Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Анализ методических основ реструктури зации системы управления предприятием 9
1.1. Исследование понятия реструктуризации предприятия 9
1.2. Правовые аспекты реструктуризации российских предприятий 12
1.3. Основные современные мировые тенденции структурных преобразований бизнеса 19
1.4. Уточнение проблем реструктуризации системы управления предприятием и постановка цели исследования 24
Выводы по первой главе 32
ГЛАВА 2. Методы оценки и развития управленческо го потенциала предприятия 33
2.1. Уточнение базовых понятий реструктуризации системы управления предприятием 33
2.2. Системное представление управленческого потенциала предприятия 40
2.3. Модель целевого представления системы управления предприятием 48
2.4. Методы оценки управленческого потенциала 60
2.5. Направления, методы и этапы процесса реструктуризации системы управление предприятием 79
Выводы по второй главе 87
ГЛАВА 3. Методические рекомендации по развитию управленческого потенциала предприятия 90
3.1. Рекомендации по организации административной службы предприятия
3.2. Рекомендации по управлению человеческим фактором в процессе реструктуризации системы управления предприятием 93
3.3. Рекомендации по развитию управленческого потенциала предприятия 123
3.4. Рекомендации по оценке результатов реструктуризации системы управления предприятием 129
Выводы по третьей главе 130
Заключение 131
Библиография 133
- Исследование понятия реструктуризации предприятия
- Правовые аспекты реструктуризации российских предприятий
- Уточнение базовых понятий реструктуризации системы управления предприятием
- Рекомендации по организации административной службы предприятия
Введение к работе
Современные российские условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам во внешней среде и соответствующему преобразованию системы управления. Механизмом преобразований предприятия, доказавшим свою эффективность, является реструктуризация, включающая: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технике технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической деятельности и достижение на этой основе повышения эффективности производства, повышения качества продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Реструктуризация является высокоэффективным инструментом совершенствования деятельности предприятий и рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному приведению функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися условиями внешней среды и выработанной стратегией его развития.
Необходимость реструктуризации большинства российских предприятий очевидна и не нуждается в специальном обосновании. Но само осуществление реструктуризации предприятия - это качественная слабоструктурированная проблема, которая решается совокупностью определенных методов, с привлечением многих научных дисциплин в рамках четкого структурированного процесса. Анализ имеющегося опыта неудач реструктуризации российских предприятий показывает, что в проблеме реструктуризации существует концептуальная сложность объекта, которая мешает руководителям предприятий корректно реализовать этот процесс.
В настоящее время сложилась типовая версия процесса реструктуризации предприятия, состоящая из следующих этапов:
комплексная диагностика предприятия, формирование концепции реструктуризации, разработка программы реструктуризации, реализация программы реструктуризации.
На первом этапе реструктуризации - этапе диагностики - предприятие очень сложно определить во всех деталях и объяснить исчерпывающим образом логику функционирования предприятия в реальной системе координат (предприятие до реструктуризации).
На втором этапе необходимо определить параметры для новой системы (предприятие после реструктуризации + конкурентное окружение). Основания, по которым предприятия осуществляют разработку концепции реструктуризации, неопределенны и часто относительно размыты. Особенность этого этапа подготовки реструктуризации состоит в том, что разработчики концепции имеют дело не с количественными, а с качественными параметрами, с такими понятиями как - «миссия предприятия», «критические факторы успеха», «цели и корпоративные стратегии», «сегменты рынка», «модель существующего бизнеса» и т.п. Это совершенно непривычно и необычно для профессионалов, привыкших иметь дело с количественными объектами. Но только таким образом удается вскрыть существующее «качество» предприятия, преодолеть его «концептуальную сложность» и создать концепцию реструктуризации.
Цель разработки программы реструктуризации на третьем этапе - создание пакета проектов реструктуризации - четких программ действий по преобразованию видов деятельности предприятия.
Сложившаяся базовая версия отображает последовательность действий, но не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от уровня управленческого потенциала предприятия. Различные концепции оценки эффективности реструктуризации предприятий также не являются устоявшимися, поэтому необходимы методические разработки для выявления основных факторов, влияющих на эти процессы и определения соответствующих показателей эффективности реструктуризации предприятия.
Ощущается необходимость в методическом обеспечении процесса реструктуризации предприятия, который бы соответствовал существующему уровню подготовки руководителей и менеджеров предприятий, а также позволял бы повышать этот уровень в процессе комплексной реструктуризации предприятия. Поэтому разработка методов диагностики существующего управленческого потенциала предприятия и его развития в процессе реструктуризации, на наш взгляд, является актуальной задачей в настоящее время, как с научной, так и с практической точки зрения.
Объект исследования: процесс реструктуризации системы управления предприятием.
Предмет исследования: управленческий потенциал предприятия.
Цель исследования: разработка моделей и методов развития управленческого потенциала в процессе реструктуризации предприятия.
Теоретической и методологической основой исследования явились положения теории управления и экономической теории, законы Российской Федерации, справочные материалы, а также труды отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме.
В разработку теории управления и методов реструктуризации предприятия большой вклад внесли: А.Г. Аганбегян, В.В. Бузырев, В.Ф. Богачев, Д.М. Гви-шиани, В.И. Дани лов-Дани льян, B.C. Кабаков, Г.А. Краюхин, И.И. Мазур, Б.З. Мильнер, А.А. Модин, A.M. Немчин, К.Ф. Пузыня, А.А. Румянцев, И.И. Сидоров, Ю.А. Ушанов, Н.П.Федоренко, Л.М.Чистов, Ю.И.Черняк, В.Д. Шапиро и многие другие ученые.
В разработку различных направлений современного менеджмента, в том числе и по проблемам реструктуризации предприятия, большой вклад внесли: И. Ансофф, Р. Аккоф, С. Бир, П. Друккер, Д. Клиланд, Д. Макгрегор, У.Оучи, Т.Питер, Р. Уотермен, Ф.Тейлор, А. Файоль, М. Хаммер, Дж. Чампи, Д. Эванс, Г. Эмерсон, С. Янг и многие другие.
Проведенные исследования базируются на методах системного анализа, реинжиниринга бизнес-процессов, методах управления по целям и управления проектами.
В данном исследовании решена важная задача - разработаны методы реструктуризации системы управления предприятия, которые учитывают сущест вующий управленческий потенциал предприятия, а также позволяют активно у его развивать в процессе реструктуризации предприятия.
Научная новизна исследования заключается в следующем:
Уточнены проблемы системы управления предприятием.
Уточнено и сформулировано понятие «управленческий потенциал предприятия».
Сформулировано понятие «реконструкция системы управления предприятием».
Определены базовые понятия и уточнены этапы реструктуризации сис-темы управления предприятием.
Определена структура системы функций управления предприятием.
6. Разработаны модели организации новых функциональных областей предприятия.
Предложена целевая модель системы управления предприятием.
Разработаны методические рекомендации по развитию управленческого потенциала в период реструктуризации предприятия.
Практическая значимость работы состоит в том, что выводы и положения проведенного исследования доведены до конкретных рекомендаций и могут быть использованы при организации процесса реструктуризации системы управления предприятием.
Структура и содержание работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.
В первой главе - «Анализ методических основ реструктуризации системы управления предприятием» - исследованы объективные предпосылки и практика реформирования российских предприятий, рассмотрены основные понятия реструктуризации предприятия, современные мировые тенденции структурных преобразований бизнеса и направления реструктуризации предприятий, про- ь. анализированы и систематизированы проблемные области управления россий скими предприятиями. Осуществлена постановка цели и задач исследования.
Во второй главе - «Методы оценки и развития управленческого потенциала предприятия» - исследованы направления и методы, применяемые в процессе реструктуризации системы управления предприятием. Дано системное представление управленческого потенциала предприятия. Разработана модель целевого представления системы управления предприятием. Предложены методы оценки управленческого потенциала. Определены направления, методы и этапы процесса реструктуризации системы управления предприятием.
В третьей главе - «Методические рекомендации по развитию управленческого потенциала предприятия» сформулированы: рекомендации по управлению человеческим фактором в процессе реструктуризации предприятия; рекомендации по развитию управленческого потенциала в процессе реструктуризации предприятия; рекомендации по оценке результатов реструктуризации системы управления предприятием.
В заключении сформулированы основные выводы и результаты диссертационного исследования.
В библиографии приведен список литературы, использованной в работе.
Основные положения работы докладывались на научно-практической конференции студентов и аспирантов СПбГИЭУ «Менеджмент и экономика в творчестве молодых исследователей» в 2004 г. Отдельные результаты исследования использованы в практике совершенствования систем управления организаций Санкт-Петербурга.
Исследование понятия реструктуризации предприятия
В экономической литературе в последнее время широко используются понятия «реформирование», «реорганизация», «реструктуризация» и «реинжиниринг» предприятий и компаний. Можно констатировать, что до сих пор происходит смешение данных понятий, и нет единой точки зрения в их определении.
Процесс радикального изменения структурной компоненты в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования называют реорганизацией. Процесс комплексного изменения методов функционирования называют реструктуризацией [94].
Широко используемый в хозяйственной практике термин «реформирование предприятий» понимается как «изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию...» [99]. В «Типовой программе реформы предприятия» реформирование трактуется иначе «Цель реформы предприятия... может быть достигнута путем реструктуризации предприятия...» [119]. Таким образом, реструктуризацию можно рассматривать как основное (возможно - единственное) средство реформирования предприятий.
Для российской экономической науки процесс реструктуризации - относительно новый объект изучения. Однако в последнее время к данному вопросу обращаются все больше авторов и предлагают свою трактовку понятия и сущности реструктуризации. В частности, Л.П. Страхова и Г.В. Бутковская под реструктуризацией понимают проведение комплекса мероприятий организационного, технического, финансового характера, позволяющих предприятию восстановить свою конкурентоспособность [113].
К. Кордан, Т. Фолмэн и М. Ванденборт рассматривают реструктуризацию как проактивно осуществляемый разрыв с существующим статус-кво, а не просто «затягивание пояса» в компании или улучшение текущих операций. В результате проведенной реструктуризации компания должна не просто работать лучше, а производить более современные продукты [54].
Водачек предлагает под реструктуризацией понимать комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом [22].
А. Евсеев к реструктуризации относит любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании [35].
В работе, посвященной оценке бизнеса, процесс реструктуризации определяется как обеспечение эффективного использования производственных ресурсов, приводящее к увеличению стоимости бизнеса [86].
Определяя содержание понятия «реструктуризация», остановимся на наиболее общем. Реструктуризация - это радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.). Реструктуризация - совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.
Часто реструктуризация предполагает изменение структуры акционерного капитала, имущественного комплекса.
К существенным организационным изменениям в рамках процесса реструктуризации относятся преобразования производственных элементов: введение новых подразделений и звеньев, ликвидация структурных единиц, выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, проведение слияний подразделений, поглощение других предприятий и др.
Весь спектр возможных средств в ходе процесса реструктуризации можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера. Концепция реформирования в условиях возникновения кризисных ситуаций должна преследовать две основные цели: первая -обеспечение дееспособности на короткий срок; вторая - восстановление конкурентоспособности на продолжительное время. Чтобы достичь этих двух целей, требуется двуединая концепция преобразований.
Правовые аспекты реструктуризации российских предприятий
Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом совершенствования деятельности предприятий и рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Этот комплекс задач составляет сущность нового для России направления знаний, получившего название «реструктуризация предприятий».
Правовое регулирование реструктуризации предприятий осуществляется с использованием общих механизмов правового регулирования путем принятия государственными органами в рамках их компетенции и в установленном порядке системы законодательных и нормативных актов, в том числе: - по определению правовых основ рынка и условий хозяйствования экономических субъектов (регулирование основ создания и деятельности юридических лиц, регулирование эмиссии ценных бумаг, защита прав инвесторов и иных хозяйствующих субъектов); - по формированию и реализации политики государства в сфере экономики и государственной поддержки процессов реформирования. Это в основном нормативные акты органов исполнительной власти; - по реализации государством функций кредитора; - по реализации государством функций собственника.
В ряде случаев в нормативных актах могут содержаться прямые указания представителям государства.
Действующим законодательством предусмотрено несколько механизмов существенного изменения структуры активов хозяйствующего субъекта. При этом часть из них реализуется решениями собственников, а часть - принудительно.
Добровольная реструктуризация предусматривает два направления: реорганизация. Эти вопросы достаточно строго регламентируются гражданским законодательством; собственно реструктуризация. Группа вопросов этого типа регулируется в основном корпоративными нормативными актами — например, бизнес-планами. Законодательные и нормативные акты определяют лишь принципиальные вопросы: компетенцию принятия тех или иных решений, антимонопольные ограничения и т. п. К принудительной реструктуризации относят: приватизацию. После определения механизма приватизации трудовой коллектив может обязать уполномоченные органы собственника провести рест руктуризацию помимо их воли; национализацию. Инициатором может быть только государство исключительно на федеральном уровне; реструктуризацию, предусмотренную законодательством о банкротстве. В этом случае инициатором выступают в основном кредиторы, а в ряде случаев - государство в лице уполномоченных органов; реструктуризацию в порядке, предусмотренном антимонопольным законодательством. Здесь инициатором выступает государство в лице уполномоченного органа.
Основными субъектами реструктуризации являются:
собственники (акционеры, инвесторы). Решение о реформировании принимается органами управления предприятия. Законодательство определяет границы компетенции каждого из органов. Наиболее кардинальные решения по реформированию предприятия принимаются высшим органом управления и отражают интересы собственников. Текущая работа осуществляется исполнительными органами. Однако в случае несогласия собственников с проводимым исполнительными органами реформированием они имеют возможность сменить руководство исполнительных органов;
кредиторы предприятия. В нормативных актах, посвященных вопросам реструктуризации, подчеркивается, что «без решения проблемы задолженностей реструктуризация предприятий или отраслей невозможна, поскольку необходимо согласие кредиторов на ее проведение» (Концепция формирования отраслевых программ реструктуризации, утвержденная Минпромом РФ);
государство как орган управления экономикой. Государство, реализуя свою экономическую политику (государственная поддержка, создание более благоприятных условий активно реформирующимся предприятиям и др.), обеспечивает общий баланс целей, в том числе и решение социально значимых задач;
трудовой коллектив. Следует иметь в виду, что данная группа лиц может иметь интересы, не совпадающие с целями реструктуризации. Необходимость считаться с этими интересами обусловлена и тем, что государство признает социальную, а в ряде случаев и политическую значимость данных интересов. Это подкрепляется и созданием специальных правовых механизмов гарантий и защиты данных интересов;
Уточнение базовых понятий реструктуризации системы управления предприятием
В экономической литературе встречаются различные подходы к выделению и представлению стратегии предприятия. Виды организационных стратегий развития бизнеса рассматриваются в следующих аспектах: стра тегии с целью изменения условий рынка и отрасли (прямая интеграция, обратная интеграция, горизонтальная интеграция, захват рынка, развитие рынка) и стратегии с целью изменения микро- и макроусловий (развитие продукта, концентрическая диверсификация, конгломеративная диверсификация, горизонтальная диверсификация, совместное предприятие, сокращение, отторжение, ликвидация).
В наиболее общем виде направления реструктуризации можно представить в форме двух основных организационных стратегий: расширения или сокращения бизнеса.
После определения организационной стратегии преобразований необходимо выбрать адекватное организационное и правовое оформление планируемых изменений.
Приняв решение о необходимости корпоративного роста, предприятие в большинстве случаев стоит перед выбором способа осуществления данной стратегии: либо это внутреннее развитие, либо слияние. Какой путь более эффективен, зависит только от конкретной ситуации в самой компании, ее сильных и слабых сторон.
Стратегия расширения сферы деятельности может быть реализована в следующих формах: слияние, присоединение, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация.
Задача внутреннего развития может быть решена следующими способами: совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг.
В результате осуществления различного вида интеграционных преобразований в состав организации может входить одна фирма или несколько, объединенных так называемой системой участия. Здесь возможны следующие варианты: концерн, синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.
Стратегия сокращения может быть воплощена путем: разделения, выделения, продажи имущества, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочернего предприятия, безвозмездной передачи активов, передачи имущества в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации предприятия.
Реструктуризация системы управления включает три частные проблемы: 1) расчленение основной функции предприятия на отдельные, относительно крупные части с соответствующей привязкой производственных единиц; 2) разработка общей организационной структуры; 3) определение важнейших координационных инструментов на уровне предприятия. Спектр существующих средств, применяемых в рамках реструктуризации системы управления, достаточно широк. К ним относятся и такие простые мероприятия, как, например, делегирование задач на более низкие уровни и сокращение иерархических уровней, так и более сложные программы по сегментированию хозяйственной деятельности или внедрению концепции центров прибыли.
Для определения мероприятий в области реструктуризации системы управления используются основы подхода, предложенного учеными Кельнского университета Э. Фрезе, Л. Тойфсеном [129]. Следует отметить, что немецкими учеными рассматриваются и классифицируются реструктуризационные мероприятия только на уровне преобразования структуры управления и не затрагиваются проблемы изменений организационной стратегии, как это предлагается в данной работе.
Мероприятия по реструктуризации системы управления можно подразделять, во-первых, между базисными организационными элементами и интегрированными организационными концепциями, во-вторых, между жесткими и мягкими факторами организационных структур.
Такой подход позволяет наиболее наглядно и эффективно установить взаимосвязь между направлениями реорганизации и применяемыми для этого средствами.
В качестве базисных организационных элементов понимаются такие инструменты, которые не могут быть расчленены на мероприятия более низкого порядка. Так, инструмент «делегирование решений» не может быть сведен к отдельным мероприятиям, результатом комбинации которых мог бы стать, например, некий уровень или степень такого делегирования.
В ходе реструктуризации используется также ряд сложных интегрированных организационных концепций.
Речь идет о совокупности мероприятий, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Такие концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов.
Под жесткими факторами организации следует понимать все инструменты, которые работают независимо от человека. Сфера их действия распространяется на абстрактные организационные структуры (например, рабочие места или хозяйственные области). Основная особенность мягких инструментов в том, что они ориентированы на учет специфики персонала предприятия. Под понятие «мягкие факторы» подпадают все мероприятия, могущие повлиять на интеллектуальные способности и психическое состояние отдельного работника.
Рекомендации по организации административной службы предприятия
Группы проблем предприятий, установленные в параграфе 1.4, в частности проблемы в таких областях системы управления предприятием, как: «целеполагание», «содержание функций управления», «персонал», «структура», «системы», связаны с отсутствием необходимой административной реакции предприятия.
Развитая административная служба предприятия должна осуществлять: 1. Эффективное обеспечение производственной, конкурентной, инновационной и предпринимательской деятельности и соответствующих реакций предприятия. 2. Гармоничное сочетание видов деятельности предприятия: маркетинга, производства, инноваций и предпринимательства. 3. Своевременную адаптацию к приоритетам и требованиям всех видов деятельности: производственной, конкурентной, инновационной и предпринимательской.
Основным «двигателем» реструктуризации системы управления и развития управленческого потенциала предприятия является его административная реакция. Поэтому реализацию проекта следует начинать с создания ее предпосылок — создания соответствующей административной службы.
Предназначение административной службы заключается в разработке внутренних механизмов обеспечения внешнего равновесия предприятия с окружающей средой. Внешнее равновесие предприятия обеспечивается выработкой своевременных и адекватных реакцией предприятия, а также обеспечением равновесия внутренних переменных предприятия - целей деятельности, технологии управленческого труда, функций управления, структуры и персонала.
Административная служба минимально комплектуется тремя подразделениями: организационного планирования, информационно-технического обеспечения и управления персоналом.
Предназначение отдела организационного планирования заключается в обеспечении необходимой структурной и функциональной реакции в ответ на изменения целей стратегии бизнеса.
Задачи отдела организационного планирования: 1. Постановка задач формирования организационной структуры управления предприятием для обеспечения необходимой скорости административной реакции в ответ на изменение целей стратегии бизнеса. 2. Разработка и применение методов нормирования управленческого труда. 3. Реализация в процессе управления кибернетического Принципа необходимого разнообразия. 4. Концентрация труда персонала предприятия в зоне 20 % затрат, которые дают 80 % результатов, согласно принципу Парето. 5. Объективная оценка результатов управленческого труда персонала и обеспечение обратной связи процесса управления. 6. Формирование функциональной структуры управления, адекватной состоянию окружающей среды. 7. Разработка моделей (информационных массивов) управленческого труда уровней, звеньев и отдельных работников. 8. Разработка системы нормативов управленческого труда первой очереди (трудоемкости, периодичности, каталога квалификационных характеристик). 9. Осуществление декомпозиции целей стратегии бизнеса по уровням, звеньям, работникам на основе методов управления по результатам, правил делегирования полномочий и ответственности.
Предназначение отдела информационно-технического обеспечения заключается в оптимальном распределении управленческого труда между вычислительной техникой и человеком для максимального освобождения человека от рутинных расчетных операций и экономии времени персонала для задач управления качественного творческого характера.
Задачи отдела информационно-технического обеспечения: 1. Построение развитых сетей и СУБД, позволяющих перейти к современной технологии управленческого труда, основанной на безбумажной технологии, широкого применения методов исследования операций и т.п. 2. Создание современного комплексного парка технических средств управления. 3. Разработка программных средств всех категорий пользователей на базе нового содержания управленческого труда в рыночных условиях. 4. Разработка программных средств формирования стратегии бизнеса и организационной концепции предприятия; 5. Материально-техническое обеспечение процесса управления.
Предназначение отдела управления персоналом заключается в обеспечении подбора, расстановки, улучшения использования кадров, совершенствования организации труда, упреждающей подготовки необходимых работников в условиях меняющейся внешней среды. Задачи отдела управления персоналом: 1. Кадровое обеспечение процесса управления. 2. Оценка результативности управленческого труда. 3. Аттестации персонала, выявление сильных и слабых сторон работника, разработка индивидуальных программ повышения квалификации, анализ объективного состояния уровня квалификации и потенциала персонала. 4. Повышение квалификации управленческих работников на базе индивидуальных программ повышения квалификации с использованием прогрессивных технологий обучения. 5. Подготовка методического обеспечения комплексного управления персоналом, осуществление аттестации всех рабочих мест управленческого персонала, аттестация сотрудников, подготовка индивидуальных программ повышения квалификации. 6. Создание "стандарта" организационной культуры. 7. Создание системы мотиваций и оплаты труда различных категорий сотрудников.
Руководитель административной службы несет ответственность за эффективность использования ресурсов процесса управления - технических, материальных, информационных, кадровых и за соответствие управленческого потенциала предприятия целям стратегии бизнеса.
