Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретико-методологический подход к построе нию системы стратегического планирования как осно вополагающей функции управления предприятием 8
1.1. Принципы и методы централизованной системы внутризаводского планирования и предпосылки ее трансформации в условиях рыночной экономики 8
1.2. Теоретические и методологические аспекты определения места и роли стратегического планирования в совокупности функций управления 32
ГЛАВА 2. Адаптация теории и практики стратегического планирования к условиям функционирования отечественных предприятий 68
2.1. Методика стратегического планирования деятельности предприятия 68
2.2. Апробация теории и методики стратегического планирования на предприятиях Уральского региона 85
Заключение 111
Список использованной литературы 116
Приложение 122
- Принципы и методы централизованной системы внутризаводского планирования и предпосылки ее трансформации в условиях рыночной экономики
- Теоретические и методологические аспекты определения места и роли стратегического планирования в совокупности функций управления
- Методика стратегического планирования деятельности предприятия
- Апробация теории и методики стратегического планирования на предприятиях Уральского региона
Введение к работе
Вопросам стратегического управления и одной из важнейших его функций - стратегическому планированию до недавнего времени в российской экономической практике не уделялось должного внимания. Это было обусловлено сложившейся системой централизованного руководства народным хозяйством, в условиях существования которого предприятия при планировании своей производственной деятельности руководствовались планами, установленными государством в лице вышестоящих министерств и ведомств. Отличительными чертами экономического управления того времени были жесткая централизация и регламентация всей деятельности предприятия.
В переходный период к рыночным отношениям российской экономической наукой был взят на вооружение тезис о возможном регулировании всех хозяйственно-экономических процессов на предприятии самим рынком. Предприятия оказались в ситуации, когда существовавшая система планирования была разрушена, а новая еще не создана.
За последние годы политическая, экономическая и социальная ситуация в стране коренным образом изменилась. Десятилетний опыт продвижения экономики России по рьшочному пути доказал, что планирование остается основной и необходимой функцией управления при рыночной системе хозяйствования. Поэтому проблема стратегического планирования как неотъемлемой части процесса управления любым предприятием приобрела актуальность и производственную необходимость, поскольку, как показывает практика, для многих предприятий планирование сегодня стало трудной задачей, без решения которой невозможно выжить в жесткой конкурентной борьбе. Это во многом объясняется совершенно новым положением предприятий в системе общественного производства. Поэтому сегодня необходимо:
во-первых, знать смысл функционирования предприятия, его идеологию, миссию и цели, а также пути их достижения;
во-вторых, создать систему обеспечения достоверной информацией и ее обработки;
в-третьих, овладеть современными методиками планирования деятельности предприятия на новом уровне развития.
Особенностью функционирования современных российских предприятий является ориентация управления производством одновременно на решение трех проблем: совершенствование управления собственно производством; совершенствование (а иногда и создание) службы маркетинга на предприятии с акцентом на процессе продаж; быстрое и адекватное реагирование на изменения внешней среды с целью большего удовлетворения потребностей клиентов. Следует отметить, что на западных предприятиях эти проблемы решались последовательно, по мере возникновения на протяжении почти шести десятилетий. Что касается отечественных предприятий, то до настоящего времени все эти вопросы остаются в России до конца не решенными и требуют своего осмысления в весьма короткие сроки с позиции новых социально-экономических задач.
. За последнее время в экономической науке появился ряд исследований, посвященных проблеме стратегического планирования. Это работы Н.Н. Алексеевой, Л.Д. Гительмана, Е.Г. Ойхман, Е.В. Попова, А.К. Семенова, Э.И. Уткина, Р.А. Фатхутдинова и др. Однако они в основном освещают проблемы экономики предприятия, в которых стратегическое планирование рассматривается не как самостоятельная экономическая категория, имеющая определенные закономерности своего развития, а как вспомогательный элемент в решении вопросов прогнозирования и планирования деятельности предприятий, финансового менеджмента и др.
Что касается зарубежной практики, то вопросы стратегического управления получили серьезное теоретико-методологическое осмысление в работах таких ученых экономистов, как Жан-Жак Лабмен, Р. Герике, М.А. Поукок, А.Х. Тейлор, Б. Райан, А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, Х.Й. Фольмут и др.
Интересно проанализирована организация системы стратегического планирования немецкими консалтинговыми фирмами «Libich imd Partner GmbH», «Confidence consult GmbH», «GOPA GmbH, «ABU consult GmbH».
Как показала практика, прямое перенесение зарубежного опыта в условия отечественных предприятий невозможно. Необходим творческий подход, учитывающий специфику экономической ситуации в нашей стране. Это и подтвер-
дило актуальность поставленной проблемы и определило цель диссертационной работы - разработать унифицированный теоретико-методологический подход к организации системы стратегического планирования развития предприятий, не зависящий от их отраслевой принадлежности, организационно-правовых форм хозяйствования и масштабов производства.
Для достижения поставленной цели в работе сделана попытка решить следующие задачи:
Изучить трансформацию функции планирования на российских предприятиях, обусловленную их переходом от командно-административной системы планирования к работе в условиях рыночной экономики.
Исследовать формы планирования деятельности предприятий, характерные для условий централизованной системы хозяйствования с точки зрения их использования в условиях рыночной экономики.
Изучить отечественный и зарубежный опыт стратегического планирования развития фирмы для его использования и адаптации к условиям отечественных предприятий.
Разработать типовую методику стратегического планирования развития предприятия как основополагающую в технологии стратегического управления.
Провести апробацию разработанной методики в условиях деятельности предприятий Уральского региона и разработать стратегические мероприятия по улучшению эффективности их работы.
Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических проблем, связанных с разработкой системы стратегического планирования развития предприятий в условиях рыночной экономики.
В качестве объекта исследования диссертантом выбраны 12 предприятий Уральского региона разной отраслевой принадлежности, отличающихся масштабами производства и организационно-правовыми формами хозяйствования.
Информационную базу исследования составили: материалы финансовой отчетности предприятий; экспертные оценки высшего руководящего звена анализируемых предприятий; официальные нормативно-правовые акты, регулирующие предпринимательскую деятельность в РФ; рабочие документы по раз-
работке стратегии развития предприятий, выполненные немецкой консалтинговой фирмой «Libich und Partner GmbH».
В процессе исследования использовались следующие методы: программно-целевой подход, метод Portfolio, статистический метод экспертных оценок, метод SWOT-анализа.
Научная новизна:
Дано теоретическое обоснование необходимости и целесообразности перехода предприятий на стратегическую систему планирования деятельности как одного из основополагающих моментов их успешного и эффективного функционирования в условиях рыночной экономики.
Впервые в отечественной практике разработана методика комплексного подхода к созданию системы стратегического планирования развития предприятий, которая включает в себя единую систему исследований, проектирования и внедрения.
В дополнение к традиционным этапам стратегического планирования развития фирм, принятым в зарубежных методиках, автором разработан и предложен еще один теоретически и методически обоснованный этап - «Оценка кризисного развития предприятий», необходимый для решения глобальной проблемы стратегического развития отечественных предприятий, функционирующих в условиях рьгаочной экономики, позволяющий оценить их стратегию и тактику.
Теоретическая значимость состоит в дальнейшем развитии методологии стратегического планирования и определении его роли в управлении деятельностью предприятия.
Разработанная диссертантом методика стратегического планирования предприятия может быть использована для разработки стратегии развития предприятия любой отраслевой принадлежности, а также как научно обоснованный теоретико-методологический подход для обучения и повышения квалификации менеджеров предприятий.
Апробация результатов исследования. Апробация осуществлялась в нескольких направлениях:
Методика стратегического планирования развития предприятия была использована для разработки стратегии деятельности 12 предприятий Уральского региона. Проведены консультации по проблемам стратегического и оперативного планирования на 21 предприятии региона.
Проведены тренинг-семинары по стратегическому планированию для слушателей ИППК УрГЭУ (апрель 1997 г., октябрь 1997 г.).
В 1994-1998 гг. автором в качестве ответственного исполнителя выполнялась научно-исследовательская работа по единому заказ-наряду в рамках пятилетней программы Министерства общего и профессионального образования РФ по теме «Теоретические и методологические основы привлечения и эффективного использования иностранных инвестиций», осуществлявшейся Уральским государственным экономическим университетом.
В 2000 г. в рамках научно-технической программы «Научные исследования высшей школы по приоритетным направлениям науки и техники» с участием автора была выполнена научно-исследовательская работа на тему «Разработка научно-методического обеспечения и практических рекомендаций по подготовке персонала для малого инновационного предпринимательства».
Результаты выполненных исследований опубликованы в печати общим объемом 2,5 п.л. и доложены на следующих конференциях и семинарах:
региональная конференция «Роль инноваций в экономике Уральского региона» (Екатеринбург, 3 февраля 1998 г.);
семинар «Бизнес-планирование на промышленных предприятиях» под эгидой Правительства Свердловской области ( г.Екатеринбург, 6 марта 2001 г.);
семинар «Внутризаводское финансовое планирование на машиностроительных предприятиях» (Екатеринбург, 17 мая 2001 г.).
Материалы диссертационного исследования были использованы автором при подготовке курса лекций и учебной программы по дисциплинам «Стратегия фирмы» и «Внешнеэкономическая деятельность предприятия».
Объем и структура работы. Материалы исследования изложены в двух главах, на - 125 страницах, включая - 19 рисунков, 11 - таблиц.
Принципы и методы централизованной системы внутризаводского планирования и предпосылки ее трансформации в условиях рыночной экономики
Планирование - центральный и вместе с тем наиболее сложный элемент хозяйственного механизма. Посредством планирования реализуется стратегия развития экономики различных уровней хозяйствования, используются экономические рычаги и стимулы и все прочие его составляющие. Когда говорят о планировании как элементе хозяйственного механизма, то имеют в виду весь арсенал средств планового руководства экономикой - формы, организацию, принципы и методы планирования, структуру, показатели, порядок разработки и утверждение плана и другие компоненты планирования.
Планирование деятельности предприятия - явление многогранное, его систематизация в теории и на практике зависит от ряда факторов (рис. 1).
Классификация планирования может быть проведена по следующим признакам: - по видам - стратегическое и тактическое (последнее подразделяется на технико-экономическое и оперативно-производственное); - по времени - долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное; - по объекту планирования - план предприятия, план цеха, отдела, участка, бригады, рабочего места; - по видам документов - план, программа, проект, прогноз, задание, заказ - наряд; - по методам планирования - балансовый, нормативный, сетевой, графический, программно-целевой, экономико-математический; - по предмету планирования - объем продаж в натуральном и стоимостном выражении, численность работающих и оплата труда, основной капитал и амор тизация, оборотный капитал и материальные затраты; доходы, расходы и прибыль; финансирование инвестиций, кредитование и финансовые издержки; научные иссле дования и их эффективность.
Основные задачи планирования деятельности предприятия состоят в следующем: - обеспечить финансовую устойчивость предприятия и рентабельность капитала более высокую, чем у конкурентов; - увеличить объем продаж и долю на рынке за счет высококонкурентной продукции, работ, услуг; - создать новые рабочие места для обеспечения социальной стабильности в стране и престижа государства в мировом сообществе.
Планирование деятельности предприятия базируется на следующих принципах: непрерывность, оптимальность, экономичность, стабильность, органическое единство планов предприятия и его подразделений, выделение приоритетов, комплексность.
Непрерывность планирования обеспечивается сочетанием и взаимоувязкой долгосрочных и краткосрочных планов. Например, скользящий способ разработки бизнес-плана на два года представляет собой механизм реализации непрерывности планирования.
Оптимальность планов достигается разработкой альтернативных вариантов решения производственно-технических задач. Тот путь реализации идеи, который обеспечивает наилучшее сочетание затрат и результатов (прибыли на вложенный капитал), является оптимальным. Стабильность плана - необходимый атрибут стабильности предприятия, Органическое единство планов предприятия и его производственных подразделений достигается двумя путями. Директивное жесткое планирование заданий сверху вниз: от директора предприятия к цехам и отделам. Индикативное планирование: рекомендация руководства фирмы по отдельным наиболее важным показателям работы внутрифирменных структур. Само же планирование осуществляется снизу вверх. В обоих случаях обеспечивается единство планов подразделений и предприятия в целом. Первый вариант пригоден в массовом производстве при наличии госзаказа или долгосрочного контракта на поставку продукции. Второй - в условиях нестабильности рыночной ситуации и неполном портфеле заказов на год.
Научность планов обеспечивается в том случае, если учтены перечисленные выше основные принципы планирования. Таким образом, система планирования деятельности предприятия представляет собой совокупность планов, в которых реализуются основные задачи фирмы и принципы планирования.
Планирование в совокупности с экономическим стимулированием и организационной структурой экономического управления образуют хозяйственный механизм предприятия.
Более глубокое изучение теории и практики менеджмента приводит к пониманию основных изменений, происходящих в системе планирования. Они состоят прежде всего в том, что в условиях командно-административной системы хозяйствования практически до 90-х годов управление в нашей стране было подчинено плану, часто в ущерб не только удовлетворению потребностей людей, но и эффективности производства, что в конечном итоге обусловливало увеличение любой ценой выпуска продукции, ограничение инициативы производителей, низкую заинтересованность в результатах реализации и другие негативные последствия.
В условиях командно-административной системы управления экономикой сформировались и действовали следующие пршшилы управления предприятием: - плановости, которой подразумевал директивность и обязательность выполнения планов, утвержденных сверху каждому предприятию по всем важнейшим показателям; - демократического централизма, который носил скорее идеологический оттенок, но, тем не менее, позволял предприятиям проявлять определенную инициативу; - строгого разделения средств основной деятельности от капитальных вложений; - сохранности собственных оборотных средств и недопущения их иммобилизации в другие активы кроме оборотных.
Теоретические и методологические аспекты определения места и роли стратегического планирования в совокупности функций управления
Стратегическое планирование в системе управления появилось 15-20 лет назад как эффективное средство своевременной реакции предприятий на существенные изменения внешней среды. Это вызвано теми крупными динамическими изменениями, которые происходят и будут происходить в ближайшее время в России.
Поэтому освоение технологий стратегического управления и использование их российскими предприятиями на практике, как показывает опыт, дает ощутимые результаты.
Изучению проблемы стратегического планирования посвящено много трудов как зарубежных, так и отечественных специалистов. Следует отметить, что подходов к изучению данного вопроса в экономической литературе имеется значительное количество [8, 21, 73, 74], и для правильного понимания предмета стратегического планирования методологически важно определить его место в совокупности функций управления предприятием.
На сегодняшний день наша экономика, пытающаяся приобрести элементы рыночной и, утерявшая возможные преимущества централизованного планирования, вынуждена искать новые подходы к решению проблем развития предприятия.
Когда каждая фирма создает свой механизм хозяйствования в условиях угрозы банкротства, жесточайшей конкурентной борьбы, нестабильности, предвидение своего будущего в виде стратегии развития на ближайшую и длительную перспективу является необходимой составляющей управления предприятием.
Определенное внимание в области методов стратегического управления фирмой заслуживает опыт Германии [74, 75, 78].
Следует отметить, что в системе управления предприятием всегда имеется какая-то одна основополагающая функция, которой подчинены все остальные. До второй мировой войны в мировой практике такой функцией был бухгалтерский учет, особенно учет и контроль издержек производства. В первые двадцать лет послевоенного периода, когда общество было четко сориентировано на рост объемов производства, эта роль перешла к планированию. Однако его методы, базирующиеся на принципах экстраполяции, оказались несостоятельными в условиях нестабильности и непредсказуемости, порожденных нефтяным кризисом 1973 г.
Для предприятий это означало потерю перспектив. Горизонты планирования существенно снизились. Вместо прежней долгосрочной ориентации обычной стала практика управления «от случая к случаю», когда в основе любой акции предприятия лежали спонтанные оценки и решения. В таких условиях потребовался поиск новых путей к охвату всей деятельности предприятия. В результате определения приоритетных целей возникла новая управленческая функция - разработка и реализация плановой стратегии предприятия. Прежде всего, она направлена на выявление самых эффективных способов достижения плановых целей и в настоящее время ей отводится ведущая роль среди управленческих функций предприятия.
Экономистами рассматривается также несколько иной путь обеспечения единого подхода к деятельности предприятия - это разработка его политики, когда события, которые необходимо оценивать руководству, подвержены столь значительным изменениям, что деятельность фирмы не может быть представлена в виде четкой программы. Политика предприятия устанавливает принципы, которые должны соблюдать все подразделения предприятия, кто заинтересован в его успехе. Это предъявляет известные требования к поведению всех заинтересованных сторон, что и является социальными нормами, присущими данному предприятию. Таким образом, фирменная политика представляет собой нормативную или нормооп-ределяющую функцию управления. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.
Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия... Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента. Политика отвлекает мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организации [39, с. 92-93].
В исследованиях, проводимых в немецкоязычных странах, стратегия предприятия рассматривается преимущественно в качестве части фирменной политики. Однако ряд тезисов и исследований, появившихся в последнее время в американских публикациях несколько меняет этот взгляд и большое количество специалистов в области стратегического планирования все больше склонны считать, что стратегия фирмы не занимает подчиненного положения к фирменной политике, а является самостоятельной функцией [76].
Методика стратегического планирования деятельности предприятия
Цель методики - разработка системы стратегического планирования развития предприятия в виде управленческой технологии, предусматривающей последовательное вьшолнение действий, направленных на достижение указанной цели и решение необходимых задач. Стратегия предприятия - это совокупность целей и способов, направленных на достижение его экономической стабильно сти. Стратегия должна исходить из реальных возможностей развития предпри ятия, является функцией цели и одним из видов управленческой деятельности, предусматривающей: - адаптацию предприятия к внешней среде; - координацию деятельности подразделений предприятия; - прогнозирование развития предприятия в конкретный период времени; - обоснование инвестиционной политики предприятия. Последовательность стратегического планирования представлена на рисо.
Принципы планирования. Система стратегического планирования базируется на следующих принципах: - единства; - участия; - непрерывности; - гибкости; - точности.
Принцип единства предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер.
Единое направление, плановой деятельности, общность целей всех элементов экономической организации становятся возможными в рамках вертикального и горизонтального единства подразделений, их координации и интеграции.
Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что:
- деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня;
- всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений.
Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, то есть разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует, исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации в целом. Все планы, созданные в организации - это не просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная система [67, с. 194].
Процесс стратегического планирования на предприятии, по мнению ав-торадолжен производиться по следующей схеме (см.рис. 9).
Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности. Процесс стратегического планирования наиболее полно использует этот принцип, поскольку разработкой стратегии занимается высшее руководство организации, используя метод экспертных оценок, когда участники разработки стратегии выступают в качестве экспертов.
Принцип непрерывности заключен в том, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно и разработанные планы непрерывно приходят на смену друг другу.
Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности меняться в связи с изменяющимися внешними и внутренними условиями.
Единое направление, плановой деятельности, общность целей всех элементов экономической организации становятся возможными в рамках вертикального и горизонтального единства подразделений, их координации и интеграции.
Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что:
- деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня;
- всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений.
Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, то есть разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует, исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации в целом. Все планы, созданные в организации - это не просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная система [67, с. 194].
Процесс стратегического планирования на предприятии, по мнению ав-торадолжен производиться по следующей схеме (см.рис. 9).
Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности. Процесс стратегического планирования наиболее полно использует этот принцип, поскольку разработкой стратегии занимается высшее руководство организации, используя метод экспертных оценок, когда участники разработки стратегии выступают в качестве экспертов.
Принцип непрерывности заключен в том, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно и разработанные планы непрерывно приходят на смену друг другу.
Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности меняться в связи с изменяющимися внешними и внутренними условиями.
Апробация теории и методики стратегического планирования на предприятиях Уральского региона
Апробация разработанной методики по разработке стратегии развития предприятия проводилась автором в течение 1995-2001 годов на предприятиях Уральского региона (табл. 8). Для исследования были выбраны предприятия различной отраслевой принадлежности, масштаба, организационно-правовой формы.
Из представленных в табл. 8 двенадцати предприятий по виду деятельности три относятся к торговле, два - оказывают услуги, одно - строительство, два - приборостроение, три относятся к предприятиям металлургической промышленности.
Время разработки стратегии оказывало влияние на состояние кризисных процессов на предприятии. Так, предприятия, разрабатывающие стратегию в 1996-1997 гг. , были в кризисе ликвидности, в 1998-1999 гг. - в кризисе рентабельности, а в 2000 г. - в кризисе стратегии. В этом проявилось состояние российской экономики, дефолт 1998 г., оживление и развитие экономики в 2000 году. Вид кризисного состояния проявляется в позиционировании стратегических полей деятельности в матрице Portfolio и ниже будет проанализирован более подробно.
По масштабу производства в анализируемом массиве представлены как малые предприятия с числом занятых до 50 чел., так и крупные предприятия с числом занятых более 1,5 тыс. чел и объемом реализации до 600 млн. руб.
Форма собственности всех предприятий частная, однако они были как вновь образованные (Наш дом, Сервис-центр, Интератлантик, Альгрис), так и преобразованные путем акционирования из бывших государственных предприятий в предприятия различных организационно-правовых форм.
Итак, как видно из табл. 8, выбранные предприятия имеют различную организационно-правовую форму, масштабы производства, отраслевую принадлежность, что свидетельствует об универсальном характере методики.
Предложенная методика была использована на всех этих предприятиях, независимо от их особенностей.
Рассмотрим, как перечисленные факторы проявились на этапе анализа исходной позиции. Стратегия предприятия должна разрабатываться или корректироваться как ответ на изменение внешней или внутренней среды предприятия, приведших к снижению продаж, т.е. кризису стратегии. Однако, как мы уже отмечали, для российских предприятий, особенно до 1998 года было характерно сопровождение кризиса стратегии еще и кризисом рентабельности и кризисом ликвидности. Особенно наглядно это проявилось на ПЗ СТИ, где к моменту разработки стратегии была почти годовая задолженность по заработной плате.
Кризис ликвидности был также и на ОАО «Свердмашприбор». Для торговых предприятий и сферы услуг более характерен был кризис рентабельности.
После августа 1998 г. на предприятиях разных отраслей более характерно было состояние кризиса рентабельности наряду с кризисом стратегии.
Такая предварительная оценка развития кризисных явлений в период с 1996 по 2000 гг. подтверждается на последующих этапах анализа состояния предприятия при позиционировании полей деятельности в матрице Portfolio. Для этого на анализируемых предприятиях были образованы стратегические поля деятельности (СПД) и составлены таблицы с перечнем продуктов и основных покупателей (клиентов) из которых и были образованы СПД в зависимости от того, какой признак - продукт или клиент - оказьшал превалирующее влияние на управление этим СПД. Поле деятельности определено верно, если оно: характеризуется ясно выраженной частью рынка сбыта; удовлетворяет потребностям одной четко ограниченной целевой группы; может существовать независимо (самостоятельно) от других полей деятельности; может иметь свою независимую стратегию. Как видно из рис. 12-15, позиционирование СПД в матрицах подтверждает выводы предварительного анализа кризисного развития на предприятиях. Так, для торговых предприятий (Ником Э, Альгрис) характерно позиционирование СПД в сегментах матрицы с большой привлекательностью рынка и достаточно высокой конкурентоспособностью. На обоих предприятиях имеются новые СПД, появившиеся на привлекательных рынках, но с невысокой конкурентоспособностью. А отсутствие СПД с высокой конкурентоспособностью на стабильных рынках подтверждает наличие кризиса рентабельности, так как нет источников получения прибыли для реинвестиций в СПД, находящихся на привлекательных рынках для удержания и развития рыночных позиций.
На предприятиях, оказывающих услуги («Наш дом», СЦ) СПД присутствуют в сегментах с высокой привлекательностью. Для них характерно как отсутствие новых перспективных полей деятельности, так и СПД-доноров, что также подтверждает наличие не только кризиса стратегии, но и кризис рентабельности.
Стратегия для ТМЗ разрабатывалась в 2001 г. и по позиционированию СПД в матрице можно говорить о кризисе рентабельности (большинство СПД сгруппированы в сегменте «Выборочное внедрение» и лишь СПД 2 занимает позицию на привлекательном рынке, имея высокую конкурентоспособность). Но данное предприятие по формальным признакам находится и в кризисе ликвидности из-за большой задолженности перед государством по уплате налогов, которая была накоплена за предыдущий период и до сих пор не погашена.
Предприятия производственной сферы интересно сгруппировать по годам разработки стратегии. Так, на заводах, для которых стратегия разрабатывалась до августа 1998 г. (ПЗ СТИ, СМП, «Исеть») характерно положение СПД в сегменте со средней привлекательности рынка и средней конкурентоспособностью.
