Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Проблемы повышения эфективности функционирования строительных предприятий на современном этапе хозяйствования 10
1.1. Анализ состояния и тенденции развития строительных предприятий 10
1.2. Развитие организационной культуры и проблемы повышения эффективности функционирования строительных предприятий 16
1.3. Социально-экономические аспекты организационного развития строительных предприятий 29
ГЛАВА 2. Теоретико-методические основы формирования и оценки уровня организационной культуры строительных предприятий 39
2.1. Принципы формирования и основные составляющие организационной культуры строительных предприятий 39
2.2. Факторы, влияющие на формирование и развитие организационной культуры строительных предприятий 52
2.3. Методические подходы к анализу и оценке уровня организационной культуры строительных предприятий 69
ГЛАВА 3. Основные направления преобразований организационной культуры, ориентированные на повышение эффективности функционирования строительных предприятий 77
3.1. Повышение уровня организационной культуры как главная составляющая создания имиджа строительных предприятий 77
3.2. Формирование ключевых компетенций как основы повышения конкурентоспособности и эффективности функционирования строительных предприятий 94
3.3. Методы и модели оценки экономической эффективности организационной культуры строительных предприятий 110
Заключение 126
Литература 133
- Развитие организационной культуры и проблемы повышения эффективности функционирования строительных предприятий
- Факторы, влияющие на формирование и развитие организационной культуры строительных предприятий
- Методические подходы к анализу и оценке уровня организационной культуры строительных предприятий
- Формирование ключевых компетенций как основы повышения конкурентоспособности и эффективности функционирования строительных предприятий
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Продвижение экономических реформ по пути укрепления и развития рыночных отношений, товарных и финансовых рынков, конкуренции предъявляют новые, все более жесткие требования к управлению предприятиями всех отраслей национального хозяйства, в том числе и строительства. Одним из таких требований, наиболее важным для современной практики хозяйственной деятельности, становится совершенствование управления организационными преобразованиями с учетом особенностей внешней и внутренней среды предприятий.
В решении этой проблемы заинтересованы все строительные предприятия: адаптировавшиеся к рынку, не успевшие пока приспособиться к нему или находящиеся в тяжелом финансово - экономическом положении. Это объясняется непрерывным усложнением экономических и хозяйственных отношений, быстро меняющейся рыночной ситуацией, необходимостью своевременного улучшения материально-технической базы на основе новой техники и прогрессивной технологии, постоянного поиска путей повышения эффективности производства, финансовых и хозяйственных результатов. И чем жестче требования внешней среды, тем острее стоит проблема внутреннего совершенства, что связано с формированием и развитием организационной культуры и структуры управления, от которых во многом зависит эффективность самого управления и результативность функционирования строительных предприятий в целом.
Теоретическое осмысление и методическое обеспечение организационных преобразований особенно актуально и практически значимо при глобальных и кардинальных изменениях внешней среды. Поэтому резкий поворот от одного типа экономической системы к другой в масштабах страны, регионов и отрасли потребовал исследований, реально обеспечивающих возможность адаптации к новым и быстро меняющимся условиям производственной деятельности, прежде всего, первичных звеньев строительного комплекса.
В проводимых исследованиях, касающихся вопросов управления организационными преобразованиями, как в России, так и за рубежом, до последнего времени недостаточно уделялось внимания их рассмотрению на уровне первичных звеньев, отражая лишь вскользь возможности тех или иных организационных форм и методов управления данными процессами. При этом совсем немного работ посвящено организационной культуре предприятий на этапе преобразования экономических отношений с позиции нарастания влияния и усиления действия закономерностей рыночной экономики.
С учетом изложенного актуальность темы исследования определяется усилением влияния креативной направленности развития российской экономики, предопределяющей неуклонное повышение роли организационной культуры первичных звеньев национальной экономики в решении экономических и социальных проблем рыночных преобразований.
Степень разработанности проблемы. Исследование проблем управления сложными экономическими системами нашло отражение в научных работах ряда отечественных ученых-экономистов. Среди них можно отметить труды таких исследователей, как Абалкин Л.И., Адамецкий К.О., Анчишкин А.И., Асаул А.Н., Багиев Г.Л., Васильев В.М., Валуев С.А., Варфоломеев В.П., Доблаев В.Л., Ипатов М.И., Каплан Л.М., Лапшин В.С., Мильнер Б.З., Пригожин А.И., Роботов А.С., Румянцева З.П., Сетров М.И., Страхова Л.П., Смирнов Э.А., Томилов В.В., Фатхутдинов Р.А., Чистов Л.М., Юдин Б.Г. и др.
Теоретические и методические вопросы управления организационными изменениями в первичных звеньях экономики рассмотрены в работах зарубежных ученых, к числу которых относятся Акофф Р., Виссема Х., Джонсон Р., Каст Ф., Кинг В., Кунц Г., Оучи У. и др.
В области совершенствования организации производства и управления строительными предприятиями были опубликованы работы дагестанских ученых: Дохоляна С.В., Колыванова В.Ю., Магомедова А.Г., Магомедова Р.М., Сагидова Ю.Н., Цапиевой О.К. и др.
Отмечая значимость проведенных исследований, обоснованность подходов к решению сложных задач управления организационными преобразованиями на предприятиях различных отраслей национального хозяйства, а также повышения эффективности данного процесса, следует отметить недостаточную разработанность теоретических и методических аспектов проблем управления организационными преобразованиями на предприятиях рассматриваемого комплекса. Не выявлена сущность, роль и влияние организационной культуры на эффективность функционирования предприятий и методические основы оценки ее экономической эффективности. Все это и определило цель, задачи и направления настоящего исследования.
Целью диссертационного исследования является разработка теоретических положений и методических рекомендаций по повышению эффективности функционирования строительных предприятий на основе принципов, методов и инструментов развития организационной культуры в условиях нестабильности рыночной среды.
В соответствии с целью исследования поставлены и решены следующие задачи:
- провести анализ состояния и выявить тенденции развития строительных предприятий;
- исследовать социально-экономические и организационные аспекты повышения эффективности функционирования строительных предприятий на современном этапе хозяйствования;
- обобщить принципы формирования и определить основные составляющие организационной культуры строительных предприятий;
- выявить факторы, влияющие на формирование и развитие организационной культуры строительных предприятий;
- показать роль организационной культуры в создании имиджа строительных предприятий;
- исследовать процесс формирования ключевых компетенций в процессе развития организационной культуры как основы повышения конкурентоспособности и эффективности функционирования строительных предприятий;
- систематизировать показатели оценки уровня и экономической эффективности организационной культуры строительных предприятий.
Объектом исследования являются строительные предприятия Республики Дагестан и Российской Федерации.
Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических проблем, связанных с формированием и развитием организационной культуры строительных предприятий как основы повышения эффективности их функционирования в современных условиях хозяйствования.
Научная новизна полученных результатов заключается в разработке теоретических и методических положений формирования и развития организационной культуры строительных предприятий на основе современных принципов и методов, способствующих повышению эффективности и конкурентоспособности предприятий, а также их адаптации к изменяющимся условиям рынка.
К основным результатам, составляющим новизну исследования, можно отнести следующие:
- раскрыты содержание и роль организационной культуры в повышении эффективности и конкурентоспособности строительных предприятий с позиции опоры на культуру общества (национальную, государства и региона) при усилении социальных и гуманистических духовных ценностей, активизации «человеческого фактора» с учетом его адаптации к новым условиям хозяйствования;
- определены и систематизированы принципы и факторы формирования организационной культуры, действие которых способствует обеспечению эффективности, динамичности и адаптивности строительных предприятий к требованиям потребителей, поставщиков, проектировщиков и т.д. в условиях технологическо-инновационного прорыва и повышения культуры общества;
- обобщены критерии и систематизированы показатели оценки уровня организационной культуры как инструмента управления для выявления слабых и сильных сторон и определения на этой основе главных направлений ее дальнейшего развития;
- выдвинуты и обоснованы методические положения анализа уровня организационной культуры, исходящие из органичного единства диагностического и прогностического подходов, направленные на укрепление социального контроля, прогнозирования, регуляции, коррекции и формирование более сильной организационной культуры внутри коллективов строительных предприятий;
- разработаны рекомендации по повышению уровня организационной культуры, обеспечивающие позитивный имидж предприятия как необходимого условия роста конкурентоспособности производимой продукции;
- обоснован комплекс практических мер по формированию сильной организационной культуры на основе системной теории организации с использованием импульса активной деятельности персонала по достижению цели, способствующей созданию ключевых компетенций строительных предприятий;
- усовершенствована методика оценки экономической эффективности организационной культуры управления строительным предприятием на основе использования показателя ресурсоотдачи, способствующая переориентации строительных предприятий на конечные, социально и экономически значимые результаты работы;
Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что полученные в ходе исследования результаты могут быть использованы в качестве теоретической и методической базы при разработке конкретных предложений по формированию организационной культуры, повышению эффективности и конкурентоспособности строительных предприятий с учетом специфики их производственной и хозяйственной деятельности, а также социально-экономических особенностей конкретного региона.
Апробация результатов. Основные положения и выводы диссертации докладывались на научных и научно-практических конференциях Дагестанского государственного технического университета, Дагестанского государственного университета, Института социально-экономических исследований ДНЦ РАН в 2006-2011 годах.
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Объем работы составляет 141 страницу машинописного текста, включает 6 таблиц, 8 рисунков, список литературы содержит 129 наименований.
Развитие организационной культуры и проблемы повышения эффективности функционирования строительных предприятий
В современных условиях стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности, и организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться организацией, вообще не способной на изменение.
Отец современного менеджмента Питер Друкер пришел к выводу, что «мы живем в один из исторических периодов, которые возникают каждые двести-триста лет, когда люди перестают ориентироваться в окружающем мире и когда опыта прошлого недостаточно для вразумительного объяснения будущего» [6]. Непрекращающиеся, непредсказуемые и даже время от времени вызывающие тревогу изменения затрудняют организациям и менеджерам возможность оставаться в русле текущих событий, точно предопределять будущее и поддерживать незыблемым конкретное направление деятельности. Бросаются в глаза неудачи даже при своевременной реализации большинства планируемых организационных изменений. Хорошо, например, известно что до трех четвертей усилий, направлявшихся на реинжениринг, менеджмент всеобщего качества, стратегическое планирование и сокращение размеров организаций, оказывались полностью безуспешными. Кроме того, они нередко создавали столь серьезные проблемы, что возникала угроза самому существованию организаций. Наиболее интригующим общим обстоятельством названных неудач является сходство в оценках их причин. Во многих исследованиях сообщалось, что наиболее часто упоминаемой причиной неудачи было пренебрежение культурой организации. Другими словами, неудача в деле изменения культуры организации доминировала над другими инициировавшимися сторонами организационных изменению
В основной,массе современных научных публикаций утверждается, что преуспевающие компании, способные поддерживать прибыльность и финансовый оборот выше нормы, характеризуются тем, что удовлетворяют ряду четко определяемых условий. Шесть из них считаются принципиально важными. Первое состоит в существовании солидных барьеров, препятствующих вхождению посторонних организаций в сферу деятельности таких компаний. Вторым условием является невозможность подмены продукции. Третье условие успеха - большая доля рынка, позволяющая вашей фирме успешно вкладывать капитал с использованием эффекта масштаба. Четвертое условие заключается в слабых возможностях покупателей при заключении сделок. Пятое условие - слабость поставщиков при заключении торговых сделок. Шестое и последнее условие определяется существованием соперничества среди конкурентов. Примечательно, однако, что в течение последних двадх "" ти лет самые преуспевающие фирмы США не обладали ни одним из эт конкурентных преимуществ. Верхние пять фигурантов последних двух деС тилетий - фирмы, которые по оборотам финансов в буквальном смысле сло 3, были вне конкуренции, - не располагали ни одной из так называемых нео ходимых предпосылок успеха.
Что отличает эти необычайно успешные фирмы от других? Главной сУ Е личительной особенностью этих преуспевающих компаний, их самым ва " ным конкурентным преимуществом, наиболее мощным1 фактором, которЫ все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, являет 3-культура их организаций.
Успех названных фирм определялся скорее ценностями компаний, ч.& отношением к рыночным силам; скорее заповедями личностного свойств - чем завоеванием позиций в конкурентной борьбе; скорее заботой о поним -" нии ситуации, чем проблемами ресурсного преимущества. По существу, даж: трудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, которая воспринії- малась бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различимой, бе труда связываемой только с нею организационной культурой. Вспомните имена наиболее преуспевающих фирм, начиная с таких ныне всем известные гиппопотамов, как Coca-Cola, Disney, CeneralElectric, Intel, McDonalds-, Microsoft, Toyota, и кончая малыми начинаниями в деле предпринимательства. Буквально каждая лидирующая организация, которую можно назвать,, будь она малой или крупной, обладает сложившейся, хорошо видимой культурой, четко распознаваемой ее наемными работниками. В ряде случаев она закладывалась основателем фирмы (например, Уолтом Диснеем), иногда формировалась постепенно, по мере того как организация принимала вызовы окружающей среды и преодолевала воздвигавшиеся извне препятствия (например, Coca-Cola). Культуру некоторых организаций последовательно развивали команды менеджеров, ставивших себе задачу систематического улучшения показателей деятельности своей компании. Короче говоря, стре 19 мясь изменить корпоративную стратегию, расширить присутствие на рынке или добиться технологических преимуществ, преуспевающие компании осуществляют нечто особенное внутри себя. Хотя стратегия, рыночное присутствие и технологии, несомненно, важны, преуспевающая фирма ставит во главу угла иную силу. Она появляется благодаря способности совершенно уникальной корпоративной культуры уменьшать степень коллективной неопределенности (иначе, упрощать общую для всех сотрудников систему интерпретации), создаватьобщественный порядок (т. е. вносить ясность в ожидания членов коллектива), обеспечивать целостность (за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения в поколение), создавать, чувство причастности к организации и преданность общему делу путем связывания-членов, группы в одно целое и освещать видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения вперед. Таким образом, фирма черпает силы? при развитии и умелом ведении корпоративной культуры.
Большинство ученых и обозревателей, занимающихся- организационными проблемами, ныне осознает, что культура оказывает мощное влияние на производственные показатели деятельности и долгосрочную эффективность предприятий.
Факторы, влияющие на формирование и развитие организационной культуры строительных предприятий
В условиях развития рыночной экономики и формирования; новых хозяйственных отношений на передний план по влиянию на качество организа-. ционной культуры выступают факторы внутрифирменных отношений, внутрифирменной культуры. Последние в; свою очередь зависят: - от организационных, бытовых, производственных условий, непосредственно связанных с: экономическими и организационными; возможно стямш строительного предприятия его статусом во внешней среде; . - от психологических, демографических, профессиональных факторов; уровня образования, которые непосредственно характеризуют человека как работника; Строительные. предприятия относятся к производственным предприятиям, поэтому уровень их организационной культуры во многом.определяется социально-психологическим климатом сферы труда, его производственным климатом,
В большинстве работ ученых западных стран социально-психологический климат рассматривается как организационный климат, В свое время эти ученые подвергались определенной критике со стороны советских авторов [16, 20] за ориентированность их исследовании на индивидуально-личностных особенностях восприятия климата. Однако, на совре-менном этапе развития нашей страны особое внимание уделяется именно изучению опыта западных исследователей по формированию и регулированию социально-психологического климата, как элемента организационной-культуры управления.
На сегодняшний день существует множество определений социально-психологического климата, направленных на рассмотрение отдельных элементов этого многогранного явления.
Прежде всего, климат мы будем рассматривать как совокупность отношений, специфичных для данной организации, которые-могут быть выявлены на основе того, как организация взаимодействует с ее членами-и окружающей социальной средой.
Социально-психологический климат определяется также как обобщенная и устойчивая характеристика всей внутренней обстановки, специфичной для данной строительной организации, обусловленная поведением и взаимодействием членов организации, отражаемая в их восприятии и представляющая собой основу для интерпретации событий и формирования целей [19]. В последние годы на основе изучения зарубежного опыта делаются попытки системного подхода к изучению социально-психологического климата. Многие авторы за рубежом подчеркивают, что производственный климат является важным фактором, определяющим уровень организационной культуры управления, эффективность функционирования и развития предприятия в целом и оказывающим либо формирующее, либо разрушающее воздействие на психологическую атмосферу всех административных подразделений и малых групп.
Некоторая часть работ по социально-психологическому климату священа изучению климата как независимой переменной, оказывают влияние на; другие зависимые переменные; удовлетворенность работо , . включенность в деятельность, культуру труда; и- общение. В болыийНсТве случаев климат рассматривается как промежуточная переменная, когда У4 тывается влияние социально-психологического климата как независим 0 промежуточной переменной на личностную вовлеченность в, деятель членов, организации, на их особенности восприятия, корреляционные за симости со стажем работы, с направленностью на более интересную и Рл . ную работу, с удовлетворенностью положительной оценкой; климата- ; Ц.-ностной вовлеченности,, которая возрастает при высокой оценке:дости , в работе и возможности служебного продвижения. многих авторов, личностная, вовлеченность оказалась в организациях, где большое значение придавалось проблемам совремей110 менеджмента, и: варьировалась, Btзависимости; 6т, изменений в.социаЛ1, психологическом климате; Личностная, вовлеченность в деятельность обусловлена индивиду 11 - личностнымикачествами: морально-этическими нормами; интернациональностью; зрелым возрастом; . . опытом работы; направленностью на самовыражение; профессиональнымростом; . , "уровнем образования; . культурным уровнем;. психологическими свойствами личности; антропометрическими свойствами индивидуума. В свою очередь поведение отдельных личностей и их малых групгХ - прямую связано с производственным климатом, формирующимся на агь7 приятии и определяющим устойчивость психологического настроения коллективов. При изучении взаимосвязей между личностными факторами и производственным климатом было выявлено, что индивиды с высокой потребностью в удовлетворенности работой обнаруживали высокую эмоциональную комфортность, когда в социально-психологическом климате преобладало взаимное доверие, взаимопонимание, нормальные межличностные отношения: [26]
Многие зарубежные исследования посвящены проблемам взаимосвязи производственного климата с процессами руководствам лидерства. В этих работах большое внимание уделяется вопросам тактики воздействий руководителя с целью регуляции и оптимизации социально-психологического климата. Процесс формирования и регуляции социально-психологического климата, на наш взгляд, неотделим от деятельности руководителя и его влияния на формирование организационной культуры управления.
Методические подходы к анализу и оценке уровня организационной культуры строительных предприятий
В современной науке и практике менеджмента происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, методов в области формирования и развития организационной культуры предприятия. Однако до сих пор вопросы определения уровня организационной культуры предприятия, оценки результатов формирования сильной культуры и расчета эффективности мероприятий по проведению запланированных изменений являются недостаточно освещенными и требуют дополнительных исследований.
Для оценки уровня организационной культуры в научных публикациях и учебно-методической литературе [18, 71, 107] обсуждаются и предлагаются к практическому использованию достаточно много показателей, которые, как нам представляется, можно подразделить на три группы. Примером первой группы является система сбалансированных показателей. Представители данной группы [54, 101] в попытке оценить уровень организационной культуры формируют систему показателей для четырех направлений деятельности предприятия: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала. По мнению Е.В. Васильева [13], и с ним трудно не согласиться, к основным достоинствам системы сбалансированных показателей можно отнести следующие: 1) включение в данную систему показателей, относящихся ко всем стратегически важным аспектам деятельности организации; 2) обеспечение причинно-следственной связи между показателями при разработке сбалансированной системы для конкретной организации; 3) установление причинно-следственного отношения показателей системы и стратегических задач предприятия; 4) определение взаимозависимости результирующих показателей и определяющих факторов, а также связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности. В то же время существенным недостатком сбалансированной системы является отсутствие результативного показателя и средства оценки эффективности самой системы, необходимо также отметить некоторые практические трудности внедрения системы на российских предприятиях.
Вторая группа показателей для оценки уровня организационной культуры предполагает определение рыночной стоимости предприятия. Сторонники этой группы в процессе оценки уровня организационной культуры предприятия на первое место ставят увеличение (прирост) его рыночной стоимости [14, 62, 84, 107]. Подход включает доходный, затратный и сравнительный методы расчета рыночной стоимости. При определении итоговой величины стоимости любого предприятия необходимо учитывать особенности всех трех методов, а таюке специфику их применения для конкретно оцениваемого предприятия.
Существенным недостатком показателей этой группы является высокая степень зависимости стоимости предприятия от методов ее расчета, выбранной шкалы оценки и весовых коэффициентов, присвоенных экспертами при согласовании результатов. Следует также отметить, что недостаток информации и сложность ее получения в силу высокой стоимости или отсутствия времени приводит к появлению значительных допущений в информационной базе и расчетах данного показателя, что для наших целей исследования представляется неприемлемым.
Третья группа показателей к определению уровня организационной культуры предполагает комплексную оценку деятельности предприятия. Исследователи и специалисты данного подхода [37, 53, 84] при оценке организационной культуры, в первую очередь, уделяют внимание анализу состояния каждого из элементов организации в отдельности. На наш взгляд, существенным недостатком показателей этой группы, так же, как и системы сбалансированных показателей (первая группа), является отсутствие результирующего показателя.
Анализ экономической литературы [22, 47, 89] позволил сформировать наиболее полный перечень показателей для диагностики состояния следующего организационного элемента - организационной культуры. При этом необходимо еще раз подчеркнуть, что каждое предприятие самостоятельно может выбирать частные показатели для оценки состояния собственных организационных элементов.
Для получения адекватной информации о состоянии организационной культуры строительного предприятия, по нашему мнению, достаточно определить производительность труда сотрудников, уровень их социальной заботы и защищенности, коэффициент повышения квалификации кадров, коэффициент соотношения среднемесячной заработной платы работников данной организации и среднемесячной зарплаты в регионе. С учетом сказанного ти пунктам. Хотя существует множество способов оценки организационной культуры, данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Он был опробован более чем на тысяче известных нам организаций и доказал свою способность предсказывать показатели деятельности организаций. Предназначение предлагаемого инструмента оценки - оказание помощи в деле идентификации существующей культуры организации. Но это только первый шаг. Тот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться компания. Это второй шаг. Мы рекомендуем ответить на шесть вопросов, имея в виду определенную организацию и оценить нынешний характер организации. Для ответов на все шесть вопросов потребуется примерно пять минут.
Сделав этот первый шаг в использовании данного инструмента оценки, уделите еще пять минут выполнению второго шага. Вам предлагаются те же вопросы, но отвечать на них следует исходя из своего видения организации по истечении пяти лет. Другими словами, попытайтесь представить себе, как должна выглядеть организационная культура вашей единицы бизнеса, к какой вы принадлежите, или организационная единица, чьим членом вы являетесь. Поскольку методика наиболеепригодна для детерминированных способов изменения культуры, необходимо сосредоточить внимание именно на той культурной единице, которая является целью изменения.
Формирование ключевых компетенций как основы повышения конкурентоспособности и эффективности функционирования строительных предприятий
Одной из проблем; повышения: эффективности, функционирования строительных предприятий является проблема: формирования-; стратегического кадрового потенциала; его ключевых компетенций.
Опираясь на основные: положения теорию управления, термин «стратегический» указывает, что основным, критерием адекватности элементов кадрового потенциала является;.их востребованность .с: точки: зрения; возможно сти реализации стратегии развития предприятия; В этой;связи, говоря-; о-стратегическом кадровом; потенциале строительного, предприятия; мы- подразумеваем, совокупность, средств и возможностей, которыми обладают сотрудники предприятия, или; совокупность личностных качеств работников,- Ш КОт торые могут быть использованы дд№ достижения? стратегических целеш развития предприятия; В него не входят элементы, не являющиеся стратегически значимыми, как не входят и элементы, не связанные с персоналом!
Разработка стратегии управления: кадровым потенциалом строительного предприятия начинается с сопоставления организационных компетенций;.. необходимых для реализации общей стратегии развитияшредприятия; с фактическим; состоянием? человеческих: ресурсов определения: несоответствия! между ними; Все планы предприятия,, в том числе и стратегические, опираются на.собственные «базисные достоинства». Однако стратегия развития-не может полностью основываться на,базисных,компетенциях организации, она, как правило, предполагает их дальнейшее развитие или овладение новыми компетенциями.
Согласование параметров кадрового потенциала со стратегией развития строительного предприятия обуславливает важность комплексной оценки элементов кадрового потенциала и, прежде всего на индивидуальном уровне. Личностные качества сотрудников не поддаются измерению по некой «абсолютной» шкале (и в этом нет никакой необходимости), следовательно, сама система оценок должна в максимальной степени характеризовать те качества персонала, которые признанны стратегически важными.
Проблема согласования: ключевые компетенции сотрудников - стратегия развития предприятия, является достаточно сложной. Чтобы понять, какие качества (компетенции) сотрудников являются стратегически важными необходимо решить следующие вопросы:
Анализ стратегии предприятия. Прежде всего, это цели, которые ставит перед собой предприятие, то направление развития и усилий которые позволят ликвидировать разрыв между фактическими и желаемыми результатами деятельности. Затем собственно стратегия (действий) как средство достижения поставленных целей. Стратегический план действий может подвергаться изменениям, поскольку невозможно точно диагностировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия в рамках стратегического временного горизонта. На практике стратегические планы строительных предприятий существенно отличаются как по форме, так и по содержанию, поэтому на данном этапе под анализом стратегии мы подразумеваем, обобщение той информации, которая позволит выделить основные факторы реализации стратегии, то есть перейти к следующему этапу определения ключевых компетенций персонала. 2. Основные факторы реализации стратегии. Если в стратегических планах предприятий достаточно определенно обозначены пути достижения поставленных целей, можно предположить, что уже отчасти обозначены и основные факторы, обуславливающие достижение этих целей. Причем в данном случае не принципиально носят или нет указанные факторы функциональный характер. На основе установленных факторов выделяются стратегически значимые группы работников; 3. Стратегически значимые группы сотрудников: Обобщение страте гически значимых групп наиболее наглядно и очевидно, в случае если и,ос новные факторы реализации стратегии и организационная структура пред приятия являются функциональными. Можно предположить, что; количество, работников,, не имеющих стратегической ценности для фирмы будет относительно невелико. На; дан ном этапе важно определение характера стратегически значимых групп; по скольку это позволит определить ключевые компетенции сотрудников;вклю ченных в.соответствующую группу. 4. Ключевые компетенции сотрудников. Разрабатывая стратегию, предприятия, как правило; опираютсяна собственные, базисные достоинства. Однако стратегия развития не: может полностью базироваться на сущест вующих базисных компетенциях, она должна предполагать их дальнейшее. развитие или овладение новыми компетенциями. Таким образом, для каждой группы сотрудников определяются некие способности и умения (компетенции); которые позволяют реализовать тот. или иной фактор. Возможно, что отдельные сотрудники будут указаны в нескольких стратегически важных группах, что соответствующим образом увеличивает набор показателей характеризующих их ключевые компетенции.. На наш взгляд здесь необходимо/учитывать следующие моменты.
