Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические основы управления финансовым состоянием предприятий в условиях ресурсных ограничений 8
1.1. Содержание и особенности управления финансовым состоянием предприятий в условиях ресурсных ограничений 8
1.2. Основные причины недостатка финансовых ресурсов и пути их увеличения 26
1.3. Исследование бюджетирования, как основного метода управления финансовым состоянием предприятий 42
2. Методический подход к управлению финансовым состоянием предприятий 59
2.1. Применение аналитических принятия решении по управлению финансовым состоянием предприятий в условиях ресурсных ограничений 59
2.2. Анализ системы управления финансовым состоянием предприятия 76
2.3. Направления развития управленческого учета и управления затратами для выработки рациональных решений по управлению финансовым состоянием предприятий 92
3. Совершенствование системы управления финансовым состоянием предприятий в условиях ресурсных ограничений 114
3.1 Организация бюджетирования деятельности предприятий 114
3.2. Направления совершенствования деятельности подразделений для повышения уровня финансового состояния предприятий ... 130
3.3. Построение системы управления финансовым состоянием предприятий на основе логистического подхода 145
Заключение 168
Список используемых источников 173
Приложение 184
- Содержание и особенности управления финансовым состоянием предприятий в условиях ресурсных ограничений
- Применение аналитических принятия решении по управлению финансовым состоянием предприятий в условиях ресурсных ограничений
- Направления развития управленческого учета и управления затратами для выработки рациональных решений по управлению финансовым состоянием предприятий
- Направления совершенствования деятельности подразделений для повышения уровня финансового состояния предприятий
Введение к работе
Актуальность проблемы. Выбор темы исследования был обуслов-лен неудовлетворительным финансовым состоянием (ФСП) большинства предприятий России, что определяет актуальность задачи поиска относительно универсальных путей его улучшения. Знакомясь с многочисленными экономическими публикациями, изучая состояние промышленности региона, автор пришел к выводу, что глубокий финансовый кризис предприятий в значительной степени связан с низким уровнем менеджмента, выражающегося в отсутствии комплексного скоординированного развития всех компонент управления изменением ФСП.
С 1991 г. внутренняя среда предприятий изменялась неадекватно изменениям внешней среды, что определяет необходимость анализа и изменения системы управления. Проблемы управления ФСП в России отличаются требованием скорейшего и комплексного улучшения системы управления и происходящих в ней процессов. При этом особую важность приобретает вопрос о последовательности реформирования предприятий в условиях дефицита ресурсов, особенно финансовых, и ограниченности времени на преобразование предприятий. По мнению автора, добиться радикального улучшения ФСП можно только с помощью планомерной реструктуризации предприятий, решая вопросы на стыке таких направлений как: управление изменениями и финансовыми ресурсами; финансовый анализ, совершенствование организационных структур.
Существенный вклад в развитие указанных направлений внесли ученые: А.Г. Рындин, А.Д. Шеремет, В.В. Ковалев, В.Г. Кондратьев, В.И. Бовыкин, В.Ф. Палий, В.Д. Ивлев, В.Е. Хрупкий, Е.Г. Ойхман, Е.С. Стоянова, И.Н. Герчикова, И.Л. Хаит, М.Н. Крейнина, С.Г. Беляев и зарубежные авторы Д. Стоун, Дж. Харрингтон, Й. Ворст, М. Мескон, М. Робсон, П. Милгром, П. Ревентлоу, П. Дракер, Р. Манн, Р. Брейли, Э. Блейк, Ю. Бриг-хем и др.
• Однако в большинстве работ не учитываются особенности функционирования отечественных предприятий (недостаток ресурсов, а особенно финансовых, засилье бартера и взаимозачетов, неоптимальную структуру производственных мощностей и невозможность их достаточной загрузки, нестабильность внешней среды), либо рассматриваются лишь отдельные компоненты менеджмента. В существующих научных трудах не находят достаточного отражения проблемы комплексного подхода к построению системы управления ФСП в условиях ресурсных ограничений. Необходимость решения этих проблем обусловливает актуальность выбранной темы диссертации, определяет цель и задачи исследования.
Целью диссертационной работы является развитие теоретических основ управления ФСП и разработка практических рекомендаций по его совершенствованию в условиях ресурсных ограничений. Для достижения поставленной цели сформулированы следующие задачи:
1. Исследовать содержание и особенности управления ФСП, причины его низкого уровня и пути улучшения в условиях ресурсных ограничений;
2. Определить основные направления развития управленческого учета и управления затратами, для выработки рациональных решений по управлению ФСП;
3. Разработать методику комплексной оценки ФСП в условиях ресурсных ограничений;
4. Предложить модель управления ФСП и инструменты ее реализации;
5. Определить направления по совершенствованию деятельности подразделений предприятия для повышения уровня ФСП;
6. Разработать комплексную интегрированную систему управления ФСП и предложить рекомендации по проведению реструктуризации предприятий для улучшения их финансового положения.
•Предметом исследования является система управления ФСП в условиях ресурсных ограничений. Объектом исследования являются машиностроительные предприятия г. Пензы, функционирующие при низкой загрузке производственных мощностей и недостатке финансовых ресурсов.
Теоретической и методической основой исследований явились труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления, финансового менеджмента, финансового анализа, организационного проектирования и автоматизированных систем управления, методические разработки и материалы конференций. В ходе диссертационной работы использовались методы системного анализа, организационного проектировании и функционально-логического анализа, сетевого моделирования, методы выбора приоритетов и экспертных оценок.
Научная новизна.
1. Установлено содержание и особенности управления ФСП в условиях ресурсных ограничений, отличающиеся необходимостью комплексного скоординированного подхода к системе управления, учета недостатка финансовых ресурсов и времени на преобразование предприятий;
2. Выявлены причины неудовлетворительного ФСП и пути его быстрого улучшения, отличительной особенностью которых является приоритет ресурсосбережения и усиление контроля за финансовыми потоками предприятия;
3. Разработана методика комплексной оценки ФСП, отличительной особенностью которой является характеристика ФСП с помощью интегрального показателя ряда финансовых коэффициентов;
4. Предложена модель управления ФСП на основе бюджетирования, отличием которой является объединение в единый контур управления финансового планирования, анализа, контроля и регулирования;
5. Определены взаимосвязанные направления по совершенствованию деятельности подразделений хозяйствующего субъекта, отличающие
ся направленностью на учет их реального вклада в совокупный результат предприятия для улучшения его финансового состояния;
6. Предложена интегрированная система управления ФСП, особенностью которой является использование комплексного и логистического подходов к управлению.
Практическая ценность результатов работы. Выявленные в работе причины недостатка финансовых ресурсов и пути их увеличения позволяют руководителям выбрать кратчайшие направления стабилизации и улучшения ФСП. Внедрение в практику разработанной методики анализа и оценки ФСП дает возможность своевременного определения с достаточной степенью наглядности, причин его низкого уровня и выявления потребности в изменениях системы управления ФСП. Модель управления ФСП на основе бюджетирования увеличивает приспособляемость предприятия и возможности увеличения внешних и внутренних финансовых ресурсов. Предложенные автором направления по совершенствованию деятельности подразделений, позволяют учесть их реальный вклад в совокупный результат предприятия, на основании чего, скорректировать направления финансовых потоков обеспечения этих подразделений, уточнить ценовую и продуктовую политику, изменить состав подразделений, усилить мотивацию работников и тем самым улучшить ФСП. Предложенная комплексная интегрированная система управления ФСП и схема ее построения, позволяют за счет применения регулярных процедур оптимизировать развитие и взаимоувязку отдельных компонент менеджмента и упростить перевод системы управления в новое состояние. Рекомендации по проведению рациональной реструктуризации в регионе дают возможность оптимизировать региональную промышленность.
Апробация работы и использование ее результатов. Теоретические и практические положения диссертации докладывались на научных семинарах в Воронежском государственном техническом и Пензенском
государственном университетах (1996, 1997 гг.), на международных и межрегиональных конференциях, проводимых в городе Пенза в Приволжском Доме знаний (1996, 1997, 1998 гг.), внедрены в учебный процесс и используются при подготовке экономистов по специальностям 06.08.00 и 06.10.00. Отдельные положения результатов исследований включены в отчет о разработке "Стратегического плана развития города Пенза на 1998-2001 гг.", проводимой при участии автора. Получили принципиальное одобрение и приняты к использованию в АО "Пензкомпрессормаш", АО "Пензтяжпромарматура", региональном центре энергосбережения ЗАО "Энергоресурс" и НОО "Пензенский ЭПИцентр", разработанные автором методика комплексной оценки ФСП, рекомендации по снижению издержек, бюджетированию предприятий и их реструктуризации, что подтверждено соответствующими актами и справками о внедрении.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 12 работ в сборниках научных трудов, материалов конференций, региональном журнале информации, анализа, экспертизы "Губерния".
На зашиту выносятся следующие положения имеющие научную новизну и практическое значение:
1. Особенности управления ФСП и пути его улучшения в условиях ресурсных ограничений;
2. Методика комплексной оценки ФСП на базе использования системы интегральных показателей;
3. Модель управления ФСП на основе бюджетирования с использованием методологии IDEF;
4. Направления совершенстврвания деятельности подразделений предприятия, на основе организации внутрихозяйственных экономических отношений, для повышения уровня ФСП;
5. Комплексная интегрированная система управления ФСП и рекомендации по проведению реструктуризации предприятий для улучшения их финансового положения.
Содержание и особенности управления финансовым состоянием предприятий в условиях ресурсных ограничений
В настоящее время, из-за главенства финансовых критериев в оценке деятельности предприятия, важнейшей задачей в рамках проблемы управления предприятием становится задача управления изменением его финансового состояния. Под финансовым состоянием предприятия (ФСП) понимается его экономическое состояние, характеризуемое наличием финансовых ресурсов (ФР), необходимых для хозяйственной деятельности [100]. Это комплексное понятие, описываемое системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование ФР предприятия. ФСП, как одна из важнейших характеристик деятельности, определяет конкурентоспособность, потенциал в бизнесе, оценивает степень гарантированности экономических интересов предприятия и его партнеров [55,64,85]. Следовательно, управление ФСП для его оптимизации, весьма актуально. Будучи результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений предприятия, ФСП определяется всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов и влиянием всех компонент менеджмента [9,18]. В ходе анализа ФСП для характеристики различных его аспектов применяют как абсолютные, так и относительные показатели, называемые финансовыми коэффициентами [18,27,28,39,44,55,65,123].
Таким образом, управление ФСП определим как целенаправленную деятельность субъекта управления (высшего руководства предприятия и его финансовых служб), направленную на достижение желаемого ФСП.
Следовательно, содержанием управления ФСП, является воздействие на предприятие и процессы протекающие в нем со стороны всех компонент менеджмента с целью получения желаемых характеристик ФСП. . Опыт России показывает, что ухудшение ФСП часто связано с неверным управлением и, прежде всего, отсутствием продуманного финансового менеджмента (ФМ). Это одна из ключевых подсистем общей сис: темы управления предприятием, напрямую связанная с управлением ФСП и во многом определяющая его содержание. Логика функционирования системы ФМ представлена В.В. Ковалевым и И.Т. Балабановым [9,55]. Однако автор считает, что представленные ими схемы ФМ не вполне отражают реальный процесс управления ФСП, т.к. не учитывают необходимость сравнения реального ФСП и принимаемых решений с желаемым ФСП, наличие ресурсных ограничений, а так же то, что в качестве средства платежа ныне применяются не только деньги. В связи с этим, предлагается модифицированная модель управления ФСП на основе системы финансового менеджмента, нивелирующая указанные недостатки (рис.1).
Однако автор считает, что система управления изменением ФСП, в отличии от системы ФМ должна однозначно ориентироваться на комплексное взаимосвязанное управление изменением всех показателей, определяющих ФСП. Функциями системы управления ФСП являются: планирование желаемого ФСП; организация финансовой структуры, а так же работы и взаимодействия служб предприятия, отвечающих за привлечение и использование ФР; контроль и анализ ФСП; выработка регулирующих воздействий по его изменению; мотивация за достижение высокого уровня ФСП. В состав данной системы должны входить блоки бюджетирования, учета, экономики, логистики, персонала, которые объединяются организационной и финансовой структурами и структурой центров планирования, обеспечивая необходимую взаимоувязку блоков и эффективный документооборот между ними (рис. 2). Результативной система управления ФСП будет если указанные блоки взаимоувязаны и равномерно развиты. Объектом управления в данной системе является ФСП, определяемое выбранным руководством предприятия набором параметров. Учитывая приоритет структурной составляющей системы управления ФСП, блоков финансов, учета, экономики и подчиненное по отношению к ним положение блоков персонала и логистики, последние в дальнейшем не рассматриваются.
Основой управления ФСП является финансовая политика (ФП), как часть экономической политики предприятия, проявляющаяся в использовании ФР, регулировании расходов и доходов, в управлении денежным обращением, формировании и использовании ФР [83]. Цель разработки ФП -построение эффективной системы управления ФР, для достижения желаемого ФСП. Задачей разработки ФП при управлении ФСП является его оптимизация по выбранным параметрам и их группам (например, по финансовой устойчивости, платежеспособности, деловой активности, прибыльности); достижение прозрачности ФСП для собственников, инвесторов, кредиторов; обеспечение инвестиционной привлекательности; создание эффективного механизма управления. К основным направлениям разработки ФП предприятия можно отнести: анализ ФСП; разработку учетной, налоговой, кредитной политики; управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью; управление издержками [75].
По мнению автора, формирование программы обеспечения предприятия необходимыми ФР, особенно в их денежной составляющей и, следовательно, нормальной финансовой устойчивости для оптимизации прибыли является главной стратегической целью управления ФСП в условиях ресурсных ограничений. Основной задачей предприятий при формировании финансовой стратегии по привлечению средств в этих условиях является выявление главных причин недостатка ФР и определение путей их преодоления. Причем, в первую очередь, это должны быть действия, обещающие дать отдачу в ближайшем будущем. При этом нельзя не учитывать специфику настоящего момента, состоящую в тяжелом ФСП, в нехватке всех групп ресурсов, а особенно финансовых.
Применение аналитических принятия решении по управлению финансовым состоянием предприятий в условиях ресурсных ограничений
Действия по привлечению финансовых ресурсов (ФР) и оптимальному управлению ими предполагают аналитические процедуры. В условиях нестабильной внешней среды и кризисного ФСП возрастает роль его анализа как совокупности приемов и методов, позволяющих отразить ФСП, вскрыть внутренние связи его параметров, характер их изменения, выявить резервы, закономерности развития и разработать методы изменения состояния предприятия в соответствии с целями его развития [55,120].
Предметом анализа ФСП (далее - ФА) является информация о ФР и финансовых потоках, а содержанием - оценка ФСП и выявление возможностей повышения эффективности деятельности предприятия с помощью рациональной финансовой политики. Основные компоненты анализа: анализ бухгалтерской информации; горизонтальный, вертикальный, трен-довый, факторный и сравнительный анализ; расчет финансовых коэффициентов [27,55, 124,129]. Цели анализа достигаются решением взаимосвязанных аналитических задач: определение ФСП на данный момент; выявление тенденций и закономерностей в развитии; определение «узких мест», влияющих на ФСП; выявление резервов его улучшения. Результаты анализа ФСП вместе с целями предприятия, есть база для построения его финансовой политики. Главная проблема в области анализа ФСП - определение перечня показателей по которым будет оцениваться деятельность, их величины, иерархии и порядка оценки ФСП.
Как отмечалось, при организации аналитической работы на предприятии финансовый менеджер отвечает за концептуальную, структурную и методологическую составляющие аналитической процедуры. В первой главное - выбор системы понятий, описывающих ФСП. Организационная составляющая включает организацию сбора исходной информации и проведения расчетов. Методическая - определяет содержание ФА и критерии оценки ФСП. Структурная - определяет связь между показателями.
Выделяют внутренний и внешний ФА [2,111,129]. Внешний анализ -проводится сторонними для предприятия аналитиками, не имеющими доступа к его внутренней информации. Именно к нему относится традиционное понимание ФА как метода оценки и прогнозирования ФСП на основе бухгалтерской отчетности. Внутренний - проводится работниками предприятия, его информационная база включает любую информацию, имеющуюся на предприятии и полезную для принятия управленческих решений. Возможности и значение такого анализа выше. Большая же часть литературы и программных продуктов придерживается, т.н. стандартного ФА, заключающегося в жестко регламентированном расчете (обычно ряда коэффициентов) на основе данных внешней бухгалтерской отчетности. Использование этой отчетности связано с рядом ограничений, но анализ на ее основе (без оперативных данных) все же возможен [55,111,123]. Описанный подход достаточен, если цель директора - увидеть общие тенденции или сделать формальный финансовый отчет для внешнего пользователя. Но гораздо выгоднее иметь дело с ФА при разработке сценариев будущего и выборе оптимальных управленческих решений в настоящем (рис. 12).
Необходимость ФА определяется необходимостью информации о состоянии анализируемого объекта. Анализ ФСП дает возможность выявления наиболее важных аспектов и наиболее слабых позиций в ФСП, показывает, по каким конкретным направлениям и какими способами надо вести работу по его улучшению в конкретный период деятельности [9,55,129]. Автор считает, что анализ ФСП необходим при решении таких задач как:
1) определение стратегии развития компании;
2) определение тенденций развития предприятия и отдельных его подразделений (на основании такого анализа часто изменяют структуру предприятия, корректируют инвестиционные решения);
3) оптимизация затрат. Смысл анализа ФСП - не только в учете и сравнении конкретных затрат, но и в управлении ими. Так правильно распределив их на постоянные и переменные, удачно разнеся общефирменные затраты можно поднять эффект, не снижая суммарных затрат [72,111,127];
4) моделирование бизнес-процессов. Направлению уделяется наименьшее внимание, но отдача от него, на мой взгляд весьма велика.
Решение этих задач предполагает использование нестандартных методов {финансовая аналитика). В отличие от стандартных они не столь регламентированы и включают иные способы обработки информации. Проблема в том, что для работы с ними нужны оперативные учетные данные, т.е. постановка управленческого учета. Но, финансовая аналитика доступна и при минимальном количестве оперативной информации. Приемлемая база появляется с введением бюджета движения денежных средств. Наличие основного бюджета расширяет возможности использования любых методов анализа ФСП на базе оперативных данных.
По мнению автора, в России применение известных методик ФА пока еще связано с рядом проблем, т.к. большинство их основано на западном опыте, а нужно учитывать, что у нас искажены многие стоимостные пропорции и велика роль субъективизма в экспертных оценках. Специалисты же видят главное отличие в количестве коэффициентов и в интерпретации их значений [111]. Так, западная норма коэффициента абсолютной ликвидности 0.2-0.25, а в России, средний показатель в 1996 г.- 0.07 [111]. При этом, из-за ограниченности статистики, затруднено сравнение с различными средними значениями. В этой ситуации приходится искать иные ходы. Например, вообще отказаться от метода числовых оценок - в пользу смысловых и логических. Автор считает, что для экспресс оценки предприятия и определения лучших предприятий достаточно ориентироваться в трех коэффициентах: норма валовой прибыли (показатель эффективности затрат); рентабельность активов (показатель эффективности вложенных в предприятии средств); оборачиваемость активов (показатель рыночной активности), т.к., сегодня в промышленности России главным доказательством эффективной работы можно считать умение добиваться продаж [105,130]. Пороговые значения 1-го и 3-го показателя заметно зависят от отраслевой специфики, а 2-ой должен быть выше процентов по кредиту. Затем оценивается активность предприятия, т.е. показатель реализации на рубль активов. Затем анализируется кредиторская задолженность. Автор считает, что в настоящее время для более подробной оценки ФСП достаточен набор показателей, представленный на рисунках 13 и 15. При этом, набор индикаторов должен быть небольшим и постоянно отслеживаемым.
Направления развития управленческого учета и управления затратами для выработки рациональных решений по управлению финансовым состоянием предприятий
Под учетом, с точки зрения менеджмента понимается сбор, регистрация и обобщение информации, необходимой для принятия управленческих решений. По оценкам западных бухгалтерских и аудиторских фирм [111], их клиенты 90% времени и ресурсов тратят на постановку и ведение управленческого учета - УУ (management accounting, controlling - англ.), и лишь 10% - на финансовую бухгалтерию, или счетоводство (accounting -англ.). В компаниях РФ это соотношение обратно. В условиях рынка расширяется круг пользователей учетной информации и меняются приоритеты: от фискальных функций - к функциям информационного обеспечения менеджмента. Таким образом, перед большинством предприятий в РФ стоит задача реорганизации учета, т.к. традиционный бухгалтерский учет по своей природе не вполне отвечает интересам управления [104,111].
На Западе бухгалтерия издавна велась в двух разрезах - для аудита и для внутреннего финансового анализа и контроля. В результате учетная система фирмы, позволяет постоянно отслеживать затраты и прибыли по каждому подразделению и виду продукции, добиваясь максимальной прибыльности процессов снабжения, производства, сбыта и др. - и компании в целом. В России же УУ, как система учета производственных затрат и оценки себестоимости был интегрирован в общую бухгалтерию, выдающую лишь обобщенные показатели, достаточные для уплаты налогов, но не для оперативного руководства [104]. Бухгалтерский учет (БУ) - учет, регистрирующий (в денежном выражении) состояние имущества и финансов предприятия за истекший период. То есть, одна из проблем управления на основе БУ, - связана с формой и содержанием отчетности, которую готовит бухгалтерия. Другая - проблема оперативности. Западная бухгалтерия издавна имеет две составляющие [29,111]. Первая - это учет финансовых потоков (поступлений от реализации, привлеченных ФР, расчетов с контрагентами, прибыли). Результатом его является финансовая отчетность предприятия - его «финансовый паспорт». Эта информация о ФСП и его имущественном состоянии предназначена для инвесторов, кредиторов, государства, собственников. Государство вынуждено регламентировать предоставление этих данных. Вторая составляющая связана с преобразованием факторов бизнеса (ресурсов) в продукты и услуги. Это учет материальных потоков, а также затрат и себестоимости производимой продукции. Поскольку получателем этой информации в рыночной экономике являются только менеджеры компании, то в отличие от первого круга регламентации второго не требуется. Это право руководителя, хотя он может и здесь придерживаться международных стандартов.
В результате такого разделения достигается более точный учет результатов деятельности предприятия - ведь финансовые и материальные потоки предприятия движутся с временным лагом: скажем, в момент, когда приходят деньги за реализованную продукцию, в процессе производства учитываются уже совершенно другие ресурсы. Это способствовало появлению в бухгалтерии ростков управленческого учета, ориентированного лишь на потребности менеджеров - в т.ч. и в области ФР. Одним из следствий этого стало бюджетирование, важнейшим элементом которого является оперативный учет выполнения бюджетных планов. Но потребности менеджеров растут: чтобы управлять, надо контролировать труд, ценообразование, рентабельность, распределение ответственности и др. В идеале управленческий учет носит всеобъемлющий характер, охватывая практически все компоненты менеджмента, т.е., одним из его главных отличительных признаков является интегрированиость. Эта интеграция должна происходить по горизонтали и по вертикали [31,111]. Горизонтальная интеграция по компонентам менеджмента связана с тем, что эффективной система учета может быть лишь если данные учетных блоков сопоставимы, т.е. руководитель волен регламентировать УУ, но должен жестко следовать принципу сопряженности форм и регламентов в разных элементах системы. Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений (план-организация-учет-контроль-анализ-регулирование). Сложившийся на Западе УУ не столько система сбора и регистрации информации, сколько обобщения, анализа, контроля и, даже система, принятия управленческих решений, т.е. главная смысловая нагрузка - на управлении результатами деятельности организации. А раз результат - это сопоставление затрат и доходов, значит, это управление доходами, расходами и результатами через влияние на первое и второе. Это разделение по центрам ответственности, прибыли, затрат; взаимодействие структурных подразделений; здесь же - внутрифирменное планирование, анализ рентабельности и др. показателей. То есть, УУ связывает различные методы управления ФСП. Именно с вертикальной интеграцией часто связывают понятие контроллинга. В интерпретации ряда специалистов [72,111], это - наиболее развитый УУ, ориентированный не столько на решение текущих задач, сколько на глобальные стратегические цели. При этом у каждого предприятия на Западе своя система УУ, основанная на каких-то общих принципах и блоках [111]. И у компаний РФ уже существуют необходимые предпосылки и элементы для построения УУ, отвечающего требованиям современной экономики.
Из вышесказанного следует вывод: действующая на предприятиях РФ система учета нуждается в усовершенствовании с основной целью -сделать доступными данные, обычно не отслеживаемые. И это не обязательно требует больших затрат. Вопрос может стоять о степени сложности и дороговизны системы учета, но не вводить системы, специально направленной на информационное обеспечение руководства, нельзя. Даже в случае, если предприятие исправно платит налоги, не внедряя специальную систему УУ, невозможно понять, что происходит с ФР предприятия. В системе УУ прежде всего должна содержаться информация об издержках, группируемых и учитываемых по видам, месту возникновения и носителям затрат, а также о финансовых потоках, описывающих производственный процесс на предприятии. В связи с этим, предлагаются следующие подходы к учету, позволяющие восполнить пробелы в российской бухгалтерии.
Суть первого в следующем. До закрытия баланса берется оперативная ежедневная информация по двум счетам: приход и расход по кассе и по расчетному счету. Эти счета тянут за собой все, показывая, откуда и с какими условиями деньги пришли, и куда ушли. Эта схема проста и пригодна в основном для небольших торговых фирм, где отсутствуют сложные внутренние денежные потоки.
Направления совершенствования деятельности подразделений для повышения уровня финансового состояния предприятий
В настоящее время, в связи с изменением номенклатуры и пропорций производимой продукции, ростом требований к управляемости предприятий, повышением роли финансовых показателей в оценке их деятельности, необходимостью контроля и снижения издержек, усиления мотивации важным в управления ФСП становится организация внутрихозяйственных экономических отношений для оценки результата отдельных хозяйствующих единиц. Не зная насколько эффективно работают отдельные подразделения предприятия и какой вклад каждое из них вносит в общий результат, нельзя с уверенностью судить об эффективности деятельности всего предприятия. Фирмы, использующие дивизиональную структуру или структуру бизне-единиц, или какую-либо иную организационную структуру фактически применяют одну из моделей внутрихозяйственных экономических отношений (далее именуются как модели хозрасчета) для определения экономического результата деятельности и управления этим результатом. Однако если, выбранная модель неэффективена, то под вопросом оказываются результаты деятельности и компании и ее подразделений.
Например, часть фирм, принявших модель экономического управления по прибьиш, когда прибыль рассчитывается не только по компании в целом, но и по отдельным ЦФУ, (по ряду оценок ее используют сейчас около 20% компаний [20]) были разочарованы, столкнувшись с нежеланием каждого ЦФУ брать на себя "лишние" общефирменные расходы. Недостаток варианта в том, что объективной основы разрешения конфликта не существует, выход один - договориться. По мнению автора, проблема эмоционального разрешения конфликта интересов - самое узкое место в управлении по прибыли. Особые сложности будут, если бизнес-процесс имеет быструю динамику и основания для разнесения затрат меняются ежемесячно. Тогда время, на согласования, больше, чем на весь проект (т.е. консенсус недостижим). И директор вынужден непрерывно согласовывать интересы. Эта модель удобна, когда предприятию требуется найти полную себестоимость по каждому продукту. Финансовый результат здесь равен разнице между прямыми доходами и суммой прямых и косвенных затрат, понесенных предприятием, а затем разносимых между ЦФУ (формула 1 рис. 30а.). Общий результат находится по формуле 2 (рис. 30а.).
Прежде чем пользоваться этой моделью, необходимо осознать, по крайней мере, два факта. Первый: поскольку единого алгоритма расчета полной себестоимости не существует, результат зависит от учетной политики, т.е. полная себестоимость, а значит, и прибыль ЦФУ считается с некоторой неопределенностью. Второй существенный момент связан с объективными ограничениями. Такая модель желательна для независимых ЦФУ. Чем больше они независимы и чем меньше связей между бизнесами, тем меньше взаимозачетов, а значит, проще посчитать прибыль по каждому ЦФУ. Но если система с сильной внутрифирменной кооперацией и точность расчета прибыли по ЦФУ становится недостаточной, имеет смысл отказаться от расчета прибыли, а считать только затраты.
Модель расчета финансово-экономических результатов ориентируется на отказ от желания считать прибыль ЦФУ (рис. 306). Объектом управления является маржинальный доход и затраты, а не прибыль; прибыль же считают только по всей фирме в целом (см. формулу 3). Таким образом, задача управления по этой модели сводится к управлению маржинальным доходом, общефирменными затратами, затратами по ЦФУ и контролем за тем, чтобы общефирменные расходы покрывались за счет деятельности ЦФУ. Преимущества такого упрощенного подхода очевидны в управлении производственной технологической цепочкой. Многочисленные попытки директоров заводов сделать цехи дивизионами упираются в необходимость определить, что такое, например, доход цеха, производящего заготовки. Для ответа на этот вопрос предприятию необходим расчетный центр, который объективно и правильно будет определять цены на промежуточную продукцию. В результате задача разнесения общефирменных затрат выливается в определение трансфертных цен, но цены определить еще сложнее, чем разнести затраты. У директора есть два выхода. Первый - быть готовым ко всем трудностям, связанным с расчетом трансфертных цен. Второй - отказаться от идеи расчета финансовых результатов цехов-заготовителей и считать только производственные затраты (см. формулы 4 и 5). Этот вариант наиболее популярен.
