Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Теоретико-методологические основы организационным конфликтом
1.1 Социально-экономические детерминанты и предпосылки конфликта
1.2 Организационный конфликт как объект управления
1.3 Феномен локальных субкультур как фактор возникновения организационных конфликтов
Глава 2 Специфика управления организационным конфликтом в поликультурной организации
2.1 Формирование компетентностного профиля менеджера в поликультурной среде
2.2 Кросскультурные практики управления конфликтными ситуациями
2.3 Эмоциональный менеджмент в поликультурной организации
Глава 3 Разработка организационно-методических рекомендаций по эффективному управлению организационным конфликтом в поликультурной организации (на примере производственных предприятий Тамбовской области)
3.1 Анализ практики управления организационным конфликтом при реализации международных проектов
3.2 Рекомендации по эффективному управлению организационными конфликтами в поликультурной организации
Заключение
Список использованной литературы
- Организационный конфликт как объект управления
- Феномен локальных субкультур как фактор возникновения организационных конфликтов
- Кросскультурные практики управления конфликтными ситуациями
- Рекомендации по эффективному управлению организационными конфликтами в поликультурной организации
Организационный конфликт как объект управления
Требованиями к частному основанию являлись его аргументированность, широта охвата конфликтов как сложных явлений, убедительность интерпретации. Рассмотрим различные частные основания классифицирования конфликтов и соответствующие им виды конфликтов.
Первое основание - сфера конфликтов. Оно является наиболее распространенным, хотя и не обладающим высоким уровнем общности и объяснительными свойствами. Полагается, что конфликты, возникающие в конкретных видах профессиональных и иных взаимодействий, обладают некими общими признаками, то есть содержательным сходством.
По этому основанию были выделены такие конфликты как экономические, социальные, политические, религиозные, этнические, семейно-бытовые, организационные (и производственные), психологические, нравственные и пр. В них особенные характеристики конфликтов доминируют над общими, определяя «лицо» конфликта.
Второе основание связано с количеством участников, вовлеченных в конфликт. По сути, речь идет о количестве главных субъектов и второстепенных участников конфликта. Это основание весьма распространено в психологии конфликтов, психологии управления и организационной психологии. С опорой на данное основание можно выделены следующие виды конфликтов:
1) внутриличностный конфликт - проявляется на единичном уровне, представляет собой столкновение примерно равных по силе, но противоположно направленных влечений, интересов, потребностей, чувств и пр.; «самый субъективный» вид конфликта, потому что его причины и движущие силы субъектом часто не осознаются;
2) межличностный (парциальный) конфликт - имеет определенное количество участников (двое), преобладают два вида конфликтных ситуаций: оппоненты преследуют несовместимые цели или реализуют противоположные ценности, преследуют одну и ту же цель, которая может быть достигнута только одним из участников. Межличностный конфликт может возникнуть из-за условий совместной деятельности;
3) межгрупповой конфликт - оппонентами являются группы или коллективы, когда они преследуют несовместимые цели, отстаивают разные интересы и ценности или являются конкурентами, преследуя одну весьма важную для них цель; является одним из самых распространенных видов конфликта, зачастую декларируемые цели и объекты не всегда являются его главными движущими силами. В организационной среде причинами таких конфликтов могут быть межличностные конфликты между руководителями групп или коллективов, которые как бы «втягивают» в них других членов.
4) конфликт «личность-группа (коллектив)» - возникает между руководителем и коллективом или одним из членов коллектива и всем коллективом.
Третье основание базируется на главенствующей роли в конфликте предмета и объекта или их соотношении. Если конфликт «держится» только на объекте, то есть причина его возникновения является объективной, мало связанной с субъективными факторами, такой конфликт называется деловым. Обычно он разрешается довольно успешно и быстро, так как оппоненты не имеют других, скрываемых причин для конфликтного противоборства. Если же он базируется на предмете, например, как правило, сложных межличностных отношениях и других неявных субъективных факторах, то он называется эмоциональным.
Немало конфликтов могут начинаться как деловые, но если они длятся долго и не разрешаются на справедливой основе, то неизбежно превращаются в эмоциональные. В результате формируется исключительно негативный образ оппонента, конфликт сознательного контролируется плохо, оппоненты не стесняются в выборе средств противоборства, первопричина конфликта теряет свою значимость. При разрешении таких конфликтов надо вернуть все в «исходное состояние», а сам конфликт - к его деловой основе. Четвертое основание - продолжительность конфликта: кратковременные и затяжные. Первые обычно базируются на объекте или являются следствием взаимного недопонимания, непринципиальных ошибок, недостаточной информированности и т.д., что в скором времени осознается оппонентами. Затяжные конфликты связаны с действием субъективных факторов или очень сложных трудноразрешимых противоречий. Часто они бывают эмоциональными. Их затяжной характер может быть связан с неумением эффективно действовать в конфликтной ситуации или недостаточной конфликтологической компетентностью тех, кто призван их разрешать.
Пятое основание - характер последствий конфликтов. По своим последствиям или воздействию они бывают лихорадящими и разрушительными. Лихорадящие конфликты можно представит как некую композицию кратковременных и деловых конфликтов, имеющих невысокий эмоциональный накал. Они временно дестабилизируют эмоциональный фон взаимодействий, но не имеют значимых последствий. Разрушительные, наоборот, обладают свойствами сильного эмоционального конфликта, затяжного и деструктивного, когда отношения между оппонентами становятся исключительно враждебными. Это приводит к распаду системы «оппонент-оппонент».
Шестое основание - особенности развития конфликта. В этом случае различают стихийные конфликты и спланированные. Стихийные конфликты возникают вследствие эмоционального реагирования на имеющиеся противоречия и в зависимости от эмоционального накала они могут быть как лихорадящими, так и разрушительными, это во многом зависит от их длительности. Спланированные конфликты возникают вследствие расчета ситуации, анализа особенностей оппонентов, их резервов, когда считается, что именно конфликт в его конкретном проявлении способен устранить существующее острое противоречие.
Феномен локальных субкультур как фактор возникновения организационных конфликтов
Зачастую сотрудники могут реализовывать осознанно ошибочные манипуляции, специально пренебрегать должностными инструкциями. Девиантное поведение в наиболее явном виде проявляется в деструктивном трудовом поведении, в скрытом характеризуется манипулятивным поведением. Во многом девиантное поведение является производным элементом высокой конфликтогенной обстановки в организационной структуре.
С девиантным поведением сотрудников приходится сталкиваться всем руководителям коммерческих организации. Наиболее серьезные последствия такого поведения сказываются на безопасности организации, в том числе хищение, изменение, копирование и блокирование важной информации. Данную проблему, отчасти, можно решить на уровне «входа» в организационную среду, нанимая такой персонал, который имел бы совместимость с культурой организации, соответствовал проектируемой структуре организации и был достаточно гибок к возможным изменениям в будущем. Безусловно, на практике это не всегда возможно и реализуемо.
По ассоциированным данным в среднем лишь около 30% сотрудников российских компаний абсолютно лояльны и честны по отношению к своим фирмам, 50% сотрудников готовы преступить закон и корпоративные правила для собственной выгоды, если будут уверены в том, что останутся безнаказанными, или если наказание будет незначительным, а 20% готовы ради удовлетворения своих личных потребностей преступить закон и действовать против компании при любых условиях59.
Личная неприязнь сотрудника к руководителю или организации также может сыграть свою роль. Желание восстановить справедливость, показать свою силу или просто отомстить может принимать крайние формы, что рано или поздно отразиться и на экономических показателях организации. Из-за такой угрозы мести более правильно расставаться с сотрудниками на нейтральных эмоциях. При этом если руководство организации само пренебрежительно относится к собственным сотрудникам, формируется так называемая «группа риска».
По сути, в каждой локальной субкультуре есть сотрудник, который влияет на остальных, возможно незаметно, а другие бессознательно ему подчиняются. Такое манипулятивное поведение является подклассом скрытого управления, определяемый эгоистическими, неблаговидными целями манипулятора, наносящего экономический и другой ущерб остальным сотрудникам организации. Манипуляция становится аморальной, когда начинает использоваться в личных целях, а также в ситуации превышения какого-то неформального уровня, необходимого для поддержания нормальной работы в организации.
Однако манипуляция может продуктивно использоваться в управленческой практике для формирования демократичного имиджа руководителя, когда требуется смягчить форму принуждения, или устранить противоречия между личными целями и общими организационными мероприятиями.
Исходя из анализа конфликтогенных факторов, локальных организационных субкультур и профессиональных интересов сотрудников, необходимо выстраивать такую систему стимулирования, которая способствовала бы предельно конструктивному поведению, обеспечивала эффективную коммуникацию и достижение общего экономического результата организации.
В условиях разбалансированности структурной модели организации под определенную деятельность (переизбыток сотрудников, управленческих звеньев, подразделений и т.д.) формируются очаги внешних и внутренних конфликтов в цепном характере. Расходная часть постоянно увеличивается,
что перемещает внимание потребителей на продукцию конкурентов, сами интересы и предпочтения потребителей в проектной деятельности организации учитываются все меньше, поскольку главная задача сфокусирована в области минимизации бюджета и замещения понесенных убытков. Формируется внешний конфликт, который с каждым днем обостряется по мере нарастания внутренних противоречий. Вскоре между структурными бизнес-единицами, управленческими элементами и самими сотрудниками образовывается конфликт экономических интересов.
Конкурентное давление не позволяет постоянно увеличивать отпускные цены на продукцию и, следовательно, встает вопрос о перераспределении снижающейся доходной части. В таких условиях все больше ограничивается объем выполняемых заказов, сокращается фонд зарплаты, возникает задолженность партнерам, госструктурам, подрядчикам и банкам. Если не управлять внутренним конфликтом организации может прийти к банкротству.
Данный тип конфликтов, называемый конфликтом ресурсов, возникает в виду усиливающейся дифференциации интересов нанятого персонала и владельцев организации. Организацию все больше охватывают структурные и вертикальные конфликты: между структурными бизнес-единицами за распределение финансирования, между управленцами и подчиненными за сохранение текущих методов стимулирования и социальных обязательств.
В таких ситуациях локальные субкультуры усиливают свое доминирующее положение и становятся очагами распространения идеологической и экономической политики. При неконтролируемом развитии ситуации неизбежно формирование внутриорганизационного кризиса. В такой ситуации должны оптимизироваться либо организационная структура, либо изменяться организационные цели, либо трансформироваться проектная деятельность. В результате структурная модель организация должна подстроиться под реально имеющееся ресурсное обеспечение.
Кросскультурные практики управления конфликтными ситуациями
В каждой культуре есть своя модель идеальной коммуникации, которая представителями данной культуры неосознанно или осознанно реализуется при общении и служит рамкой для интерпретации сообщений представителей другой культуры. Так, для американского стиля коммуникации характерна «прямолинейность», которая не является эффективной для всех культурных контекстов. В Японии часто избегают прямой констатации фактов, чтобы дать людям возможность избежать конфронтации и «не потерять своего лица».
Непрямой стиль коммуникации характерен для культур высокого контекста и не вызывает там трудностей в понимании людьми друг друга, но способен стать причиной казуса при общении с людьми из низкоконтекстной культуры.
Выбор отправителем устной или письменной формы для своего сообщения часто также обусловлен культурой. Некоторые культуры более тяготеют к письменной речи, другие - более «устные». Так, английский менеджер предпочтет воспользоваться письменной коммуникацией по электронной почте при внутриорганизационном общении. Большинство русских менеджеров предпочтут зайти в соседний отдел и переговорить с партнером лично, ожидая большего эффекта от непосредственной коммуникации. Тайский менеджер напишет отчет своему боссу, но с коллегами пообщается устно, выразив им свои чувства, что важно для него.
При управлении конфликтом в мультикультурных командах важен подбор конкретных слов. Конкретное слово может иметь разные коннотации в разных культурах. Так, слово «eventuellement» значит «скорее всего, нет» во Франции и «что-то очевидно рано или поздно произойдет» в английском эквиваленте. Переговорщик из Англии может стремиться к компромиссу, так как «компромисс» для него - способ разрешения проблемы без ущерба для основных интересов и ценностей. В Иране же «идти на компромисс» означает предать основные верования и ценности104.
Англоязычные культуры воспринимают определенную степень конфликтности как необходимое условие для креативности и проявления инициативы. К. Эйзенхарт и другие подчеркивают, что в топ-менеджерских командах конфликт очень ценен: напряжение внутри организации рассматривается как нормальное и считается признаком здоровья организации. Хорошо управляемые споры и дискуссии приводят к «энергетической подзарядке» участников и рождению новых идей105. Р. Мид приводит пример американской компании Motorolla, где острая конфронтация топ-менеджеров на заседаниях Совета директоров компании является традицией, позволяющей менеджерам после стычек оставаться друзьями106.
Культуры с ценностью «деяния», в противовес культурам с ценностью «бытия», более ориентированы на конфликт как фактор, способствующий созданию нового, тогда как культуры второго типа избегают конфликта как фактора, разрушающего групповую гармонию. В коллективистских культурах избегается прямая конфронтация, тогда как в индивидуалистских культурах высказывание своего мнения - характеристика честного человека. Например, в Японии прямая конфронтация между людьми рассматривается как грубая и нежелательная. Слово «нет» звучит крайне редко, так как означает конфронтацию. В то же время слово «да» вовсе не означает согласия, а, прежде всего, говорит собеседнику: «Да, я Вас слышу» .
В культурах с большой дистанцией власти конфликт между уровнями нормален и ожидаем. В культурах с малой дистанцией власти гармония между власть имущими и безвластными ценится, и коллеги стремятся ко оперироваться. Г. Хофштеде показал, что менеджеры из культур с низкой степенью избегания неопределенности легче переносят стресс, вызываемый, в частности, конфликтами и новыми менеджерскими технологиями, включающими в себя обилие групповых встреч и обсуждений (например, реинжиниринг) .
Очевидно, что эффекты культуры скажутся на выборе стратегии и тактики разрешения организационного конфликта. В маскулинных культурах конфликт решается в борьбе, в фемининных - путем переговоров и компромиссов. В англоязычных культурах стремление к конфронтации ценится, а стратегии ухода от конфликта и приспособления воспринимаются как пораженческие. Японцы стремятся разрешать конфликты через кооперацию, компромиссы и консенсус. Их торговые контракты стремятся избегать жестких ригидных формулировок и содержат в себе следующее замечание: «Все ситуации, не включенные в этот контракт, рассматриваются и разрешаются в духе честности и веры»109. Китайцы также стремятся к консенсусу при разногласиях. И. Чью и С. Лим считают, что конфуцианские ценности коллективизма и конформизма обусловливают меньшую агрессивность и конфронтационность китайцев по сравнению с западными людьми110.
Культурный фактор влияет на выбор руководителем способа действия в конфликтной ситуации. В культурах, где не принято открыто конфликтовать, руководитель может приостановить общение сторон и привлечь уважаемую третью сторону111. Там, где большая дистанция власти, руководитель предпочитает не вмешиваться в конфликт между подчиненными, поскольку, включаясь в него, руководитель «теряет лицо». Арбитраж (выслушивание сторон и вынесение своего решения, обязательного для исполнения сторонами) особенно ценится в коллективистских культурах, где конфликт воспринимается как опасный для групповой целостности, например в Юго-Восточной Азии
Рекомендации по эффективному управлению организационными конфликтами в поликультурной организации
В управленческом звене доминируют ответы в области различий экономических интересов (40%) и юридических оснований (63%), что связано с большей ориентацией на формальные составляющие рабочего процесса. Для руководителя важно согласовать все возможные неточности, противоречия и непонимание в самом начале сотрудничества, поскольку цена ошибки в последствие может быть критичной. Многие руководители отмечают высокую требовательность иностранных партнеров и сотрудников к обеспечению законных гарантий договоренностей, установлению алгоритмов и плана действий в случае форс-мажорных и непредвиденных обстоятельств и к процедурам соблюдения запланированных действий. Дополнительную трудность в этом создает разное правовое поле стран, сетуют управленцы. По словам многих руководителей, основная причина лежит не столько в непосредственных взаимоотношениях внутри команды или совместной деятельности, сколько в институциональной незрелости российской экономики и экономических агентов, от которых в какой-то мере зависит результат проекта. Низкое качество работы государственных таможенных структур, естественных монополий может одномоментно сорвать сроки, которые уже прописаны в договоре. Такая цепная реакция порождает массу конфликтов, только позитивная установка всех сторон на поиск решения помогает ситуации, выставление одной из сторон ультиматумов, пени, неустойки заводит конфликт в тупик, из которого не так просто выбраться, так как в ход вступают уже культурные особенности. Показатель различия культурных ценностей (30%) также имеет значение, поскольку менеджмент в различных странах порой имеет диаметральные подходы в процедурах и процессах, хотя всегда сходится в одном - в необходимости достижения эффективности.
Линейный персонал по совокупной частотности ответов больше ориентирован на субъективные цели, такие как личная мотивация и целеполагание в рабочем процессе. Для них большим фактором конфликтных явлений представляется разница культурных ценностей (60%), целей (75%) и организационных культур (35%). Однако при этом многие утверждают о повышенном интересе при работе с иностранными специалистами и командами, т.к. во многом это поднимает их «капитализацию» на рынке труда, обогащает уникальным опытом и заряжает эмоционально. Со слов обычных сотрудников становится понятно, что значительная часть зачатков конфликтных ситуаций формируется на личностном уровне. Так происходит в результате субъективной оценки разницы в получаемых гонорарах, отношении руководства и моральном подкреплении. Со слов сотрудников для них кажется необоснованными такие высокие зарплаты иностранных специалистов и крайне снисходительное отношение к ним, если речь идет о нанятом человеке из развитых стран. Некоторые осознано предпринимают политику косвенного вредительства, не предоставляя ценную информацию, перекладывая обязанности и т.д.
Интересно другое. Когда в коллективе трудится человек из страны с более низким экономическим уровнем (называемые гастрабайтерами), а его зарплата гораздо ниже установленного уровня для российских коллег, это не вызывает возмущения и аргументируется его низкой квалификацией. Здесь формируется другой вектор конфликтов, связанных с низким качеством коммуникаций по причине языковых барьеров, опасениями за стабильность собственного места в организации или, выражаясь устоявшимся выражением, из-за «понаехали тут». К сожалению, последний формат конфликтов в организациях еще долго будет набирать обороты, поскольку демографическая и трудовая политика только в последнее время приняла хоть какие-то цивилизационные черты.
С анализом иностранного персонала существуют определенные сложности в построении релевантной и объективной базы ответов. Ответы зачастую разнятся в зависимости от качества выполняемой работы, страны, откуда приехал работник, целей и функций пребывания, а также от его социального уровня. В качестве базы можно использовать дифференциацию, описанную выше: иностранные сотрудники, выполняющие высококвалифицированную работу из развитых стран, и сотрудники, находящиеся на заработках на территории Тамбовской области, из стран СНГ и таможенного союза. В виду того, что анализ производился автором в среде профессиональных промышленных предприятий, где иностранцы зачастую выступают в роли представителей компаний-партнеров из других стран, их точка зрения преобладает в частотности ответов, однако при другой выборке результат мог бы быть иной. Итак, больше всего ответов на вопрос о причинах конфликтов с российской стороной в лице руководства и линейного персонала, прозвучало в сторону различий в области организационных культур (75%), культурных ценностей (65%) и юридических оснований (58%).
Для многих иностранцев остается загадкой позиция русского сотрудника в области жизненных ориентиров и использования активного трудоспособного возраста. Они отмечают, что позиция русского сотрудника менее активна и инициативна, что сказывается на многих аспектах, в том числе и на отдыхе. Очень часто высказывается мнение о том, что люди «плывут по течению», «боятся попробовать себя в другом» и имеют «смещенную зону ответственности». Последнее выражается в желании делегировать ответственность за работу, принятые решения, собственную жизнь в итоге третьей стороне, что позже становится объектом разочарований и рабочей депрессии. По мнению иностранных специалистов, русские отличаются стремлением угодить, отчитаться и пустить пыль в глаза руководству, нежели выполнить работу в соответствии с чувством профессионального долга и более продумано. Так как это потенциальный риск попасть в немилость управленца из-за возможного несоответствия его ожиданию по срокам и количественным параметрам выполняемых проектов реальному положению вещей. На наш взгляд, это является следствием высокой дистанции власти в организационных культурах российских предприятий. Это своего рода наследие советских времен.
Для иностранных сотрудников не понятен подход к построению работы в формате аврала или по принципу «в самый последний момент», «сделать как-нибудь» или «отчитаться на бумаге». Работа в цейтноте подразумевает задержки на работе, отсутствие обеденных перерывов, какие-то личные жертвы в пользу рабочих моментов, все это подразумевает для сотрудника из развитой страны изменение социальных и трудовых условий, которые контрактно оформлены у него в должностном профиле. Мотивация дополнительными материальными стимулами не всегда срабатывает, скорее не срабатывает, если речь идет о задержках не по вине его организации. Поэтому неисполнение трудового законодательства по отношению к российским сотрудникам вызывает в них противоречивое отношению к обязательствам российской компании, поэтому понятно их упоминание относительно юридических оснований конфликта в качестве причин (58%).
Похожие диссертации на Управление организационным конфликтом в поликультурной организации
