Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятиями 8
1.1. Понятие организационной структуры управления предприятиями и факторы ее определяющие 8
1.2. Типы организационных структур управления предприятиями и их классификация 32
1.3. Оценка эффективности деятельности организационных структур управления предприятиями 51
Глава 2. Анализ организационных структур управления, используемых на предприятиях 70
2.1. Методы анализа организационных структур управления предприятиями 70
2.2. Оценка факторов, влияющих на организационную структуру управления предприятиями 83
2.3. Анализ эффективности организационных структур управления предприятиями 100
Глава 3. Совершенствование действующих организационных структур управления предприятиями 117
3.1. Методика формирования организационных структур управления предприятиями 117
3.2. Рекомендации по повышению эффективности действующих организационных структур управления предприятиями 128
Заключение 147
Библиографический список 150
Приложение 1 163
Приложение 2 167
Приложение 3 192
- Понятие организационной структуры управления предприятиями и факторы ее определяющие
- Типы организационных структур управления предприятиями и их классификация
- Методы анализа организационных структур управления предприятиями
- Методика формирования организационных структур управления предприятиями
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Одной из основных задач для предприятия является выбор такой оптимальной организационной структуры управления, которая лучше всего отвечает целям предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих условиях функционирования, а также реализуемым стратегиям предприятия.
Совершенствование организационных структур управления должно обеспечиваться посредством поиска и реализации рациональных форм сочетания централизации, четкого разделения управленческих функций, установления обоснованного соотношения прав, обязанностей и ответственности как в рамках аппарата управления в целом, так и по отдельным его подразделениям и работникам. В этом случае достигается необходимая действенность и целесообразная стабильность структуры. В то же время повышение технического уровня производства, его концентрация и увеличение числа связей обуславливают значительный рост требований в отношении гибкости структур управления. Организационные структуры управления, как один из ключевых элементов управления, претерпели значительную эволюцию под действием внешних факторов. В связи с этим возникла необходимость разработки методики пересмотра действующих структур управления, которая обусловлена новой социально-экономической средой. Если в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры, то с переходом на рыночные отношения возникает вопрос, может ли в данных условиях существовать какая-то схема формирования организационных структур, в полной мере приемлемая для хозяйствующих субъектов различных масштабов, профиля, деятельности и организационно-правовых форм.
Эффективность работы предприятия следует оценивать по его конечным показателям. При этом влияние структуры управления на
эффективность осуществляется не непосредственно, а через особенности технологического и экономического соединения отдельных элементов производительных сил в целостную систему. Оптимальная комбинация таких элементов не только позволяет в наибольшей степени реализовать полезные свойства каждого из них, но и создает новые качества у производственного объекта в целом, усиливает потенциал общественного разделения труда и действенность управления им. Известно, что ориентация на прибыль является объективной закономерностью функционирования предприятия, поскольку именно она представляет собой систематически воспроизводимый ресурс, в котором прямо или опосредованно отражаются взаимосвязи и реализуются экономические интересы всех внутренних и внешних субъектов, формирующих микро- и макросреду предприятия. Стабильный и устойчивый ее уровень свидетельствует о высокой конкурентоспособности предприятия и эффективности бизнеса. Естественно возникает вопрос: какая структура управления будет наиболее соответствовать экономическим задачам конкурентоспособного предприятия? К решению этой проблемы можно подойти, проанализировав деятельность работы предприятия, сделав соответствующий анализ и на его основе, разобрать ряд предложений и рекомендаций по совершенствованию действующих организационных структур.
Предлагаемая тема исследования является на сегодня актуальной, поскольку организационные структуры управления предприятиями большинства российских предприятий по многим показателям не соответствуют не только условиям современной рыночной экономики, но и общим правилам построения структур.
Актуальность и недостаточная исследованность проблемы определили выбор темы, цель и задачи диссертационного исследования.
Степень разработанности проблемы. Исследованию проблем функционирования развития и совершенствования организационных
структур управления предприятий посвящены труды таких известных российских и зарубежных ученых как А.А. Богданов, Б.З. Мильнер, В.В.Глухов, Л.И. Евенко, B.C. Рапопорт, О.Т. Лебедев, Б.А. Лагоша, П. Друкер, Г. Берл, Г. Кунц, СО. Доннел и другие. Однако, как показывает практика степень изученности данной проблемы на настоящий момент недостаточна.
Объектом данного исследования являются организационные структуры управления промышленными предприятиями г. Комсомольска-на-Амуре.
Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, оказывающие влияние на процессы формирования, развития и совершенствования организационных структур управления предприятиями.
Целью диссертационного исследования являются обоснование и разработка теоретических положений и методических рекомендаций по совершенствованию функционирующих организационных структур управления. Для реализации цели необходимо решение следующих задач:
- изучение организационной структуры управления предприятиями и
выявление факторов, определяющих ее;
- классификация факторов, определяющих организационную структуру
управления предприятиями;
систематизация теоретико-методологических положений по формированию и развитию организационных структур управления предприятиями, применяемых в российской и зарубежной практике;
- обоснование методов исследования анализа организационных структур
управления предприятиями;
- определение оценки факторов, влияющих на организационную
структуру управления;
анализ эффективности организационных структур управления предприятиями;
разработка методики формирования организационных структур управления предприятиями;
- разработка рекомендаций по повышению эффективности действующих
структур.
Теоретическую и методологическую базу рассматриваемой диссертационной работы составили труды ведущих специалистов по проблемам организации и управления производством, публикации периодической печати, данные статистических и аналитических исследований по выбранной теме, материалы о результатах деятельности промышленных предприятий г. Комсомольска-на-Амуре. В процессе исследования использовались методы анализа и синтеза, нормативный метод, метод аналогий, приемы прогнозирования, метод экспертной оценки.
Научная новизна заключается в разработке комплекса методических рекомендаций по совершенствованию организационных структур управления предприятиями в рыночных условиях.
Основные научные результаты исследования состоят в следующем:
- разработана классификация факторов, влияющих на организационную
структуру управления предприятиями;
обоснована система показателей, оценивающих управление предприятиями с точки зрения их экономичности, рациональности и организации процесса управления;
- дан алгоритм анализа организационной структуры управления предприятиями;
- представлена методика формирования организационных структур
управления предприятиями.
Практическая значимость результатов предлагаемой
диссертационной работы обусловлена потребностями современных предприятий в научном и практическом обосновании и обеспечении проводимых организационно-управленческих изменений.
Результаты научной работы использовались автором для постановки курса лекций и практических занятий, выполнения курсового и дипломного проектирования для студентов Комсомольского-на-Амуре государственного технического университета по специальности «Менеджмент». Практическая значимость предлагаемой исследовательской работы подтверждается актами внедрения на предприятиях г. Комсомольска-на-Амуре: ОАО «ПО ДВ-Металл», ОАО «КНПЗ-Роснефть», КнААПО.
Апробация исследования. Основные результаты исследований были изложены в докладах и сообщениях на региональной научно-технической конференции «Проблемы формирования и развития рыночных отношений в Дальневосточной регионе» (г. Хабаровск, 1998 г.); на международном научно-практическом симпозиуме «Россия на пороге XX века» (г. Хабаровск, 1999 г.); на всероссийской научной конференции «Актуальные проблемы государственного и муниципального управления в условиях рыночной экономики» (г. Владивосток, 2000 г.); на международной научно-практической конференции «Проблемы развития экономики Дальнего Востока: теория и практика» (г. Хабаровск, 2001 г.).
Публикации. По теме диссертации опубликовано 20 печатных работ, общим авторским объемом 4,65 печ. л.
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованных источников, приложений. Основной текст диссертации помещен на 162 страницах и содержит 55 таблиц, 31 рисунок. Библиографический список включает в себя 168 наименований.
Понятие организационной структуры управления предприятиями и факторы ее определяющие
Структура является переменной составляющей организации. Термин «структура» отражает строение и внутреннюю форму любой системы. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике взаимоотношения части и целого. Наличие структуры - это неотъемлемый атрибут всех реально существующих систем, т.к. именно структура придает им организационную целостность. Структура способствует сохранению устойчивого состояния системы и по отношению к системе структура является показателем ее организованности. Система, между элементами которой установлены связи, обеспечивающие взаимодействие ее элементов, направленные на достижение определенных целей, называется организационной. Именно, исследование внутренних связей элементов системы позволяет уточнить понятие «структура», поскольку речь идёт о связи элементов для раскрытия содержания посредством выполнения функций управления, то есть процесса управления внутри целостного образования.
Таким образом, под структурой следует понимать совокупность упорядоченных связей между образующими ее элементами, обеспечивающих устойчивость системы и являющейся стержнем организации.
В данной работе возникла необходимость в рассмотрении связей между элементами, формирующими организационную структуру управления предприятиями.
В основе организации лежит разделение труда, являющееся ее ключевым моментом. Недаром разделение труда стоит первым номером среди установленных А. Файолем принципов управления [6-9, 133, 138, 141]. Вопросы разделения труда сложны в решении и в теории и особенно на практике, когда дело касается труда в сфере управления.
В учебниках О.С Виханского и А.И Наумова [24-27, 128] взят на вооружение подход, характерный для зарубежных специалистов, в соответствии с которым выделяют два вида разделения труда: горизонтальное и вертикальное.
Разделение труда в организации происходи по двум направлениям:
Постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение труда называется горизонтальной специализацией.
Разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в его отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.
Существует такая точка зрения, изложенная авторским коллективом ГАУ [148], в которой рассматриваются четыре вида разделения труда менеджеров: "функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное". При этом функциональное разделение труда "привязывают" к общим функциям управления.
1. Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих функции менеджмента: планирование, организацию, контроль.
2. Структурное разделение труда менеджеров строится на основе характеристик управляемого объекта, таких как организационная структура, масштабы, сфера деятельности. Рассматривая вертикальное и горизонтальное разделение труда менеджеров, можно выделить некоторые общие черты специализации. Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низшего, среднего и высшего. Общим является то, что на каждом из них выполняется определенный объем работ по функциям управления. Функциональная структура работ на уровнях неодинаковая.
3. Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ.
В отечественной науке давно сформировалось, четкое и обоснованное представление о видах разделения управленческого труда. Под ним понимается расчленение всей управленческой деятельности на отдельные частичные процессы, выделение их в самостоятельные виды работ и закрепление за специализированными подразделениями или исполнителями. [4, 15, 34, 36]. Разделение труда можно трактовать в двух смыслах: и как статику (состояние) разделения, и как динамику (процесс) разделения. В связи с этим необходимо учитывать, что основой в формировании аппарата управления является разделение труда через процесс делегирования задач, полномочий и ответственности.
Линейный персонал аппарата управления формируется путем делегирования линейных полномочий, штабной персонал путем чередования функциональных и линейных полномочий. Если рассмотреть связь между профессионально-должностным составом персонала (штатами) и структурой, то можно сказать следующее: численность работников аппарата управления на предприятиях устанавливалась на основе нормативов численности служащих по функциям управления. Нормативы предусматривают зависимость численности работников от факторов, определяющих трудоемкость работ по функциям управления. К факторам следует отнести масштаб, разнообразие и сложность деятельности предприятия. То есть исходя из необходимой численности работников (с учетом пределов диапазона контроля) выбирается количественный состав структурных подразделений.
На структуру оказывают влияние трудовые нормы, а именно: нормы числа подчиненных (диапазон контроля) - регламентированной численности подчиненных, которой данный руководитель может эффективно управлять. Нормы числа подчиненных могут использоваться для линейных руководителей и руководителей штабных подразделений любого уровня.
Типы организационных структур управления предприятиями и их классификация
Сущность и содержание системы управления проявляется в её функциях, а форма в её организационной структуре. Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали повышению их эффективности.
В управленческой литературе можно встретить различное количество названий видов организационных структур управления. Можно спорить о структурах, об их отнесении к той или иной группе, об их преимуществах, недостатках и условиях применения, но совершенно однозначно можно сказать, что из всего многообразия организационных структур управления выделяют две большие группы. Это иерархические и адаптивные организационные структуры. Концепция бюрократической (иерархической) структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Модель содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Экономический характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности структуры. В качестве недостатка этих структур отмечается преувеличение значимости правил и определенных норм, процедур. Организация утрачивает гибкость.
Адаптивные организационные структуры (называемые также органическими, гибкими) характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Данный тип структуры отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Более полное сравнение иерархического и адаптивного типа структур управления можно провести по ряду критериев в таблице 1.2.
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающий решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
Из множества используемых названий организационных структур приведем на рис. 1.7 наиболее употребляемые. Необходимо отметить, что нельзя однозначно характеризовать различные виды организационных структур управления как совершенные и несовершенные. Все зависит от того, в каких условиях функционирует предприятие, и что оно собой представляет.
Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры. Из литературы [1, 33, 52, 134] известно, что элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое осуществляется только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). К элементарным организационным структурам следует отнести линейные и функциональные организационные структуры управления.
Существует такая точка зрения, что чисто функциональной структуры в реальности нет (есть только сам функциональный принцип). Такая точка зрения верна, поскольку без иерархии (линейности) никакой структуры быть не может. Элементарные структуры, как самостоятельные не используются ни одним крупным предприятием, ни в России, ни за рубежом. Но без определенного сочетания линейного и функционального принципов построения организационных структур не обходится большинство компаний.
Методы анализа организационных структур управления предприятиями
При изучении организационных структур управления предприятиями целесообразно использовать метод анализа и синтеза.
Свойства элементов зависят от структуры того целого, которое они образуют, а структура целого зависит от составляющих их элементов, их природы и количества. Единство элементов и структуры составляет взаимосвязи аналитического и синтетического методов [37, 44, 117, 118, 140].
Использование знаний метода анализа и синтеза предполагает выбор признаков или оснований в начале для деления (классификации), а затем для соединения (группировки) в новые классы.
Задачи выявления элементов или частей системы, их структуры, т.е. организации связей и отношений между элементами, моделей функционирования элементов - это задача анализа, а определение модели и оптимальных параметров функционирования системы - задачи синтеза.
1 Органически соединить задачи анализа и синтеза позволяет системный анализ. Он дает представление о системе как о чем-то целостном, обладающими новыми свойствами (качествами) по сравнению со свойствами составляющих ее элементов. Чтобы познать целое необходимо знать [83, 84, 92, 94]: - сущность и специфику элементов системы; - состав, количественную и качественную характеристики элементов, их координацию, противоречивость, являющуюся важным источником и движением целого; - структуру, т.е. внутреннюю организацию, взаимосвязь элементов, установив при этом причины их определенного сочетания и взаимодействия, отличающихся от других систем; - функции элементов и их влияние на функции целого; - интеграционные (целостные) факторы, обеспечивающие целостность системы, ее совершенствование и развитие, взаимодействие с внешней средой и с более общим целым, частью которого она является.
В.Н. Глушаков [78, 109, 122] выделяет в системном анализе следующие этапы: - постановка задачи (проблемы): определение объекта исследования, постановка целей; - очерчивание границ изучаемой системы и ее первичная структуризация. На этом этапе вся совокупность объектов и процессов, имеющих отношение к поставленной цели, разбивается на два класса: собственно изучаемая система и внешняя среда; - составление математической модели изучаемой системы: параметризация системы, задание области определения параметров, установление зависимости между введенными параметрами; - исследование построенной модели: прогноз развития изучаемой системы на основе ее модели, анализ результатов моделирования; выбор оптимальных уровней.
Выбор оптимального управления как раз и позволяет перевести систему в желаемое (целевое) состояние и тем самым решить проблему.
Использование нормативного метода основано на выявлении статистических зависимостей между параметрами характеристик структуры организационной системы и факторами влияющими на эти характеристики.
Суть метода состоит в том, что собираются данные о численных значениях структурных параметров и факторов; с помощью корреляционного анализа определяется степень влияния каждого фактора на структурные параметры, и отбираются наиболее существенные; разрабатываются нормативные формулы для расчёта параметров структуры.
Данные нормативы определяют состав и содержание функций, перечень решаемых основных задач, тип организационной структуры. Среди аналитически расчетных методов наиболее распространён функционально объектный метод. Использование этого метода предполагает предварительное ь исследование состава функций управления, оценку трудоемкости работ по каждой функции и расчет необходимого количества работников, выделение самостоятельных структурных подразделений.
Методика формирования организационных структур управления предприятиями
Насколько эффективно функционирует структура, указывает характер и уровень изменчивости внешней и внутренней среды предприятия. Количественные и качественные характеристики организационной структуры управления определяют результат ее функционирования.
Группу количественных характеристик определяют следующие факторы: - масштаб выпуска продукции; - трудоемкость изготовления единицы продукции; - количество технологического оборудования по стадиям производственного процесса; - количество рабочих, занятых по стадиям технологического процесса и т.д. Группу качественных характеристик составляют факторы: - количество номенклатурных групп; - профессиональный и квалификационный состав работающих; - уровень специализации производства; - состав парка технологического оборудования.
Количественные и качественные характеристики необходимо рассматривать взаимосвязано, так как они совместно характеризуют показатель результативности управления, определяемый отношением прибыли к капиталу (к активной части). На величину этого показателя оказывает влияние внешний фактор (социально-экономический) и внутренний факторы (номенклатура и объем производства). Поэтому необходимо стремиться создавать такую структуру, которая бы соответствовала лучшим экономическим показателям предприятия. В связи с этим возникает вопрос: как правильно организовать процесс формирования организационных структур управления, какие этапы и в какой последовательности следует проводить. В литературе [2, 3, 5, 36] рассматривается традиционный подход к формированию структуры управления, включающий шесть этапов: 1. обоснование состава и содержание функций управления; 2. построение схемы взаимосвязей функций и выделение укрупненных управляющих звеньев по трем направлениям (подготовка производства, непосредственно собственное производство и сбыт продукции); 3. распределение функций управления, административных прав и обязанностей на разных уровнях управления; 4. выделение специализированных подразделений для выполнения отдельных функций; 5. построение внутренней структуры подразделений управления на основе определения объема контроля, возлагаемого на отдельных линейных руководителей, проектирования схем связей между исполнителями и руководителями; 6. обоснование уровня централизации управления. При рассмотрении этого метода нетрудно заметить, что здесь не учитывается отраслевая специфика предприятия, тип производства, характер влияния внешней среды.
Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторяет одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получили сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинирования; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности [23 -25,28].
В результате этого возникла необходимость в разработке автором диссертации этапов формирования организационной структуры управления предприятиями.
Процесс формирования организационной структуры предприятий включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений [10 — 14, 29, 31]. Весь этот процесс организуется по трем стадиям: 1. Формирование общей структурной схемы и ее главных характеристик (стадия, композиция). 2. Разработка состава подразделений и основных связей между ними («структуризация»). 3. Разработка количественных характеристик аппарата управления, установления порядка его деятельности (стадия «регламентации»). Подробно рассмотрим каждую из этих стадий.
Стадия «композиция» является решающей, так как анализ и синтез системных связей образуют исходную базу проектирования организационных структур управления. Содержание этой стадии представлено автором на рис. 3.1.
Как видно, на этой стадии определяются: система целей и задач организации, ее тип и правовой статус, функции, главные взаимосвязи основных организационных звеньев. Это осуществляется, укрупнено, но в объеме, позволяющем разработать основные документы, регламентирующие структуру предприятия в целом.
