Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Теоретические основы управления проектами в переходной экономике 9
1.1. Общая характеристика и организационно-экономические особенности проектов 9
1.2. Системный подход к управлению разработкой проектов 40
1.3. Принципы построения адаптивной структуры организации, разрабатывающей проекты 54
1.4. Экспертные технологии принятия решений в управлении проектами 69
Глава 2. Анализ действующей системы управления проектами в нефтеперерабатывающих компаниях 80
2.1. Объективные предпосылки разработки проектов в нефтеперерабатывающих компаниях 80
2.2. Особенности управления проектами в нефтеперерабатывающих компаниях 97
2.3. Проектный анализ (на примере инвестиционного проекта "Восстановление кооперации между К НПЗ и НК НПЗ") 110
Глава 3 . Элементы организационно-экономического механизма корпоративной системы управления проектами в нефте перерабатывающих компаниях 126
3.1. Концепция разработки и функционирования корпоративной системы управления проектами 126
3.2. Организация процессов разработки проектов 144
3.3. Планирование разработки проекта и оценка его экономической эффективности 158
Заключение 170
Библиографический список 177
Приложения 184
- Общая характеристика и организационно-экономические особенности проектов
- Системный подход к управлению разработкой проектов
- Объективные предпосылки разработки проектов в нефтеперерабатывающих компаниях
- Концепция разработки и функционирования корпоративной системы управления проектами
Введение к работе
Актуальность темы диссертации. Нынешнее состояние российской экономики во многом определяется несовершенством и еще недостаточно высоким уровнем организации управления во всех сферах и на всех уровнях экономической и производственно-хозяйственной деятельности. В этой ситуации исключительно важное значение приобретает формирование эффективных управленческих стратегий функционирования хозяйствующих субъектов, поскольку обеспечивают им успех в конкурентной борьбе и устойчивое положение на рынке.
Разработка и принятие решений по реализации сложных и масштабных научных, технических, экономических, организационных, социальных и других проблем требует, как правило, больших затрат финансовых, материальных и временных ресурсов. Теория научного управления и хозяйственная практика выработала ряд концепций управления социально-экономическими системами, составной частью которых является управление проектами.
Проблемы управления проектами не являются новыми, поскольку в различные эпохи, особенно в последнее столетие, в разных странах приходилось с той или иной степенью успеха реализовывать различные проекты. Определенный опыт в этой области был накоплен и в СССР, где осуществлялось большое число проектов, в том числе крупных. Однако необходимо иметь в виду, что применявшиеся в условиях существовавшей командно-административной системы методы и принципы управления не могут быть востребованы в условиях рыночной экономики. В современном обществе в связи со значительным усложнением проблем и ростом их масштабов методология управления проектами получила новый стимул для своего развития. Потребовались новые подходы к управлению проектами на основе новых принципов и методов. Новая методология управления проектами представляет собой эффективный инструмент для решения многих важных задач.
Дальнейшее развитие принципов и методов управления проектами особенно важно для условий российской экономики. Управление проектами дает возможность крупным компаниям улучшить систему планирования, контроля, лучше использовать трудовые и материальные ресурсы. Таким образом, управление проектами по своей сути относится к экономическим методам управления, в которых стоимостные факторы играют решающую роль. Широкое использование принципиально новых подходов к управлению подготовкой, разработкой и реализацией проектов является одной из наиболее актуальных экономических задач.
Степень разработанности проблемы. Управление проектами как самостоятельное направление менеджмента зародилось в 30-е годы в США и было связано с разработкой ряда крупных проектов в авиационной и нефтегазовой промышленности. В послевоенный период в США и других западных странах разрабатывается целый ряд методов управления проектами: метод критического пути (СРМ), система сетевого планирования (PERT), методы управления конфликтами и др. Созданы международные профессиональные организации управления проектами.
Определенный вклад в развитие теории и методологии управления проектами внесли российские ученые и специалисты М.Ю. Алехин, А.Ф. Андреев, В.И. Воропаев, Б.Л. Кузнецов, В.Н. Лившиц, М.Л. Разу, В.Д. Шапиро и другие.
В то же время, несмотря на значительное число работ по проблемам управления проектами, еще многие вопросы остаются недостаточно исследованными. К ним, в первую очередь, следует отнести вопросы корпоративного управления проектами, которые являются предметом исследования настоящей диссертационной работы.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка научно-методических и практических рекомендаций по созданию и внедрению корпоративной системы управления проектами в управляющей компании нефтеперерабатывающего комплекса и её распространение на управляемые предприятия для повышения эффективности планирования, организации, контроля и управления процессами создания и реализации проектов.
Для достижения этой цели в диссертации были поставлены и решены следующие основные задачи:
- выявить организационные, социальные и экономические особенности действующей системы разработки проектов;
- сформулировать основные принципы системного подхода к управлению проектами;
- предложить методы построения адаптивной структуры организации, разрабатывающей проекты;
- рассмотреть возможности применения экспертных технологий принятия решений в управлении проектами;
- проанализировать состояние и выявить тенденции развития нефтеперерабатывающих предприятий;
- исследовать особенности существующей системы управления проектами и произвести проектный анализ инвестиционного проекта;
- обосновать объективные предпосылки и особенности разработки и внедрения корпоративной системы управления проектами;
- разработать практические рекомендации по организационному обеспечению, планированию и оценке эффективности проектов, создаваемых в рамках корпоративной системы управления проектами в нефтеперерабатывающих компаниях.
Объектом исследования является нефтеперерабатывающие компании (типа холдинга) с корпоративной формой собственности, функционирующие в условиях переходной российской экономики и разрабатывающие инвестиционные, инновационные, организационные и другие проекты.
Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе разработки и реализации различных проектов в управляющих компаниях, в частности нефтеперерабатывающих, и в управляемых предприятиях.
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют метод системного подхода к управлению проектами и диалектический подход к изучению явлений и закономерностей различных сторон и аспектов деятельности по управлению проектами в крупных компаниях на базе использования концептуальных положений рыночной экономики.
В качестве инструментов исследования использовались методы структурного и функционально-стоимостного анализа, программно-целевой метод планирования и управления. При проведении исследований использовались также экономико-статистические методы, моделирование, метод аналитической обработки фактических и прогнозных материалов.
Информационную базу исследования составили различные фактические материалы и эмпирические данные, полученные в ходе исследования, в том числе результаты опросов и анкетирование. Автором широко использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления социально-экономическими системами, результаты научно-исследовательских работ, материалы периодической печати.
Научная новизна выводов и результатов диссертации состоит в разработке методических основ системы корпоративного управления проектами в крупных компаниях (на примере нефтеперерабатывающего комплекса), направленной на повышение эффективности и качества и сокращение сроков реализации различных проектов.
Диссертация содержит следующие элементы научной новизны, которые выносятся на защиту:
1. Уточнены определения основных терминов ("проект", "управление проектом", "процесс"), обоснованы процессы целеполагания в инвестиционных и инновационных проектах и выявлены особенности их структуры и организации разработки.
2. Обоснованы особенности системного подхода к управлению проектами, методы построения адаптивной организационной структуры компании, разрабатывающей проекты, и возможности применения экспертных технологий принятия решений в процессах управления проектами.
3. На основе анализа процессов управления проектами предложена их группировка, выявлены взаимосвязи групп процессов управления, разработаны методы моделирования процессов управления проектами.
4. Предложена уточненная методика проведения проектного анализа и проведена её практическая апробация на примере инвестиционного проекта, разработанного компанией "ЮКОС".
5. Обоснована концепция разработки и выявлены характерные особенности и преимущества корпоративной системы управления проектами.
6. Разработаны организационно-экономические основы внедрения корпоративной системы управления проектами, обоснован оптимальный пакет документов по КС УП, включающий ряд стандартов компании, регламентированы функции отдельных подразделений управляющей компании и управляемых предприятий, предложено создать автоматизированную систему контроля реализации проектов (АС КРП).
Практическая значимость диссертационного исследования. Научно-методические и практические рекомендации по разработке и внедрению комплексной системы управления проектами, содержащиеся в диссертации, могут быть применены в различных компаниях в процессах управления созданием различных проектов. Внедрение КС УП позволит оптимизировать технологию разработки проектов, сократить сроки разработки, создать автоматизированную систему контроля реализации проектов (АС КРП), существенно повысить квалификацию разработчиков.
Апробация работы. Соискатель принимал непосредственное участие в разработке нормативной базы (стандартов компании) КС УП в компании "ЮКОС". Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на ряде научных конференций по развитию нефтебизнеса в 1998-2000 г.г., а также получили отражение в учебном процессе МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова.
Публикации. Основное содержание диссертации изложено в публикации автора общим объемом 4,5 п.л.
Логика и структура работы. Поставленная цель и задачи работы определили логику построения диссертации: от исследования теоретических основ управления проектами к анализу действующей системы управления разработкой проектов, а затем к разработке системы корпоративного управления проектами в нефтеперерабатывающих компаниях.
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.
Во введении обосновывается актуальность темы диссертации, сформулированы её цель и задачи, определены объект и предмет исследования, раскрыты научная новизна и практическая значимость диссертации.
В первой главе «Теоретические основы управления проектами в переходной экономике» дается общая характеристика и рассматриваются организационно-методические особенности проектов, обосновываются принципы применения системного подхода к управлению разработкой проектов, исследуются пути построения адаптивной структуры организации, разрабатывающей проекты, рассматриваются возможности применения экспертных технологий принятия решений в управлении проектами.
Во второй главе «Анализ действующей системы управления проектами в нефтеперерабатывающих компаниях» рассматриваются объективные предпосылки разработки проектов, выявляются особенности управления проектами в нефтеперерабатывающих компаниях, проводится проектный анализ на примере инвестиционного проекта «Восстановление кооперации между Куйбышевским НПЗ и Новокуйбышевским НПЗ».
В третьей главе «Элементы организационно-экономического механизма корпоративной системы управления проектами в нефтеперерабатывающих компаниях» обосновываются концепция разработки и функционирования корпоративной системы управления проектами и адаптивная структура разрабатывающей проекты организации, описывается технология организации и планирования разработки проектов, а также предлагаются методы оценки их эффективности.
В заключении обобщаются результаты проведенного исследования и формулируются предложения и рекомендации по затронутым проблемам.
В приложениях приводится ряд справочных материалов.
Общая характеристика и организационно-экономические особенности проектов
До недавнего времени термин "проект" в отечественной науке и практике обычно использовался только в технической сфере. С ним, как правило, связывалось представление о процессе разработки различных новых технических систем (машин, оборудования, приборов, агрегатов), каких-либо зданий, сооружений и т.д. Результатом разработки проекта обычно являлся комплект технической и сметной документации и, соответственно, разработка такой документации называлась проектированием.
В западных странах для обозначения этого процесса используется специальный термин (designing), в то время как понятие "проект" (project) рассматривается в более широком аспекте и смысле. Это понятие используется уже не только и не столько инженерно-техническими работниками, сколько экономистами, финансистами, политиками, предпринимателями, учеными в различных областях науки, иначе говоря, всеми творческими людьми, которые задумывают, а затем воплощают в жизнь те или иные намерения с заранее установленными целями, условиями и ограничениями по срокам, стоимости, качеству ожидаемых результатов с учетом возможных рисков. Следовательно, в современном понимании проекты могут быть не только техническими, но и финансовыми, экономическими, социальными, предпринимательскими, экологическими, организационными и т.д.
Появление различных проектов потребовало разработки методов управления процессами их создания и реализации. В последние годы термин "управление проектами" стал использоваться в различных предприятиях и организациях. Под "управлением проектами" в научной литературе предлагается понимать "искусство руководства и координации усилий -людей и использования ресурсов с применением достижений современной науки и информационных технологий для успешного осуществления целей проекта по результатам, стоимости, времени и качеству и, что тоже немаловажно, удовлетворения заинтересованных участников проекта" [25].
Основу методов управления проектами составили методики сетевого планирования, которые были разработаны в конце 50-х годов в США. В 1956 г. один из специалистов фирмы "Дюпон" М. Уолкер, исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Unicac, привлек к этой работе другого специалиста Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они использовали ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации предприятий фирмы "Дюпон". Результатом этой работы явилось создание рационального и относительно простого метода описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально этот метод получил название метода Уолкера-Келли, затем позднее он был назван "методом критического пути (МКП) (или СРМ - Critical Path Method).
Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы получить точную информацию о том, что необходимо делать в каждый момент времени, кто именно должен это делать и какова вероятность своевременного завершения отдельных работ и операций. Использование этого метода оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успеху этот метод управления вскоре стал использоваться при планировании проектов во всех вооруженных силах США. Метод PERT хорошо зарекомендовал себя при координации работ, выполняемых различными организациями в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.
Практически одновременно применение разработанной методики управления начали крупные промышленные корпорации для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Так, широкое применение методика планирования работ на основе проектов получила в строительстве, например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаунделнде (полуостров Лабрадор), которая строилась в 1967 г. по 1976 г. Этот проект, стоимость которого составила 950 млн. долл., включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долл. В 1974 г. ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую смету затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.
Значительный выигрыш во времени был достигнут благодаря применению математических методов в управлении сложными комплексами работ и развитию вычислительной техники. Можно считать, что первые проекты представляли собой грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и объему капиталовложений государственные программы.
Первоначально крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.
Системный подход к управлению разработкой проектов
Подход к объекту управления как к единой целостной системе с упором на выявление действующих в ней взаимосвязей и взаимозависимостей лежит в основе создания таких организационных форм и структур управления, при которых вся совокупность функций, работ и усилий подчинена достижению конечной цели системы. Именно это обстоятельство предопределило в свое время применение программного управления, основу которого составляют формы межфункциональной координации управления по горизонтали [88].
Программно-целевые структуры представляют собой организационные формы комплексного управления (с помощью выделяемых или специально создаваемых временных органов) всей системой как единым объектом, ориентированным на определенную цель. Реализация каждой поставленной цели обеспечивается путем выполнения соответствующими производственными и управленческими звеньями комплекса мероприятий, совокупность которых, количественно и качественно определенная по объему и срокам, представляет собой программу.
В экономической литературе указывается, что задачей программного управления является обеспечение своевременного, качественного и экономичного выполнения всех сформированных подпрограмм без нарушения сложившегося хода производства и процесса развития организации. Поскольку органы программно-целевого управления создаются с целью разгрузки высшего уровня управления от оперативного руководства программами, они должны быть, с одной стороны, наделены необходимыми полномочиями, а с другой - максимально приближены к исполнительному аппарату системы. Это влечет за собой создание специального механизма взаимодействия программно-целевой и линейно-функциональной структур управления, обеспечивающего гибкие формы решения комплексных проблем.
Особенность программного управления состоит в том, что оно охватывает весь объект или его часть, направленную на достижение конкретной цели. Основу такой структуры составляет специальный орган управления, который формирует и регулирует горизонтальные связи, возникающие при выполнении программы.
В процессе разработки крупных проектов должно участвовать одновременно несколько служб и подразделений. Это связано, например, с разработкой новой продукции, перестройкой организации производства, совершенствованием технологии. В таких условиях необходима гибкая и динамичная система межфункциональной координации и подчинения разнородных усилий отдельных звеньев выполнению поставленной конкретной задачи. Очевидно, что линейно-функциональная структура затрудняет реализацию комплексных проектов, поскольку отсутствует необходимая координация в использовании ресурсов, дробится ответственность между различными подразделениями, затрачивается много времени на согласование точек зрения функциональных и линейных служб.
При осуществлении сложных проектов одно лишь назначение ответственного лица в рамках линейно-функциональной структуры не решает проблемы, поскольку сроки выполнения и качество проекта будут зависеть от руководителей соответствующих служб, а последние могут недооценить общую задачу и на первый план выдвинуть ведомственные интересы.
Одной из широко применяемых разновидностей программно-целевых структур управления является "проектное управление". В различных отраслях и сферах деятельности получила распространение система групповой работы над сложным проектом, когда он разрабатывается группой, состоящей из специалистов разных служб и возглавляемой руководителем проекта, действующим от имени высшего руководства и отвечающим непосредственно перед ним.
Проектная группа, в ряде случаев называемая "временным творческим коллективом" (ВТК), представляет собой временное организационное образование, создаваемое для разработки, как правило, комплексных проблем, имеющих в большинстве случаев прикладное значение. В состав группы включается необходимый научно-технический персонал, обеспеченный оборудованием и материальными ресурсами. После решения конкретной проблемы группа распускается. Руководители проектов назначаются по мере возникновения необходимости в новых разработках, и когда деятельность по проекту завершается, они возвращаются к своим прежним обязанностям. Руководитель проекта располагает полномочиями как на проведение всех необходимых работ, так и на оценку деятельности персонала, так как весь связанный с проектом персонал ему подотчетен.
"Проектное управление" обладает оперативной гибкостью, приводит к быстрой и эффективной реализации технических разработок, поскольку специально выделяемая группа несет полную ответственность за создаваемый проект - от разработки до его реализации.
В принципе возможны и другие формы организации работы над комплексными проектами. Одной из них является выделение ответственного руководителя проекта, отвечающего за его разработку соответствующими службами в установленные сроки; указания руководителя обязательны для служб лишь в части, касающейся проекта; его полномочия кончаются с завершением проекта; каждая служба выделяет работника для связи, ответственного перед руководителем проекта. Весь персонал, принимающий участие в управлении реализацией проекта, выполняет одновременно и текущие обязанности по месту работы в организации, реализующей проект, т.е. распределяет рабочее время между двумя сферами деятельности (рис. 1.8). Основное преимущество такой организации управления состоит в том, что она не нарушает сложившуюся деятельность организации. Её недостатки проявляются в возникновении неувязок между руководителем проекта и руководителями отдельных служб организации по вопросам соответствующей компетенции.
Такой путь решения проблем управления эффективен при реализации незначительных по объему и продолжительности по времени проектов.
Другим вариантом можно считать "штабную" (групповую) организацию работы над проектом (рис. 1.9).
В этом случае руководителю выделяется группа сотрудников всех необходимых специальностей для комплексной разработки проекта. Работа в данном случае основывается на разделении труда, контроль и ответственность полностью возложены на руководителя проекта. Проектная группа, возглавляемая руководителем со всеми необходимыми полномочиями, действует независимо от функциональных подразделений и ответственна перед руководителем организации только за проект. Группа специалистов на основе анализа фактической ситуации и накопленного опыта формулирует задачу, определяет содержание и направленность информационных потоков, намечает состав и последовательность необходимых действий и характер использования имеющихся ресурсов, разрабатывает проект, практически реализует все предложения и оценивает полученные результаты. В некоторых организациях применяется "смешанная" структура, при которой осуществление проекта возлагается на одну из служб (основную по характеру проекта); её руководитель назначается одновременно руководителем всего проекта, от имени высшего руководства он дает указания другим службам, выполняющим частичные работы над проектом в установленных пределах (рис. 1.10).
Объективные предпосылки разработки проектов в нефтеперерабатывающих компаниях
Предприятия нефтеперерабатывающей промышленности (НПЗ) занимают особое место в российской переходной экономике. Особый характер производства, однородность и легкость доставки сырья, возможность оперировать одновременно на нескольких рынках (рынках промежуточной и конечной продукции) дают НПЗ существенные преимущества перед предприятиями других отраслей и открывает широкие возможности для активизации и усиления своих позиций на рынке. Россия в настоящее время является не только крупнейшим экспортером нефти, но и её переработчиком (табл2.1) ).
Нефтеперерабатывающие предприятия во всем народнохозяйственном комплексе занимают своеобразную позицию: они находятся в начале промышленного цикла (более низкая ступень - добыча нефти), но одновременно они "работают" и на конечного потребителя, удовлетворяя конечный рыночный спрос на различного рода моторные топлива, смазочные масла, сжиженный газ. Нефтеперерабатывающие предприятия производят нефтепродукты промежуточного назначения, такие как прямогонный бензин или бензин для химической промышленности, различного рода газойли, серу и серную кислоту, а также ароматические соединения и даже "масло парфюмерное".
Таким образом, можно говорить, что нефтеперерабатывающее предприятие "рассредоточено" вдоль всего промышленного цикла, что создает неоспоримые преимущества, главное из которых - возможность оперирования одновременно на нескольких рынках: на рынке конечных продуктов, удовлетворяя реальный платежеспособный спрос, и на рынке промежуточных товаров, что создает возможности для вертикальной интеграции с предприятиями нефтедобывающей и химической промышленности и способствует укреплению конкурентной позиции.
Второй существенной особенностью и преимуществом нефтеперерабатывающих предприятий является однородность используемого в производстве сырья - сырой нефти, доставка которой не связана с услугами неродственных отраслей (например, железнодорожного транспорта).
От устойчивой работы нефтяной и нефтеперерабатывающей промышленности в значительной мере зависит успешное развитие всего народнохозяйственного комплекса.
Резкий спад производства в последние годы был обусловлен действием ряда негативных факторов, одним из которых явился кризис в инвестиционной сфере. Это, в свою очередь, нарушило пропорции между приростом запасов нефти и темпами их отбора, а также ходом воспроизводственных процессов по обновлению производственного аппарата отрасли. Вместе с тем по оценкам российских и зарубежных специалистов, несмотря на продолжающуюся относительную нестабильность в России, несовершенство законодательной базы и другие факторы, намечается тенденция замещения краткосрочных вложений отечественных и зарубежных капиталов с невысокой степенью риска на долгосрочные стратегические вложения, рассчитанные на получение нормальной прибыли для крупных инвесторов.
В начале 90-х годов характерной особенностью развития управления нефтяным бизнесом явилось создание крупных нефтяных компаний. Нефтеперерабатывающие предприятия стали элементами интегрированных компаний, что способствовало существенному сокращению издержек производства (табл. 2.2).
Важнейшей стратегической задачей нефтеперерабатывающих предприятий является обеспечение устойчивости и эффективности развития. Устойчивость достигается за счет эффективного воспроизводственного процесса по всей цепи видов деятельности: получение сырья (если компания является вертикально интегрированной, то собственного и давальческого, если компания является только нефтеперерабатывающей - давальческого), переработка и сбыт углеводородного сырья и конечных продуктов. Поэтому устойчивое развитие компании достигается при наличии соответствующей сырьевой базы, а предпосылкой устойчивого развития служит наличие долгосрочной стратегии, охватывающей основные производственные, финансовые и маркетинговые операции компании.
Можно выделить несколько разновидностей стратегии развития компаний.
При вертикальной интеграции только издержки и прибыли оптово-розничного звена во всей цепи составляют, как правило, 50% от конечной цены, которую платит потребитель. Это свидетельствует о том, что вертикальная интеграция является существенным фактором минимизации затрат и позволяет создавать прочные конкурентные позиции, поскольку, с одной стороны, обеспечивает устойчивый доступ к источникам сырья, а с другой, создаётся сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих
Концепция разработки и функционирования корпоративной системы управления проектами
В последние десятилетия в странах с развитой экономикой отчетливо проявляются ярко выраженные тенденции корпоратизации, конкретным выражением которых явилось создание транснациональных компаний. Определенный, хотя и сравнительно небольшой опыт создания корпоративного сектора был накоплен в 90-е годы в Российской Федерации, связанный с возникновением финансово-промышленных групп (ФПГ), холдингов, корпораций, т.е. с объединением промышленных и финансовых структур. Эти процессы обусловили объективную необходимость разработки нового направления менеджмента - корпоративного менеджмента, научные основы которого рассмотрены в монографии В.П. Багова [13].
Проблемы корпоративного управления становятся в настоящее время весьма актуальными для целого ряда отраслей, в том числе для нефтедобычи и нефтепереработки. Для нефтеперерабатывающих предприятий характерным случаем является "распределенное" предприятие, состоящее из нескольких территориально значительно удаленных филиалов, ведущих сложную хозяйственную деятельность, в основном, производственную. Эта ситуация усложняется отсутствием хороших каналов связи.
Подавляющее большинство различных проектных решений, разрабатываемых в отраслях нефтедобычи и нефтепереработки, требуют для своего осуществления больших капиталовложений, т.е. эти проекты по существу являются инвестиционными. Отсюда можно сделать вывод, что инвестиции играют ключевую роль в развитии нефтеперерабатывающей промышленности, поскольку предприятия, входящие в состав нефтеперерабатывающих компаний, испытывают в них повышенную потребность.
Источниками инвестиций, наряду с собственными финансовыми средствами и иными видами активов, являются также привлеченные и заемные средства, средства иностранных инвесторов, бюджетные ассигнования. Финансовые ресурсы аккумулируются и становятся доступными через развитые механизмы современных рынков капитала. Проблема состоит в том, что эти ресурсы могут быть получены на разных условиях и далеко не всеми хозяйствующими субъектами. Даже тогда, когда инвестиции получены под определенные проекты той или иной компанией, тем более компанией, имеющей сложную организационную структуру (что характерно для нефтеперерабатывающего комплекса), рано или поздно встает вопрос о создании системы координации и контроля за реализацией проектов.
Концепцию управления проектами можно рассматривать в различных аспектах: - функциональном (по функциям управления); - динамическом (с точки зрения развития фаз и этапов цикла проекта); - по типам систем управления проектами и областям их приложений.
Первый подход наиболее универсальный, так как позволяет выделить общие функции управления проектами.
Второй подход позволяет определить конкретное содержание этих функций на каждом из этапов осуществления проекта.
Третий подход позволяет выявить особенности управления различными типами и видами проектов и, возможно, на этой основе выделить различные типы управления, например, в технической, организационной, социально-экономической и других сферах.
В настоящий момент, когда можно считать, что структура и система управления большинством вертикально-интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) соответствует рыночным условиям, необходимо отметить тот факт, что изменения, произошедшие в бизнесе и управлении им, потребовали новых методов и инструментов управления и возможностей персонала. Изменение внешних условий хозяйствования привело к созданию новых систем управления на предприятиях.
-К основным изменениям, произошедшим во внешней среде за последние несколько лет и наиболее сильно отразившимся на бизнесе нефтеперерабатывающих компаний, можно отнести:
- изменение прав собственности и оформление компаний как акционерных обществ со сложной организационной структурой. Это привело к возникновению организационных процессов и финансовых потоков, связанных с учетом и распределением прибыли, начислением дивидендов, особенностями бухгалтерского учета для материнской компании, филиалов и дочерних структур;
- прекращение системы планового снабжения и реализации нефти и нефтепродуктов, что потребовало активизации договорной деятельности и самостоятельного выхода на внутренние и внешние рынки;
- переход к свободным рыночным ценам, что сделало актуальным и необходимым управление затратами и формирование ценовой политики предприятий;
- появление значительного количества "заменителей" денег, а именно различных корпоративных, федеральных и региональных ценных бумаг (акций, облигаций, векселей и т.д.), что привело к необходимости обработки этого потока квазиденег и выработки схем их реализации и отражения в системе бухгалтерского учета.
Все эти изменения создали необходимые предпосылки для разработки новых концепций построения организационных систем управления предприятиями. В результате на предприятиях были созданы новые подразделения, появились новые функции и бизнес-процессы в управлении и бухгалтерском учете, пришел новый персонал. Однако все эти работы проводились на фоне значительной загрузки исполнителей текущими проблемами, работа новых сотрудников и подразделений слабо координировалась между собой, зачастую на некоторых предприятиях отсутствовали четкие схемы работы специалистов и обработки документов.
