Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Сопротивление изменениям, как фактор, воздействующий на эффективность стратегического управления предприятием 7
1.1. Характеристика феномена сопротивления изменениям 7
1.2. Классификация типов сопротивления изменениям 23
1.3. Методы преодоления сопротивления изменениям 35
1.4. Предпосылки формирования организационного механизма преодоления сопротивления изменениям 48
Выводы по главе 1 70
Глава 2. Методические основы разработки организационного механизма преодоления сопротивления изменениям 72
2.1. Выбор метода диагностики текущего состояния организации 72
2.2. Методика построения и анализа схемы сопротивления-поддержки изменениям 85
2.3. Разработка организационного механизма преодоления
сопротивления изменениям 111
Выводы по главе 2 121
Глава 3. Организационно-экономические аспекты функционирования механизма преодоления сопротивления изменениям 122
3.1. Диагностика текущего состояния организации 122
3.2. Построение и анализ схемы сопротивления-поддержки изменениям 137
3.3. Выработка рекомендаций по формированию организационного механизма преодоления сопротивления изменениям 156
Выводы по главе 3 163
Заключение 164
Литература 167
Приложение 1. Анкеты, использованные при диагностике текущего состояния организации 174
Приложение 2. Акт внедрения результатов научно-исследовательских разработок 178
Приложение 3. Схема диагностики текущего состояния организации .179
Приложение 4. Последовательность построения и анализа схемы сопротивления-поддержки изменениям 180
- Характеристика феномена сопротивления изменениям
- Предпосылки формирования организационного механизма преодоления сопротивления изменениям
- Методика построения и анализа схемы сопротивления-поддержки изменениям
- Построение и анализ схемы сопротивления-поддержки изменениям
Введение к работе
Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений").
Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.
Как отмечают американские исследователи Хаммер и Чампи, «изменения стали всепроникающими и постоянными. Это есть нормальное состояние современного бизнеса» [95, с.39]. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде [52, с.527].
Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события).
Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Феномен сопротивления срабатывает в странах любой формации и на любом уровне управления - страны в целом, отдельного региона, отдельной организации, фирмы, предприятия и т.п. и гораздо сильнее, чем подозревают и Ожидают (если ожидают) лица, принимающие реформаторские решения. А эффект сопротивления нетрудно предсказать, что иллюстрируют результаты большинства таким образом принятых к "исполнению" хозяйственных реформ [29].
Согласно исследованиям до 80% нововведений терпят неудачу, причем в более чем 50% случаях, причиной являются внутрифирменные факторы [82].
Для стратегического выживания предприятия необходима работа по прогнозированию и преодолению сопротивления изменениям, с учетом его интенсивности и причины возникновения.
При всей важности проблемы, она еще не получила должной научной разработки.
Объектом исследования являются предприятия и организации в процессе внедрения инноваций и осуществления целенаправленных изменений.
Предмет исследования: причины возникновения и характер сопротивления изменениям в организациях, методы выявления и преодоления сопротивления изменениям.
Цель исследования: разработка организационного механизма преодоления сопротивления изменениям в организациях, повышения эффективности инновационного процесса на предприятиях.
Гипотеза исследования: выявление источников, причин возникновения и интенсивности сопротивления изменениям в организациях, а также анализ интегрированного влияния сопротивления изменениям на сценарий
реализации нововведения позволяет оптимизировать усилия по внедрению нововведений и снизить риск неудачи инновации.
В соответствии с целью исследования и гипотезой определены следующие задачи:
На основе анализа научной литературы по теме диссертации раскрыть содержание понятия «сопротивление изменениям».
Конкретизировать источники и причины возникновения сопротивления изменениям в организациях.
Разработать методику определения и анализа источников и интенсивности сопротивления и его влияния на успешное проведение организационных изменений, учитывающую индивидуальные характеристики предприятия.
Систематизировать и конкретизировать условия формирования организационного механизма преодоления сопротивления изменениям в организациях.
Разработать последовательность формирования организационного механизма преодоления сопротивления изменениям в организациях.
Проверить на практике эффективность разработанного методического аппарата.
Методологической основой работы послужили работы зарубежных и отечественных исследователей в области управлении изменениями, обучающихся организаций, стратегического управления, организационного поведения.
В диссертации комплексно применялись методы наблюдения, анкетирования, беседы, метод анализа иерархий, комплексный подход.
Научная новизна и теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в следующем:
1. Уточнено понятие «сопротивление изменениям».
Конкретизированы источники и причины возникновения сопротивления изменениям в организациях.
Разработана методика определения источников и интенсивности сопротивления и его влияния на успешное проведение изменений, учитывающая индивидуальные характеристики предприятия.
Разработана методика формирования организационного механизма преодоления сопротивления изменениям, обеспечивающего минимизацию сопротивления изменениям.
Достоверность и надежность результатов исследования обеспечивалась опорой исследования на теоретические и методологические положения, разработанные в отечественной и зарубежной теории управления, использованием комплекса взаимодополняющих методов при сборе и анализе первичных данных, математической обработкой информации.
Практическая значимость полученных в исследовании результатов состоит в том, что использование методик выявления причин и интенсивности сопротивления изменениям в организациях, формирования организационного механизма преодоления сопротивления изменениям позволяет повысить эффективность инновационного процесса, снизить риск неудачи инновации, способствует снижению экономических издержек.
Основные теоретические положения и выводы могут быть использованы в системе подготовки студентов экономических вузов в составе курсов «Организационное поведение» и «Стратегический менеджмент».
Апробация работы и внедрение результатов исследования в практику проводилась на предприятии ОАО «Центросвар», г. Тверь, на заседаниях кафедры экономики и управления производством Тверского Государственного Университета, в публикациях по теме исследования.
Характеристика феномена сопротивления изменениям
Прежде чем приступить непосредственно к характеристике феномена сопротивления изменениям следует выяснить, что в данном контексте понимается под изменениями, выявить характер отношения понятий нововведения и изменения в организации.
Между нововведением и изменением в организации иногда проводят различие. В то время как нововведение предполагает освоение идеи, воспринимаемой как новая, изменение может также состоять в замене уже имеющейся идеи другой. Осваиваемая идея может восприниматься как новшество (и, таким образом, быть нововведением) или же быть знакомой, привычной. Поэтому не все изменения являются нововведениями.
Однако, зачастую, термины «нововведение» и «изменение» используют как синонимы. При изучении феномена сопротивления изменениям в организациях, представляется нецелесообразным проводить различие между этими понятиями, так как проявления сопротивления, возникающие в организации при нововведениях и изменениях, весьма сходны.
Специфическое содержание нововведения составляют изменения, главной функцией инновационной деятельности является функция изменения [31, с.7].
Вопросы о том, является ли необходимой условием нововведения абсолютная новизна, или достаточно наличия относительной, субъективным или объективным должен быть элемент новизны, не являются определяющими при рассмотрении сопротивления изменениям (в том числе нововведениям). В данном контексте достаточным условием отнесения изменений в разряд нововведений является наличие воспринимаемой новизны.
В рамках данного исследования нововведения определяются как идеи, методы или объекты, воспринимаемые в качестве новых соответствующим субъектом освоения [69, с. 144].
Таким образом, различие между нововведениями и изменениями могут характеризоваться наличием или отсутствием воспринимаемой характеристики новизны. Стало быть, приведенная ниже классификация нововведений является приемлемой и для целенаправленно осуществляемых изменений.
Среди нововведений выделяют четыре основных типа [81]: 1. Б сфере продуктов и услуг (инновации первого типа); 2. в сфере процессов производства или обслуживания (инновации второго типа); 3. влияющие на общую организационную структуру предприятия и его подразделений (инновации третьего типа); 4. затрагивающие психологию и поведение работников (инновации четвертого типа).
Иногда [54, 76, 69] инновация рассматривается как процесс. Нововведение развивается во времени и имеет отчетливо выраженные стадии. Данное рассмотрение применимо и для изменений. В этом процессе можно выделить три стадии: 1) инициирование - процесс, посредством которого организация узнает о возможности (необходимости) изменений и решает их проводить; 2) внедрение - процесс, посредством которого организация внедряет изменение; 3) институализация, фактическое завершение процесса изменений, когда результаты изменений или нововведений становятся неотъемлемой частью текущей деятельности.
В данном исследовании изменения будут рассматриваться как процесс внедрения идей, методов, объектов, независимо от наличия у них характеристик новизны. Данный подход требует явного учета фактора времени - методологически сложной, но единственно верной процедуры, позволяющей непосредственно соотнести нововведение и процессы возникновения сопротивления изменениям, наблюдаемые при этом в организации.
Практический опыт показывает, что существенные изменения в стратегической ориентации фирмы встречают сопротивление со стороны организации.
Сопротивление возникает, когда изменение в организации влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления.
Изменения в организации провоцируют разрушение старых правил, знакомых стереотипов, прошлого опыта и практически всегда связаны с риском [88, с.238-239].
Б. Твисс указывает на следующее: «Нововведение означает изменение. Поэтому нововведение можно трактовать как угрозу людям, которых нововведение затрагивает, побуждая порой на оппозицию» [82, с.46]. Опираясь на это высказывание, можно утверждать, что специфика человеческого восприятия, предполагает отношение к любому изменению, нововведению как к потенциальной угрозе. Как отмечал Ф. Ницше, «новое, при всех обстоятельствах есть злое» [56, с. 163].
С точки зрения стратегического управления, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления. И. Ансофф дает следующее определение сопротивления изменениям: «Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений». [5, с.456]. В другом источнике под сопротивлением понимается «характерная черта поведения и деятельности людей», вызванная несоответствием целей работников, их привычек и склонностей проводимым изменениям [17, с. 162].
С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. В качестве иллюстрации приведем определение Ньюстрома и Дэвиса: «Под сопротивлением переменам понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетенции или самоуважении» [58, с.347].
Предпосылки формирования организационного механизма преодоления сопротивления изменениям
Организационный механизм преодоления сопротивления изменениям представляет систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений организации и ее компонентов с внутренней и внешней средой в процессе проведения изменений.
Особенности организационных механизмов определяются характером действий по организации управления. В общем случае последние представляют собой: действия по образованию, созданию, формированию целого, как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих частей, объединение которых обусловлено целями строения целого - управляющей системы; действия по формированию, созданию элементов (частей) целого, как подсистем управляющей системы; действия по обеспечению внутренней упорядоченности, согласованности, взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей управляющей системы; действия по приведению в соответствие управляющей системы и ее элементов со стратегической миссией, целями и характером объекта управления; действия по адаптации управляющей системы к внешней среде.
Таким образом, действия по организации управления можно представить как формирующие, упорядочивающие и регулирующие. Именно характер действий определяет те методические подходы, методы и приемы, которые являются инструментами организационных механизмов [80]. Выбор наиболее подходящей стратегии изменения зависит от следующих факторов: сущность исходной ситуации; сущность процесса изменения [15, с.272].
Предпосылками формирования организационного механизма преодоления сопротивления изменениям являются:
Выбор общего подхода к управлению изменениями, на основе определения типа кризисной ситуации и фактора времени. Проверка текущего состояния организации с целью определения потенциальной эффективности инновационной стратегии. Мероприятия по увеличению потенциальной эффективности инновационной стратегии.
Выявление потенциальных источников сопротивления изменениям и их интенсивности.
Управление внедрением изменений, с учетом особенностей проявления сопротивления на различных этапах внедрения нововведений.
Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей [85]. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).
Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного. Например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр. Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.
Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.
Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков.
М. Хаммер и Дж. Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса [95]. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента.
Важной предпосылкой достижения обозначенных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.
В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.).
Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов. По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов.
Методика построения и анализа схемы сопротивления-поддержки изменениям
Как указывалось ранее, один из основных факторов эффективности процесса проведения изменений - конкретное содержание этих изменений, а также заблаговременное выявление источников сопротивления изменениям.
В качестве средства выявления источников И. Ансофф предлагает построение схемы вероятного сопротивления изменениям (схема сопротивления или поддержки) [5, с.466], однако при этом на сегодняшний день не существует четкой методики построения и анализа подобной схемы.
Анализ схемы должен позволить с большой степенью достоверности оценить относительную степень влияния на выполнение цели организационных изменений факторов и участников, определить относительную значимость мотиваций участников для исхода проекта в целом.
На основании анализа данной модели необходимо выработать мероприятия по снижению значимости «негативных» мотиваций, а так же по повышению относительной значимости «позитивных» мотиваций.
Для достижения поставленных целей модель должна отвечать следующим требованиям:
1. Адаптивность к условиям различных предприятий и организаций.
2. Достоверность определения значимых и незначимых элементов. При отображении сложных систем основная проблема состоит в том, чтобы найти компромисс между простотой описания, позволяющей составить целостное представление об исследуемом или проектируемом объекте, и детализацией описания, позволяющей определить многочисленные особенности конкретного объекта [79, с.38]. Вышеизложенные соображения явились предпосылкой применения метода анализа иерархий [72] для решения данной задачи исследования.
Для практических целей система часто рассматривается в терминах ее: структуры в соответствии с физической, биологической, социальной или даже психологической классификацией ее частей и в соответствии с потоком материалов и людей, которые определяют отношения и динамику структуры; S функции в соответствии с тем, каковы функции одушевленных или неодушевленных компонент системы; какие цели они должны выполнять; частями каких целей более высокого порядка являются эти цели (ведущие к общей цели системы); чьи цели удовлетворяются; какие конфликты между индивидуумами могут быть разрешены. В действительности структура и функции системы не могут быть разделены. Они представляют собой реальность, которую мы осознаем на основании опыта. Нам следует рассматривать их одновременно. В таком плане структура служит средством для анализа функций. Функционирование изменяет динамику структуры.
Иерархия является некоторой абстракцией структуры системы, предназначенной для изучения функциональных взаимодействий ее компонент и их воздействий на систему в целом. Эта абстракция может принимать различные родственные формы, в каждой из которых, по существу, производится спуск с вершины (общей цели) вниз к подцелям, далее к силам, которые влияют на эти подцели, к людям, влияющим на эти силы, к целям отдельных людей, к их политикам, еще дальше к стратегиям, и, наконец, к исходам, являющимся результатами этих стратегий. Стоит отметить, что существует некоторая степень инвариантности этой структуры, высшие уровни которой представляют ограничения и силы окружающей среды, спускающиеся к уровням действующих лиц, их целей, функциям системы, и, наконец, к ее структуре, которая может быть модифицирована или управляема.
При построении иерархической структуры системы возникают два вопроса: Как построить функции системы иерархически? Как измерить воздействия любого элемента в иерархии?
Для того чтобы измерения воспроизводили реальность, делаются следующие предположения:
1. Физическая «реальность» согласована, и при контролируемых условиях от опыта к опыту можно рассчитывать на получение одинаковых результатов.
2. Суждения должны стремиться к согласованности, являющейся желаемой целью. У индивидуума могут быть весьма согласованные мысли, которые не соответствуют реальным ситуациям в мире. Согласованность является центральной проблемой в конкретных измерениях, в суждениях и в мыслительном процессе.
3. Для получения лучших оценок реальности, при проведении суждений следует систематически направлять наши впечатления, ощущения и мнения. Целью является повышение объективности и понижение слишком большой субъективности.
4. Для получения хороших результатов (соответствующих реальности) из наших ощущений требуется:
a) применить математику для построения правильной теории, которая предоставит численные шкалы суждений и других сравнительных измерений;
b) найти шкалу, которая будет различать наши ощущения так, чтобы мы легко могли доверять соответствию между качественными суждениями и числами этой шкалы; c) иметь возможность воспроизводить измерения реальности, которые уже нам известны из физики и экономики;
d) иметь возможность определить величину нашей несогласованности.
Задача заключается в установлении правильных условий, при которых люди определили бы структуру своих задач и представили бы необходимые суждения для оценки приоритетов.
Предполагается, что попарные сравнения получаются непосредственным опросом лиц (или отдельного лица, если задача касается только его одного), которые могут быть, а могут и не быть экспертами, но знакомы с проблемой. Центральным моментом даного подхода является то, что суждения людей часто не согласованы, но, несмотря на это приоритеты должны быть установлены. И предполагается также, что все альтернативы определены заранее, и что не все переменные контролируются каждой из групп, влияющей на исходы альтернатив. Желательно знать, является ли приоритет альтернативы результатом влияния более сильной внешней группы. Целью здесь может быть импровизация политик и установление связей для оказания влияния на эту группу и получения более подходящего исхода для участников. Представляет интерес также и устойчивость результатов по отношению к изменениям оценок суждений.
Построение и анализ схемы сопротивления-поддержки изменениям
Первый уровень - «Общая цель»: «Внедрение стратегического планирования». Второй уровень - «Первичные факторы». Уровень содержит следующие элементы: «Компетенция участников», «Финансовые ресурсы», «Административная поддержка», «Технологический фактор», «Интересы клиентов». Третий уровень - «Участники». Уровень включает в себя все группы участников, затрагиваемых внедрением стратегического планирования: руководство, отдел стратегического планирования, финансовый отдел, отдел труда и заработной платы, отдел маркетинга, производство. Четвертый уровень - «Цели участников». На этом уровне выделены релевантные цели, мотивации и политики каждого из участников процесса внедрения стратегического планирования: для руководства - «Личный авторитет», «Долгосрочное выживание предприятия»; для отдела стратегического планирования - «Достижение точки безубыточности», «Осуществление текущей деятельности»; для финансового отдела - «Ясность ближайшего будущего», «Осуществление текущей деятельности»; для отдела труда и заработной платы - «Поиск квалифицированных кадров»; для отдела маркетинга - «Поиск клиентов», «Страх увольнения»; для производства — «Стабильность». Пятый уровень - «Сценарии». На данном уровне были выделены следующие вероятные сценарии внедрения стратегического планирования: «Внедрение стратегического планирования» (успешное), «Оперативное планирование под видом стратегического», «Отказ от внедрения стратегического планирования».
Названия элементов уро; . ги иерархии схемы сопротивления-поддержки носят отпечаток условности, особенно этого касается элементов уровней «Первичные факторы», «Цели участников» и «Сценарии». Была получена матрица попарных сравнений для пяти строк и пяти столбцов.
По соглашению сравнение силы всегда производится для действия или объекта, стоящего в левом столбце, по отношению к действию или объекту, стоящему в верхней строке. При сравнении элемента с самим собой имеем равную значимость и заносим единицы, из которых и состоит главная диагональ матрицы. Заносим соответствующие обратные величины 1/3, ..., 1/9 на позиции для обратного сравнения (К) с (Ф). Числа 2, 4, 6, 8 и их обратные величины используются для облегчения компромиссов между слегка отличающимися от основных чисел суждениями. Таким образом, наиболее значимый первичный фактор при внедрении стратегического планирования на данном предприятии - «Компетенция участников». Удельный вес этого фактора - 0,34. Ясно, что при отсутствии программ повышения управленческой компетенции лиц, проводящих изменения шансы успешного внедрения стратегического планирования резко снижаются.
«Технологический фактор» обладает удельным весом 0,28. Необходимо сохранение и увеличение уникального технологического потенциала, которым в настоящее время обладает предприятие, отслеживание и освоение новых технологий в целях сохранения конкурентных позиций на рынке производства сварных конструкций.
Фактор «Административная поддержка» имеет удельный вес 0,24. Это значение показывает, насколько высоко оценивается поддержка проводимых изменений со стороны высшего руководства. Необходима ясность и определенность позиции администрации предприятия в отношении внедрения стратегического планирования, а также формирования непосредственно подотчетных руководству структур, берущих на себя ответственность за проведение организационных изменений.
Фактор «Интересы клиентов» получил значение относительной значимости 0,09. Низкая значимость данного фактора связана, прежде всего, с тем, что другие вышеприведенные факторы, имеют относительно большее значение. Кроме того, текущая ситуация характеризуется большим количеством заказов, чем способны удовлетворить производственные мощности предприятия. В итоге, низкая оценка не означает, что интересами стратегических клиентов можно пренебречь, в конце концов, значение этих интересов для стратегического выживания предприятия нельзя переоценить. Значение данного фактора в том, что основную роль в успехе данного начинания на данном конкретном предприятии играют такие факторы как «Компетенция участников», «Административная поддержка», «Технологический фактор».
