда команды на наш взгляд следует использовать другие критерии.
Терминологически обозначим эти критерии как факторы, оказывающие влияние на совместный труд членов команды.
На основе изучения библиографических источников была создана модель факторов, оказывающих влияние на труд команды, которая представлена на рис. I.
В соответствии с методикой диагностики совместного труда GRPI (Goals - Roles Team Processes Individual Styles) для анализа совместного груда членов команды представляется целесообразным использовать следующие шесть факторов: - комплектование состава (индивидуальные стили); - распределение ролей в команде; - организация совместной работы членов команды; - разрешение проблем и принятие решений; - коммуникации; - управление конфликтами [115, с.54].
Комплектование состава команды подразумевает решение двух основных задач.
Первая из них - обеспечение достаточного размера команды. Неоднократные исследования показывают, что команды, состоящие из 5-7 человек, как правило, наиболее эффективны.
С одной стороны, команды с такой численностью участников являются достаточно большими, чтобы принимать разносторонние решения, учитывающие опыт и умения каждого члена команды, а с другой - в такого рода командах хорошо виден вклад каждого. К тому же в таких в таких командах обычно не возникает субгрупп и на выработку совместного решения требуется не так много времени. Специалисты также считают оптимальным, если команды включают в себя нечетное количество членов, что облегчает совместное принятие решений [42, с. 150].
Но реально размер команды зачастую зависит от сложности трудового процесса (разнообразия вовлеченных в процесс ресурсов), размера предприятия и т.д. Поэтому ключевое требование размер команды должен быть достаточен для того, чтобы стоящие перед ней задачи выполнялись ее членами без чрезмерной нагрузки.
Но очевидно, что сам по себе достаточный размер команды не обеспечивает выполнение задач. Требуемые действия должны соответствовать возможностям того, кто их будет выполнять. Люди, у которых не хватает способностей для какого - либо труда, тратят очень много времени и энергии, стараясь сделать то, чего они сделать фактически не могут [53, с. 86].
Поэтому вторая важная задача, решаемая при комплектовании состава команды, - обеспечение наличия у членов команды необходимых профессиональных и личностных качеств.
Выделяются пять сфер профессиональной компетентности, составляющих ядро квалификации членов команды высшего звена управления:
1. Стратегическое видение. Это способность обеспечивать реализацию организационных целей, приоритетов, ценностей и других задач, учитывать их при принятии решений и добиваться понимания предназначения организации и стратегического видения среди подчиненных.
2. Управление человеческими ресурсами. Это способность вырабатывать стратегию управления человеческими ресурсами для осуществления миссии организации, реализации стратегического видения, а также обеспечения максимальної о использования творческого потенциала всех служащих.
3. Развитие и оценка программ. Это способность определять цели политики и программ, создавать структуры и процессы, необходимые для осуществления миссии и стратегического видения в организации, формировать соответствующие предпосылки для выполнения программ и их регулирования, постоянно проверять качество программ.
4. Планирование и управление ресурсами. Это способность изыскивать и управлять финансовыми, материальными и информационными ресурсами с целью выполнения миссии организации, задач программ и реализации стратегического видения.
5. Представление интересов организации и взаимодействие. Это способность объяснять и защищать интересы организации, вести переговоры с индивидуумами и группами как внутри, так и вовне, развивать широкие информационные сети с другими подразделениями и организациями [61. с.73].
Каждой из сфер компетентности соответствует набор ключевых характеристик (качеств), определяющих профессиональный труд члена команды высшего звена управления. Взаимосвязь сфер компетентности и ключевых характеристик (качеств) члена команды высшего звена управления представлена в табл. 1.
Практика формирования состава команды
В качестве анализируемых характеристик здесь выделяются две -количественная и качественная.
Количественная характеристика состава команды подразумевает достаточность размера команды (количество членов) для того, чтобы ее члены без чрезмерной нагрузки выполняли соответствующие задачи. Исходя из табл. 13, большинство опрошенных (97,9% 6,3+15,6 ; 28,1+47.9) считают, что их команды в той или иной степени обладают достаточным количеством членов.
В основном управленческие команды включают в себя 4-5 человек. Доля таких команд в выборке составляет соответственно 24,2% и 18,2% соответственно (рис. 12).
Следует отметить, что размеры управленческих команд, вошедших в выборочную совокупность, соответствуют рекомендуемому значению - до 11 человек [66, с.448].
В свою очередь качественная характерне гика команды подразумевает, что для выполнения определенных задач члены команды должны обладать соответствующими профессиональными и личностными качествами: - квалификация, адекватная сложности решаемых задач; - предпринимательские способности. Члены команды не только не препятствуют нововведениям (переменам, инновациям), но и лично генерируют их, проявляя соответствующие инновационные и творческие способности: - способность работать в команде: умело общаться с другими, донося до них свои идеи и убеждая их совместно работать над ними; умело взаимодействовать с другими, получая от них помощь, максимально используя способности своих коллег; - способность к самопожертвованию. Она связана с способностью поставить интересы команды выше своих собственных прав и привилегий, готовностью пожертвовать своими собственными желаниями и отдать часть себя ради успеха команды. Члены команды не должны ставить свои собственные права и привилегии выше интересов команды.
По оценкам опрошенных их команды укомплектованы людьми, обладающими необходимыми для осуществления деятельности на уровне высшего руководства профессиональными качествами (3,98 балла).
В свою очередь достаточно высоки оценки способности к совместному груду по достижению общих целей (3,97 балла) и способности к самопожертвованию (4,09 балла). Это на наш взгляд позволяет предположить, что члены команд не всегда руководствуются лишь своекорыстными интересами и способны брать на себя расходы по достижению общих (командных и организационных) благ.
Отметим, что именно в отношении состава своих команд опрошенные дают наивысшую оценку по сравнению с другими анализируемыми факторами. С нашей точки зрения это очень важно, т.к. наличие необходимых людей в значительной степени определяет эффективность труда управленческой команды и предприятия в целом. В связи с этим представляет интерес то, как лидеры комплектуют свои команды.
В ходе исследования было выделено два основных метода подбора членов управленческой команды (рис. 16).
Первый из них метод "домашней команды" - используется в 86% установленных случаях. Метод состоит в том. что работник изнутри организации ("инсайдер" от англ. inside) становится членом управленческой команды.
По мнению опрошенных вероятность совершения ошибки в данном случае достаточно низкая, поскольку:
1. хорошо известны характер, отношение к труду и способности данного человека. Это проверенные работники, хорошо зарекомендовавшие себя в действии;
2. инсайдеры уже знают организацию или, по крайней мере, те ее элементы, с которыми они сталкивались в своем груде, и ее сотрудников. Как правило, они разделяют философию организации.
Однако, в командах, использующих второй подход, считают, что: - на подготовку, обучение и развитие инсайдера требуются значительные время и средства; - инсайдеры, долгое время занимавшиеся оперативной работой, а затем ставшие членами команды высшею звена управления, иногда путают то, что есть на самом деле с тем. что должно быть. Сущность второго подхода заключается в том, что некоторые члены привлекаются в управленческую команду предприятия со стороны, извне ("аутсайдеры" от англ. outside). Лидеры, применяющие данный подход утверждаю!, что аутсайдеры: - привносят в команду новые идеи, мысли, взгляды; - способствуют формированию нового видения различных вещей.
Концепция управления изменениями и развитием команды
Проведенный во второй главе анализ показал необходимость осуществления некоторых изменений для повышения эффективности труда команды. Было установлено, чего именно должны касаться требуемые изменения (объекты изменений). В свою очередь решить вопрос о том, какой характер они должны носить предстоит в данном параграфе.
Изменения могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. Соответственно выделяются два существенно отличающихся друг от друга подхода к изменениям: эволюционный и революционный.
Эволюционные изменения в рамках организационного развития применимы тогда, когда дела идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития. Организационное развитие является производной направления и силы действия внешних условий организации, то есть придерживается принципа поддержания динамического равновесия с организационным окружением. Происходящие здесь изменения согласуются с общим направлением изменений в окружении и визуально представлены на рис. 22а.
В свою очередь при революционных изменениях в рамках реинжиниринга речь идет о решении кризисных проблем, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать "очаги заболевания". Визуально революционные изменения представлены на рис. 226. Такой подход сравнивают с постановкой диагноза тяжело больному и его экстренным лечением, включая самые радикальные методы.
Выявление подхода адекватного сложившейся ситуации производится поэтапно. На первом этапе определяется доминирующий в команде тип организационной культуры. В качестве информационной основы используем типологию, предложенную профессором Ч.Хенди и выделяющую четыре типа организационной культуры:
1. Культура власти. В данной культуре особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Культура власти это, прежде всего, культура, в которой существенную роль играет момент личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного менеджера. Принятие решений в большей СТЄПЄЇШ обусловлено логикой конкурентной борьбы, борьбы влияний, чем логикой технологического цикла и формальными правилами и процедурами. Огиошения достаточно часто сгроятся по критериям личной преданности, с
учетом некоторых правил и небольшой доли бюрократичности. Культура власти чаще всего характерна для вновь образованных команд.
2. Ролевая культура. Это бюрократическая культура, характеризующаяся строгим функциональным распределением ролей. Функционирование осуществляется на основе правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку функционирование в рамках такой культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности, прав и т.д.. а не от личных обязанностей. Основным источником власти является положение, занимаемое в иерархической структуре.
3. Культура задачи. Данный тип культуры в первую очередь сориентирован на решение задачи, на реализацию процесса. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставлению значительной доли свободы выбора. Эффективность деятельности команды с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом ее членов и кооперативным групповым эффектом (синергия). Основным средсгвом распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями здесь обладают те. кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, а также те, кто обладают максимальным количеством информации. Культура задачи подразумевает, что ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В этом случае контроль за деятельностью сводится к распределению проектов и ресурсов, не оставляя без внимания также и методы работы. В случае дефицита ресурсов менеджер команды может склониться к установлению полного контроля за методами и результатами деятельности, а члены управленческой команды могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имеющее целью получение доступа к ресурсам. В силу этого наступает необходимость регламентация всей деятельности персонала. Поэтому культура задачи считается переходной. Она способна перерасти либо в культуру власти, либо в ролевую культуру.
4. Культура личности. Основу команды составляют высоко профессиональные и творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких - либо общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей, не противоречащих организационным. Власть и контроль здесь носят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.
