Содержание к диссертации
Введение
1. Стратегическое планирование и необходимость его применения российскими предприятиями 14
1.1. Конкурентоспособность российских предприятий машиностроения 14
1.2. Стратегическое управление: обзор научной литературы 20
1.3. Стратегическое управление: обзор практических достижений... 43
Выводы 57
2. Методика разработки стратегического плана, проектирование и описание бизнес - процессов планирования на предприятии машиностроения 59
2.1. Разработка стратегического плана для предприятия отрасли машиностроения 59
2.1.1. Составление стратегического маркетингового плана и стратегии производства, согласованной со стратегией маркетинга 65
2.2. Проектирование бизнес процессов планирования хозяйственной деятельности с использованием SADT - методики 85
2.3 Оперативное планирование производства на основе стратегии конкуренции 96
Выводы 98
3. Стратегия развития отделения мототехники ОАО «ЗАВОД ИМ.В.А. ДЕГТЯРЕВА» на период до 2006 г.. 100
3.1. Состояние мирового рынка мототехники 101
3.1.1. Состояние рынка мототехники в России 101
3.1.2, Состояние мирового рынка мототехники 104
3.2. Цели и задачи развития мотобизнеса ОАО «Завод им.В.А. Дегтярева» 109
3.3. Концептуальные направления (положения) развития мототехники ОАО «Завод ИМ.В.А. Дегтярева» 113
Выводы 135
Заключение 137
Библиографический список использованной литературы 140
Приложения 149
- Конкурентоспособность российских предприятий машиностроения
- Стратегическое управление: обзор научной литературы
- Разработка стратегического плана для предприятия отрасли машиностроения
- Состояние мирового рынка мототехники
Конкурентоспособность российских предприятий машиностроения
Конкуренция — одна из главных черт рыночного хозяйства. При проведении производственно-хозяйственной деятельности каждое промышленное предприятие вынуждено решать проблему обеспечения конкурентоспособности. Конкурентоспособность любого субъекта рыночной экономики складывается из целого ряда конкурентных преимуществ, которые выявляются на рынке путем сопоставления с соответствующими показателями конкурентов.
Наиболее важные конкурентные преимущества: а) рентабельность производства, б) эффективная инновационная деятельность, в) уровень производительности труда, г) эффективность стратегического планирования и управления предприятием, в) адаптивность (адекватная и оперативная реакция на изменяющуюся конъюнктуру рынка) и др.
Чем больше у компании конкурентных преимуществ и выше их качественные характеристики, тем более эффективно она может удовлетворять потребности рынка, тем более устойчивые позиции она может занять на отдель-ных сегментах этого рынка.
Ежегодно Международным институтом менеджмента и развития под эгидой Мирового экономического форума готовится доклад, в котором производится оценка конкурентоспособности национальных экономик. Впервые Россия была представлена в аналитическом докладе о конкурентоспособности стран мира в 1994 г. Однако страна ранжировалась среди других государств не по совокупному индексу конкурентоспособности, а лишь в сравнительных таблицах по основным макроэкономическим показателям. Впервые Россию включили в список стран, оцениваемых по конкурентоспособности лишь в 1996 г. Россия заняла сорок восьмое место, уступив практически всем промышленно развитым государствам и новым индустриальным странам (НИС). В 1997 г. Россия находилась в конце списка конкурентоспособности среди исследуемых стран, хотя по отдельным показателям Россия заняла достаточно высокие места, в частности: Первое место — по показателю отношения длины железных дорог к стоимости валового внутреннего продукта (ВВП), использованию мощностей телефонных линий и по доле отчислений налогов в пенсионный фонд. Третье — по количеству занятых в сфере связи и телекоммуникаций. Четвертое — по устойчивости отклонения от реального обменного курса. Двенадцатое — по отношению валовых внутренних инвестиций к ВВП, по отношению валовых внутренних накоплений к ВВП, по общеобразовательному уровню населения. Пятнадцатое — по количеству НИИ и организаций. Семнадцатое — по количеству ученых и инженеров, занятых в народном хозяйстве.
В 1998 г. Россия переместилась на предпоследнее место в списке, опередив лишь Украину. Наиболее сильными факторами конкурентоспособности российской экономики оставались: научно-технический потенциал, трудовые ресурсы.
А наиболее слабыми: роль государства в экономике, система управления предприятиями, кредитно-финансовая сфера [Источники: 113,114.J 15]. Среди российских предприятий международной конку рентоспособностью в настоящее время обладают лишь компании, занятые в экспортоориентированном сырьевом секторе, производстве военной техники и вооружений, выпуске современного уникального технологического оборудования, разработке новых товаров и материалов [94], Однако их позиции на мировом рынке не столь прочны, как у ведущих транснациональных корпораций мира, поэтому они не вошли в указанный престижный список наиболее конкурентоспособных компаний. Опрос руководителей оборонных предприятий городов Москвы, Санкт-Петербурга, Нижнего Новгорода и Коврова в 1996 году выявил резкие различия в оценке конкурентоспособности военной, производственной и бытовой техники, разрабатываемой и выпускаемой ими. Военную технику считают конкурентоспособной на мировом рынке 75,1% экспертов, производственную — 22,6%, бытовую технику -— 5,9% [50].
Это подтверждается исследованиями, проведенными Российским центром реструктуризации промышленности, в котором оценивается конкурентоспособность ряда отраслей промышленности на внутреннем (региональном) и мировом рынках. По результатам исследований основные отрасли российской экономики по степени конкурентоспособности на рынке были разделены на четыре категории [9]: 1) очень сальная конкурентная позиция — черная металлургия; 2) сильная конкурентная позиция — цветная металлургия, электроэнергетика, нефтехимическая, лесная, оборонная, связь и телекоммуникации; 3) посредственная конкурентная позиция — химическая, автомобильная, судостроение (гражданское), машиностроение, приборостроение; 4) слабая конкурентная позиция — авиационная (гражданская), электронная, текстильная.
Основная масса отечественной машиностроительной продукции неконкурентоспособна на мировом рынке, о чем свидетельствует значительная разница между высокой долей обрабатывающей промышленности в ВВП России (40%) и низкой долей машин и оборудования в экспорте (7,1%) [95]. С начала 90-х годов объем производства машиностроительной продукции снизился на 65-80%. Объем же выпуска высокотехнологичных и наукоемких изделий упал на 90% [74]. Спад и структурные изменения промышленного производства сопровождаются снижением конкурентоспособности выпускаемой продукции. Утрачиваются основные конкурентные преимущества России — относительно недорогие энергоресурсы и дешевая рабочая сила, что ведет к росту издержек производства и соответственно снижению конкурентоспособности.
Стратегическое управление: обзор научной литературы
Концепция стратегического управления была разработана и внедрена фирмой «Мак Кинзи». С момента разработки эту концепцию использовали такие предприятия, как IBM, General Electric, Texas Instruments и другие. В дальнейшем эта концепция разрабатывалась такими учеными, как Ансофф, Шендел и Хаттен, Портер, Хигтенс, Томпсон и Стрикланд, Пирс и Робинсон и др. Анализ литературы свидетельствует, что в настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегического управления. Существует несколько точек зрения на стратегическое управление: И. Ансофф указывает, что «с одной стороны, интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе требуют быстрых реакций на изменение спроса, действия конкурентов, вопросы, связанные с продукцией и технологией. С другой стороны, задачи по развитию новых продуктов, новой технологии и маркетинга приведут к изменениям, которые все меньше будут связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегическое управление в обычный метод обеспечения прибыльности фирмы в будущем» [4, с. 21].
Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурса, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и её подразделениям» [112, с. 15].
Хиггинс представлял стратегическое управление как «процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» [109, с.З].
Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организацию 111, с.6].
Е.П. Голубков определяет стратегическое планирование как «процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях» [21].
О. С. Виханский дает следующее определение: «Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, организует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» [17, с.32].
Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления. Обобщив определения стратегического управления можно сказать, что существует несколько подходов рассмотрения стратегического управления, в которых авторы делают упор на различные аспекты и особенности. Это приводит к несогласованности и отсутствию единого определения. Выделим 3 основные группы определений: 1. Стратегическое управление - это деятельность предприятия, направленная на реализацию выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации. 2. Стратегическое управление - это процесс взаимодействия организации с ее окружением. 3. Стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.
Для того чтобы лучше понять особенности стратегического управления, в табл. 1.1 [6, с. 10] приведено его сравнение с оперативным управлением по основным характеристикам.
Основные принципы стратегического управления: 1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии развития организации. 2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации. 3. Обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. 4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна, поэтому разработка стратегии должна производиться с учетом этих особенностей. 5. Четкое организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления.
Эти принципы в разной мере реализуются на предприятиях, что отражается на их конкурентных преимуществах. Таким образом, для организации стратегического управления на предприятии, необходимо наличие следующих элементов: 1. Четкая и доступно обозначенная иерархия целей предприятия в долгосрочной перспективе; 2. Механизм прогнозирования и отслеживания изменений, происходящих во внешней среде; 3. Быстрая и гибкая реакция на изменения микро- и макросреды предприятия;
Разработка стратегического плана для предприятия отрасли машиностроения
Конкурентная стратегия развития - набор планов и методов, которые помогают предприятию выжить в долгосрочной перспективе, получить преимущества над конкурентами и добиться поставленных целей. Стратегия должна включать планы производства и маркетинга изделий для отдельных категорий потребителей. Для успеха в конкурентной борьбе предприятие должно обладать преимуществом: или привлекательностью, созданной методами продвижения и рекламы товаров и услуг, или привлекательностью, созданной продукцией, методами работы сбытовых каналов, ценой, упаковкой, доступностью продукции, гарантией или другими факторами. Мы предлагаем подход, в котором служба маркетинга осуществляет разработку маркетинговой стратегии, являющейся основой стратегии предприятия и источником для составления производственной программы, плана НИОКР, плана МТС, финансового плана и других планов предприятия. Стратегический план маркетинга содержит прогноз продаж и перечень мероприятий, позволяющих реализовать данный прогноз, составленный службой маркетинга на основе исследования рынка. При данном подходе служба маркетинга является звеном, которое не только проводит работы по изучению рынка, реализует мероприятия ФОССТИС, получает, передает в производство заказы клиентов и контролирует их исполнение, но и координирует работу подразделений предприятия с целью наиболее эффективного удовлетворения потребностей рынка.
Планирование стратегии предприятия осуществляется в виде скользящего планирования по системе п + 3, где п — номер текущего года, то есть по результатам работы за каждый год предприятие корректирует существующую или разрабатывает новую стратегию развития на три года вперед. Планирование первых двух лет осуществляется с поквартальной разбивкой, а третьего года общим итогом. Ниже представлены основные разделы стратегического плана предприятия [62], в которых раскрывается их содержание. Характеристика стратегии, раскрывающая её цели и эффективность применения. Показывает, в чем сущность стратегии, перечисляются преимущества продукции в сравнении с лучшими отечественными и зарубежными аналогами, указывается объем ожидаемого спроса на продукцию, потребность в инвестициях и срок возврата заемных средств. 3. Обзор потенциальных рынков сбыта 3.1. Перечень потенциальных рынков сбыта продукции предприятия. Общие стратегии работы на рынках, указанных в перечне (см. п. 2.1.1). Особенности сегментов рынка, на которые ориентируется предприятие, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. 3.2. Привлекательность рынка (в разрезе по географическим сегментам, см. п. 2.1.1). Целевые сегменты рынка и стратегии работы на них. 3.3. Потенциальные конкуренты: наименования и адреса основных производителей товара, конкурентоспособность предприятия (в разрезе по географическим сегментам, см. п. 2.1.1). Какие сильные стороны предприятия используются при разработке стратегических маркетинговых программ. Каких возможных действий конкурентов следует опасаться, и каковы основные элементы стратегии противодействия. 3.4. Позиционирование продукции предприятия (в разрезе по географическим сегментам, см. п. 2.1.1). Характеристики конкурентов. Какие свойства продукции или дополнительные услуги делают продукцию предприятия предпочтительной по отношению к конкурентам. 4. Стратегический план маркетинга (составляется в разрезе по географическим сегментам рынка). 4.1. Конечные потребители. Прогноз продаж на 3 года (см. п. 2.1.1). Является ли организация монополистом в выпуске данной продукции. Характер спроса (равномерный или сезонный). 4.2. Организация сбыта (см. п. 2.1 Л). Дать описание системы сбыта с указанием фирм, привлекаемых к реализации продукта. 4.3. Обоснование объема инвестиций, связанных с реализацией продукции. Издержки на маркетинг и сбыт (Приложение 2, табл. 2.4).
Состояние мирового рынка мототехники
Рынок мототехники СССР к началу перестройки был закрытым рынком, поделенным между десятком производителей на практически бесконкурентные ниши (за исключением Львова и Риги, выпускавших однотипные мопеды, и Киева и Ирбита, выпускающих мотоциклы класса 650 см3). По результатам собственных исследований, в условиях закрытого рынка, где спрос превышал предложение и отсутствовала конкуренция, в т.ч. и со стороны товаров-субститутов - автомобилей, объемы продаж до 1990 г. составляли: а) 1987 г. - 1,3 млн. единиц (СССР), в т.ч. 0,7 млн. единиц (РФ); б) 1990 г, -1,4 млн. единиц (СССР), в т.ч. 0,7 млн. единиц (РФ). В связи с распадом СССР, либерализацией экономики и переходом к рынку, а также падением запретов на ввоз импортной мототехники произошло обвальное падение объемов производства и продаж российской мототехники до уровня 50 тыс, щт. (1995 г.). Этот уровень сохранился и до 2000 г. Проведенными на заводе исследованиями установлено, что в ближайшие 5-10 лет уменьшится парк мототехники и объемы продаж в России, что обусловлено естественным старением имеющегося парка мототехники (12-15 млн. ед.) и усилением конкуренции со стороны автомобилей (цена некоторых моделей подер- ; жанных автомобилей эквивалентна цене нового мотоцикла). В последние 2-3 : года четко проявилась тенденция изменения потребительских предпочтений граждан России, желающих иметь личное транспортное средство, с мотоциклов в сторону легковых автомобилей (и в первую очередь дешевых, подержанных) к концу 90-х годов россияне приобретают автомобилей в 2,5 раза больше, чем мототехники. На российском рынке мототехники основными производителями являются: 1. ДАО «Ижмаш - Мото»- крупнейший российский производитель мототехники, который выпускает мотоциклы среднего класса (350 см .куб.) — «ИЖ-Юпитер», «ИЖ-Планета», «Юнкер», а также мотоциклы с коляской, грузовые варианты и моторикши. В последнее время ДАО «Ижмаш - Мото» освоило выпуск мотоциклов с двигателями, имеющими водяное охлаждение. Мототехнику ДАО «Ижмаш - Мото» реализует в основном на экспорт, основные потребители - Монголия, Иран, Турция, Египет и др. В общем объеме доля продаж мототехники на внутреннем рынке крайне незначительна. 2. ПО «Урал мотопром» («Ирбитский мотоциклетный завод») специализируется на тяжелых мотоциклах (650 - 720 см.куб.) - одиночных («Соло», «Волк»), с коляской («Урал», «Gear Up»), а также грузовых и специального назначения. Реализацию мототехники «Ирбитский мотоциклетный завод» проводит в основном на экспорт в США, страны Европы, Австралию, ЮАР, Вьетнам. В настоящее время «Ирбитский мотоциклетный завод» для внутреннего рынка изготавливает продукцию только по специальному заказу и реализует ее по ценам, определенным внешним рынком, чтобы пресечь «серый» экспорт. 3. ОАО «Завод им. В.А. Дегтярева» специализируется на легкой мототехнике (до 50 см, куб.) - «Птаха», «ЗиД-50» и его модификации и средней мототехнике (175-200 см. куб.) - «Восход», «Сова», «ЗиД-200», грузовой мототехнике и специальной мототехнике - «Фермер». Основная часть мотопродукции реализуется в России, в силу низкого технического уровня продукции на экспорт идет незначительная часть, завод был вынужден уйти с перспективных сегментов рынка, таких, как: Иран, Турция, ЮАР, Мексика. По оценке ассоциации РАМОТО и данным управления маркетинга в табл. 3.1 показаны объемы производства и наполнение внутреннего рынка мототехникой ОАО «Завод им. В.А. Дегтярева». Поэтому до 2003-2005 гг. существенного увеличения спроса на мототехнику России не ожидается. В этот период будут производиться повторные закупки мототехники (на замену уже имеющейся) и относительно малообеспеченными покупателями первого и дешевого транспортного средства. В ближайшие 5-10 лет будет уменьшаться парк мотоциклов, что обусловлено естественным старением имеющегося парка мототехники. По данным ГИББД в 2000 г. парк мототехники составил 6,2 млн. единиц, что на 8,7% меньше по сравнению с і 999 годом. Возраст 70% мототехники - более 10 лет, 26% - 5-10 лет и только 4% эксплуатируются до 5-ти лет. Распределение мотопарка по производителям выглядит следующим образом: 35% (-2,2 млн. ед.) мотоциклы марки «Иж», 17% ("-1,1 млн. ед.) мотоциклы марки «Урал», 11% ( 0,72 млн. ед.) мотоциклы «ЗиД», 15% (-0,93 млн. ед.) мотоциклы иностранного производства (в т.ч. «Минск» и «Днепр»). В соответствии с «Прогнозом спроса мотоциклетной техники в России», сделанным РАМОТО в 1996 г., возможный объем продаж на внутреннем рынке мототехники России в период 2001 - 2005 гг. составит 560-615 тыс. штук (нижняя граница 448 тыс. шт.) - это потенциальная емкость рынка до 2005 г. Принимая во внимание среднюю долю продаж мототехники ОАО «Завод им. В.А. Дегтярева» в общем объеме на рынке России, 55-60% объем продаж в период 2001 - 2005 г. составит 313 тыс. шт. По оценкам коммерческого отдела, в 1999 г. прогноз РАМОТО исполнился на 21,3 %, а в 2001 - 2005 г.г. может быть закуплено -70 тыс. единиц мототехники производства ОАО «Завод им. В.А. Дегтярева». Параллельно прослеживается следующая тенденция - доля продаж импортной мототехники в 1997-98 г. приблизилась к 20% от общего объема продаж, а к 2005 г. достигнет 30 -35%. По данным ГТК, в 2000 г., по сравнению с 1999 г., было продано в 1,8 и в 1,7 раз больше соответственно подержанной и новой мототехники. Основную долю в импорте мототехники в России занимают японские производители - «Honda», «Yamaha», а также южнокорейские («Hyosung», «Daelim»), китайские («Quingqi» и др.), итальянские («Piaggio», «Malaguti»), испанские («Derbi») и индийские («Bajaj»). Поэтому на фоне доходов населения мототехника существующего уровня качества всех мотопроизводителей России будет «вытесняться» с рынка России подержанной и новой импортной, что сегодня наблюдается на рынках Дальнего Востока и Сибири. Из этого можно сделать вывод, что без развития экспорта мотопродукции ОАО «Завод им. В.А. Дегтярева» не выйдет к 2005 г. на безубыточность, а если оставить существующий технический уровень и уровень качества продукции, то к 2005 г. можно потерять позиции и на рынке России.
