Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Актуальные проблемы формирования резерва руководящих кадров в здравоохранении (по данным литературы) 10
1.1. Резерв руководителей в здравоохранении 10
1.1.1. Общие представления о резерве в здравоохранении 11
1.1.2. Формирование резерва 14
1.1.3. Работа с резервом 17
1.2. Опыт подготовки руководящих кадров и их резерва и работы с ними в отечественном здравоохранении 18
1.2.1. Опыт подготовки руководящих кадров и их резерва и работы с ними в период становления рыночной экономики 20
1.3. Опыт подготовки руководителей в системе здравоохранения и их резерва в зарубежных странах 25
1.4. Отечественный и зарубежный опыт подготовки резерва руководителей в других областях народного хозяйства 29
ГЛАВА 2. Материалы и методы исследования 35
2.1. Характеристика руководителей ЛПУ 35
2.2. Этапы и методы исследования 36
2.3. Методы исследования 39
2.4. Методы анализа материала 40
ГЛАВА 3. Медико-социальная и профессиональная характеристика руководящих кадров
ГЛАВА 4. Социально-психологическая характеристика руководящих кадров 73
ГЛАВА 5. Подготовка резерва руководящих кадров 96
5.1 Участие руководителей учреждений в подготовке резерва 96
5.2. Алгоритм формирования резерва руководителей ЛПУ 108
Заключение 123
Выводы 130
Практические рекомендации 132
Список литературы 134
Приложение
- Опыт подготовки руководящих кадров и их резерва и работы с ними в отечественном здравоохранении
- Опыт подготовки руководителей в системе здравоохранения и их резерва в зарубежных странах
- Методы исследования
- Алгоритм формирования резерва руководителей ЛПУ
Введение к работе
Актуальность исследования. В условиях изменений, происходящих в социально-политической и экономической жизни страны, на современном этапе реформирования отечественного здравоохранения возрастает роль руководителя и его ответственность за управление ЛПУ. В России, как и в других странах, лечебно-профилактические учреждения превращаются в сложные и взаимосвязанные системы, успешная работа которых во многом зависит от уровня профессионализма руководителя. Решение новых стратегических и оперативных задач требует высокой профессиональной подготовки и культуры руководителей органов и учреждений здравоохранения.
Как отмечают В.З. Кучеренко (1996, 2005); О А. Мальцева (1998); И.А. Захаров (2002); Е.А. Маврина (2002); Н.А. Трифонова (2002); Т.А. Богорубова (2002); И.В. Новокрещенов (2002); О.А Манерова (2005) и др. для ускорения процесса реформ крайне важна профессиональная управленческая компетенция руководителей медицинских учреждений (соответствующая компетенции менеджеров общественного здравоохранения в развитых странах мира). От того, насколько квалифицированным, обладающим необходимыми знаниями и навыками будет лицо, принимающее решение, во многом зависит результат планируемого мероприятия, а, в конечном счете, и эффективность проводимых преобразований. Таким образом, успех реформирования системы здравоохранения тесно связан с содержанием процесса подготовки специалистов, способных работать в новых условиях.
При подготовке современного руководителя особое внимание следует обратить на формирование особых личностных качеств, овладение специальной психологией успеха, искусством достижения цели, которые позволяют добиваться успеха, эффективно преодолевая все трудности. Коллективы, в которых руководитель обладает высоким уровнем компетентности, умеет предвидеть и
оценивать обстановку, способен принимать нестандартные решения и обеспечивать их практическую реализацию, добиваются лучших результатов.
Существующая система подготовки управленческих кадров здравоохранения в России, к сожалению, не соответствует современным требованиям. Вместе с тем невозможно преодолеть кризисные явления в отрасли без формирования профессиональных управленческих кадров, особенно наиболее массовых объектов управления системы - учреждений здравоохранения. В связи с этим проблемы подбора и эффективной подготовки руководителей учреждений здравоохранения, формирования их резерва являются актуальной задачей научной и учебной дисциплины - Общественное здоровье и здравоохранение.
Диссертационная работа выполнялась в рамках комплексной темы кафедры общественного здоровья и здравоохранения с курсом экономики ММА им И.М. Сеченова «Организационно-экономические и социально-психологические технологии в охране общественного здоровья и управлении здравоохранением» (№ государственной регистрации 01.200.110512).
Цель исследования: научное обоснование системы подбора и подготовки резерва руководителей учреждений здравоохранения.
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
Изучить отечественный и зарубежный опыт по подбору и подготовке руководителей учреждений здравоохранения.
Проанализировать медико-социальную и профессиональную характеристику руководителей учреждений здравоохранения и их требования к кандидату в резерв.
На основании полученной медико-социальной, профессиональной и социально-психологической характеристики руководителей учреждений здравоохранения разработать психограмму руководителя в системе здравоохранения.
Проанализировать особенности подготовки резерва на замещение должности руководителя учреждения здравоохранения и его структурных подразделений.
Разработать алгоритм формирования резерва руководителей в ЛПУ. Научная новизна исследования заключается в том, что в данной работе
автором впервые:
проанализирован опыт подготовки резерва руководящих кадров в различных отраслях народного хозяйства, обобщен опыт подготовки руководителей учреждений здравоохранения и их резерва;
на основании результатов собственного исследования созданы психограммы главного врача, заместителя главного врача и заведующего отделением;
получены результаты психологического тестирования, отражающие эффективность руководителя, его сильные и слабые стороны;
изучено мнение руководителей учреждений здравоохранения о качествах, необходимых преемнику, включая деловые, личностные, психофизиологические;
проанализированы характер и формы подготовки резерва в учреждениях здравоохранения и мнения руководителей о необходимости такой подготовки;
на основе обобщенного отечественного и зарубежного опыта подготовки управленческих кадров здравоохранения и результатов собственного исследования разработан алгоритм формирования резерва руководителей учреждений здравоохранения.
Научно-практическая значимость и внедрение в практику полученных
результатов
Практическая значимость исследования состоит в том, что изученная автором медико-социальная и профессиональная характеристика руководителей учреждений здравоохранения, анализ их деловых, социально-психологических качеств и анализ мнений руководителей о качествах, необходимых кандидату в
резерв, дают представление о портрете современного руководителя, его требованиях к преемнику.
Результаты ответов руководителей об особенностях и формах подготовки резерва в учреждениях здравоохранения дают возможность определить направления совершенствования этой работы в здравоохранении и в системе до- и последипломного медицинского образования.
Разработанная автором психограмма руководителя может применяться как при подборе и отборе кандидатов на должность руководителя учреждения или структурного подразделения, так и при очередной аттестации для оценки их деятельности.
Разработанный автором алгоритм формирования резерва на замещение должности руководителя может применяться при подборе и подготовке руководителей учреждений здравоохранения с учетом специфики конкретного учреждения и конкретной должности.
Полученные автором материалы могут быть использованы в процессе подготовки руководителей учреждений здравоохранения в системе послевузовской подготовки, включая подготовку ординаторов (в будущем -магистров) по общественному здоровью и управлению здравоохранением.
Результаты диссертационного исследования внедрены:
в работу Отдела кадров Управления Здравоохранения Липецкой области;
в учебный процесс на элективном курсе для студентов кафедры общественного здоровья и здравоохранения с курсом экономики ММА им. И.М.Сеченова в теме «Формирование резерва руководителей учреждений здравоохранения»;
материалы диссертационного исследования и полученные результаты используются при подготовке ординаторов на Факультете управления здравоохранением Московской медицинской академии им. И. М. Сеченова.
Апробация материалов диссертации
Материалы и полученные результаты исследования доложены и обсуждены на:
Сертификационных циклах для главных врачей в 2005-2006 г.г.;
Международной научно-практической конференции «Здоровье и Образование в XXI веке», РУДН, Москва, 2005 г.;
I Международной (X Всероссийской) Пироговской студенческой научной медицинской конференции», РГМУ, Москва, 2006 г.;
межкафедральных конференциях кафедр общественного здоровья и здравоохранения с курсом экономики ММА им. И.М.Сеченова Медико-профилактического факультета; управления здравоохранением; социологии медицины и экономики здравоохранения Факультета управления здравоохранением ММА им. И.М. Сеченова, 2005, 2006 г.г.
По результатам исследования опубликовано 7 печатных работ, в том числе 3 статьи в журналах, рекомендованных ВАК РФ. Материалы диссертации освещались на страницах журналов «Проблемы управления здравоохранением» и «Экономика здравоохранения».
Опыт подготовки руководящих кадров и их резерва и работы с ними в отечественном здравоохранении
Анализируя деятельность учреждений здравоохранения, многие отечественные и зарубежные авторы указывают на то, что при одинаковых материальных и кадровых возможностях успехи отдельных коллективов заметно различаются.(5, 31, 36, 61, 65, 66). Таким образом, можно заметить, что, помимо объективных обстоятельств, для ускорения процесса реформ крайне важна профессиональная управленческая компетенция руководителей медицинских учреждений. (63).
В настоящее время продолжается процесс реформирования системы здравоохранения. Изменения затрагивают организационные формы ЛПУ, статус и должностные обязанности персонала, расширяется круг обязанностей руководителя, и, в конечном итоге, на современном этапе развития отечественного здравоохранения руководитель во все большей степени становится ключевым звеном системы управления в здравоохранении и в значительной степени определяет состояние отрасли и эффективность проводимых преобразований (63, 126).
Подготовка руководителя учреждения здравоохранения требует выработки определенных личностных качеств, приобретения необходимых знаний и навыков, в частности умения постановки конкретной задачи и работы над достижением поставленной цели (95, !22). От того, насколько квалифицированным будет действующий или готовящийся к занятию руководящей должности резерв, во многом зависит результат планируемого мероприятия, а, в конечном счете, и эффективность проводимых преобразований (80). Успешное реформирование системы здравоохранения тесно связано с содержанием процесса подготовки специалистов, способных работать в новых условиях.
Коллегия Министерства здравоохранения Российской Федерации в 2002 отметила, что медицинские кадры являются глазным ресурсом отрасли. В современных условиях в РФ стратегия реформирования здравоохранения может строиться только при реализации программ, ориентированных на перспективное развитие кадрового потенциала здравоохранения. Коллегией МЗ РФ (2002) была утверждена Концепция кадровой политики в здравоохранении страны и план мероприятий по ее реализации, которые осуществляются в настоящее время (35).
По данным зарубежных авторов (104.152.). действия в области организации работы с руководящими кадрами наиболее эффективны для повышения эффективности системы здравоохранения.
Проблема развития кадров здравоохранения составляет приоритетную задачу в деятельности ВОЗ. (8.35.37.94).
Еще в 1989 году 84 сессия Исполнительного Комитета ВОЗ (94), проведя обзор между народной кадровой политики в области здравоохранения. выделила области планирования, подготовки и использования кадров здравоохранения ключевыми в области развития кадров здравоохранения.
Основи ым и условиями эффективного управления кадрами здравоохранения в настоящее время ВОЗ считает: интегрированное развитие системы здравоохранения и медицинских кадров; взаимообусловленность процессов планирования потребности, подготовки и использования медицинских кадров и кадрового резерва; эффективность расстановки и использования, взаимообусловленность функций и взаимодействия персонала; мобилизацию, мотивацию, развитие и реализацию возможностей работников. Международный опыт развития кадров здравоохранения свидетельствует о необходимости выполнения этих условий (2. 35, 94, 104,108). 2006 год признан годом кадровой политики, а следующее десятилетие посвящено кадрам.
Новые цели, задачи и приоритеты требуют качественно новых механизмов, моделей и технологий их реализации. В качестве обязательных компонентов кадрового обеспечения руководителей названы организационные, образовательные, нравственные, социалыю-психологические, нормативно-правовые. информационные, научно-методические, финансово-материальные и другие (8,31,37). которые должны быть ориентированы на анализ. планирование и прогнозирование потребностей в медицинских кадрах, прежде всего руководящих, их целевую подготовку для конкретного учреждения и эффективное формирование, развитие и использование кадрового резерва.
Решение проблемы должно блокировать негативные явления в сфере здравоохранения посредством эффективно отлаженных форм обеспечения кадровым резервом, а обеспечение связи обучения специалистов с их служебным продвижением, ростом профессионализма, с системой аттестации, сертификации, самообразования, наставничеством становится одним из главных механизмов профессионального развития руководящих кадров системы здравоохранения и их резерва (8.14.35.37.45,49).
Формирование новых организационных форм оказания медицинской помощи обусловливает необходимость усиления таких функций управления как регламентация и организация работы, планирование и прогнозирование численности и состава медицинского персонала (3.4.22, 51. 52. 68. 85. 108, 118, 119).
В настоящее время актуальны проблемы переподготовки медицинских работников, преимущественно руководящего состава, для работы в новых организационных и экономических условиях (57. 58). Введение рыночных механизмов в деятельность учреждений здравоохранения, определение себестоимости услуги, проведение работ по ценообразованию, изменение системы финансирования учреждений с ориентацией на результаты труда ставят работника в непривычную для него обстановку, требующую не только экономического образования, но и специальной психологической адаптации (53,54,56,77,81,89.99).
Как отмечают отечественные и зарубежные авторы, одним из основных условий дальнейшего совершенствования здравоохранения является изменение кадровой политики {114. 115). перестройка медицинского образования (50. 131), направленные, прежде всего на обеспечение эффективности управления здравоохранением (6. S, 35,37).
В большинстве стран достигнут значительный прогресс в области подготовки и обеспечения кадрами, но остается много нерешенных проблем. связанных, в частности, с формированием и использованием адекватного кадрового резерва руководящих кадров здравоохранения, с неравномерностью распределения, эффективностью его деятельности, кадровым дисбалансом. (29, 65,92,148).
Ввиду отсутствия официального и четкого определения резерва в здравоохранении на федеральном уровне, мы использовали определение из смежной отрасли: «Резерв - специально сформированная на основе управленческих критериев группа высоко квалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми. нравственными качествами. возрастными данными, уровнем физического и психического здоровья: положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей (84).
Опыт подготовки руководителей в системе здравоохранения и их резерва в зарубежных странах
Таким образом, обзор литературы показал, что в условиях реформирования здравоохранения в течение более 15 лет существует проблема подготовки руководителя нового типа, владеющего основами экономики. социологии, психологии, юриспруденции, организации и управления персоналом, способного решать оперативные, тактические и стратегические задачи в условиях дефицита бюджетного финансирования при одновременной необходимости повышения качества медицинской помощи населению и сдерживания негативных тенденций в состоянии общественного здоровья.
В современных публикациях по данной проблеме подробно рассмотрены вопросы подбора и подготовки руководящих кадров здравоохранения. обобщены вопросы подготовки резерва и последипломного обучения менеджеров здравоохранения недостаточно изучены вопросы формирования системы подбора руководящих кадров социально-психологические аспекты деятельности руководителя здравоохранения, однако до настоящего времени остаются практически не освещенными вопросы выявления основных проблем в работе руководящего звена, вопросы формирования резерва на замещение должности руководителя, вопросы составления профессиограмм на основании личности о-профессиональных характеристик руководителей, что и стало предпосылкой нашей работы.
Определяя методические подходы к изучению проблем, связанных с подбором и подготовкой резерва руководящих кадров в современных условиях развития здравоохранения, мы исходили из того, что процесс реформирования отрасли сопровождается изменениями статуса ЛПУ как объектов хозяйствования. качественным и количественным изменением источников и схем финансирования лечебно-профилактической деятельности, тенденцией к делегированию больших полномочий руководителям ЛПУ со стороны вышестоящих организаций, увеличением роли менеджмента в здравоохранении. Необходимость для каждого ЛПУ и отрасли в целом эффективно функционировать в условиях свободного рынка, обуславливает необходимость как минимум в адекватной подготовке и переподготовке руководителей ЛПУ в становящихся актуальными в настоящий момент областях знаний (экономика, менеджмент, право и др.), а как максимум - в подготовке адекватного резерва руководящих кадров, причем начиная с вузовской скамьи.
Объектом исследования стали руководители лечебно-профилактических учреждений. следующих регионов Центрального федерального административного округа: г. Москвы, Тульской. Московской, Липецкой, Ярославской. Самарской областей за период 2004-2006 годы.
Единицей наблюдения стали главные врачи, заместители главных врачей. заведующие отделениями тех же регионов.
Детальные характеристики изученного контингента изложены также в первой и третьей главах, так как представляют собой анализ учетных признаков каждой из единиц наблюдения.
В период 2004-2006 нами были опрошены 382 руководителей ЛПУ из числа проходивших повышение квалификация или сертификационные циклы. В настоящее исследование методом сплошного набора было включено 382 руководителя ЛПУ, в число которых вошли 145 главных врача, 153 заместителей главных врачей и 84 зав. отделениями из 6 регионов ЦФАО РФ.
Доля главных врачей составила - 38%. заместители главных врачей -40%, заведующих отделениями -22%. Две трети опрошенных (61,3%) составляли женщины, одну треть (38.7%) - мужчины. Одна шестая часть руководителей - лица пенсионного возраста (16%). а большая часть - это руководители допенсионного возраста (84%).
Целью этого исследования является научное обоснование системы подбора и подготовки резерва руководителей учреждений здравоохранения.
С этой целью на основе анализа Трудовой деятельности и мнения руководителей ЛПУ проведено изучение медико-социальной, профессиональной и социально-психолог и чес кой характеристик руководителей ЛПУ.
Производилось анкетирование руководителей ЛПУ, анализ полученных данных и разработка, на основании результатов анализа, психограммы руководителя в сфере здравоохранения.
В исследовании применялись социально-психологические методики: для исследования профессиональных и личностных качеств - тест на оценку эффективности и гибкости стиля руководителя, а также тест по выявлению сильных сторон и ограничении руководителей учреждений здравоохранения. Применение данных методов психологического тестирования позволяет определить как пупі индивидуального совершенствования для руководителей здравоохранения, так и пути оценки кандидата на должность руководителя.
Исследование проводилось в шесть этапов. На протяжении всего исследования изучалась существующая нормативно-правовая база по вопросам формирования резерва руководящих кадров в здравоохранении и других отраслях народного хозяйства России. На первом этапе (2004-2005 г.г.) проводилось изучение отечественного и зарубежного опыта в формировании (подборе и подготовке) кадрового резерва.
На втором этапе исследования (2004-2006 г.г.) проведено социологическое исследование среди руководителей учреждений здравоохранения направленное на получение их медико-социальной, профессиональной и социально-психологической характеристик.
Критерии включения руководителей ЛПУ в исследование сводились к следующим: 1) респондент должен был занимать должность руководителя учреждения (главного врача/ или его заместителя) или руководителя структурного подразделения учреждения (заведующего отделением), в соответствии с приказом МЗ РФ от 27 августа 1999 года № 337 «О номенклатуре специальностей в учреждениях Российской Федерации» (с изменениями от 6 февраля, 2 апреля 2001 года, 21,25 июня 2002 года), 2) респондент должен был дать информированное согласие на пр ове де н и є а н кети рован ня. На третьем этапе (2005-2006 г.г ) на основании полученных в ходе данных социологического исследования была разработана психограмма руководителя в системе здравоохранения. Четвертый этап (2005-2006 гг.) заключался в выявлении основных проблем в работе руководящего звена на основе анализа характера трудовой деятельности руководителей различною уровня управления и изучения их мнения по формированию резерва. Пятый этап (2005-2006 гг) состоял в изучении особенностей организации профессиональной подготовки резерва медицинских кадров на замещение должности руководителя. На заключительном (шестам) этапе (2006 г.) осуществлялись разработка и создание алгоритма формирования резерва руководителей учреждений здравоохранения.
Методы исследования
В целом опрошенные нами руководители ЛПУ считают, что подчиненные оценивают их объективно (52,7%), либо затрудняются сказать, как оценивают их подчиненные (38,4%). В тоже время 8,9% опрошенных руководителей ЛПУ считают, что подчиненные оценивают их необъективно.
Опрошенные нами главные врачи, меньше чем в среднем руководители по ЛПУ, считают, что подчиненные оценивают их объективно (43,5% против 52,7%). В тоже время 11,7% главных врачей, считают, что подчиненные их оценивают необъективно. Показатель выше среднего показателя. И не уверенны, либо затрудняются сказать, как оценивают их подчиненные (44,7%), что является также выше среднего показателя и выше других показателей оценки.
Чуть большее число заместителей главных врачей, чем в среднем руководители ЛПУ, считают, что подчиненные оценивают их объективно 9,2% против 52,7% в среднем). Не уверенны в оценке, ответили 33,7%, что является меньше среднего. Считают, что подчиненные оценивают их не объективно - 7,1%, что тоже является меньше среднего
Опрошенные нами заведующие отделением считают, что подчиненные оценивают их деятельность объективно (55,6%). Необъективно оценивают, считает 7,5% заведующих. Не уверенных в оценке - 37,0%.
Опрошенные нами руководители ЛПУ затрудняются сказать, как оценивают их руководители (47%), либо считают, что их руководители оценивают их объективно (40%). 12% опрошенных руководителей ЛПУ считают, что их руководители оценивают их необъективно.
При оценке ответов о взаимоотношении с руководителями по подгруппам опрошенных руководителей ЛПУ заметна та же тенденция, что и при оценке ответов о взаимоотношении с подчиненными. Меньшее, чем в среднем по руководителям ЛПУ, количество главных врачей и большее, чем в среднем, количество заведующих отделениями считает оценку себя непосредственным руководителем объективной. Таким образом, с ростом должности опрошенного руководителя ЛПУ уверенность в адекватной оценке себя как подчиненными. так и непосредственным руководителем имеет тенденцию к снижению.
Авторитет руководителя зависит от того, насколько часто он выполняет свои обещания (табл. 4.5). 77,6% опрошенных нами руководителей ЛПУ считают, что выполняют все свои обещания. 9.3%, ответили, что выполняют свои обещания не всегда, а остальные (11,4%) затруднились с ответом на этот вопрос. Заместители главных врачей чаще, чем в среднем и чаще, чем главные врачи (77.7%) и зав. отделением (75.9%). считают, что выполняют все свои обещания (81,1% против 77,6% в среднем).
Для психологической оценки руководителя ЛПУ важны особенности его адаптации на рабочем месте и в учреждении при вступлении в должность.
Рассматривая вопрос, о готовности выполнения своих обязанностей после приема на работу 55.1% на 100 опрошенных нами руководителей учреждений здравоохранения считают, что были готовы выполнять свои профессиональные обязанности сразу же после вступления в новую должность.
Заведующие отделениями были чаще готовы к немедленному исполнению своих обязанностей (62.3%). а главные врачи и их заместители -реже (52,9% и 53,1%). Это может свидетельствовать как о более высоком уровне подготовки лиц, занимающих должности заведующих отделениями, так и о расширении круга профессиональных обязанностей с ростом должности, и необходимостью непрофильных знаний на более высоких должностях для эффективной работы. В то же время 44,9% руководителей ЛПУ: 47,0% - главных врачей, 46,9% - зам. глав, врачей, 37,7% - зав. отделениями считают, что не были готовы к исполнению обязанностей сразу после приема на работу. Таблица 4.6 Причины неготовности выполнять обязанности руководителя (на 100 лни соответствующей должности)
Занимаемая должность причины неготовности выполнять обязанности руководителя (на 100 соотв. должностей) всего не готовы не было практическо го опыта не было знаний и не ознакомлены с функциональными обязанностями
Причины, по которым опрошенные не смогли исполнять свои должностные обязанности немедленно (табл. 4.6), были следующими: 15,8% не имели достаточного практического опыта для работы в должности, 9,0% не имели достаточных знаний для работы в должности, 5.2% не были в полной мере ознакомлены со своими функциональными обязанностями. Остальные опрошенные затруднились назвать причину, по которой не смогли выполнять обязанности руководителя ЛПУ сразу по вступлении в должность.
Рассматривая причины неготовности выполнять свои профессиональные обязанности, мы отметили, что 15,3% (против 15,8% в среднем) главных врачей не имели практического опыта в работе в данной должности. У 11,8% (против 9,0% в среднем) не было необходимых знаний для работы. А 7,1% (против 5,1% в среднем) ответивших главных врачей ответили, что не были ознакомлены с функциональными обязанностями. Все показатели причин неготовности у главных врачей выше средних показателей, за исключением показателя практического опыта. Он чуть ниже среднего показателя. На наш взгляд, это может свидетельствовать о том, что должность главного врача более ответственная должность и требует больших знаний и умений.
Среди причин неготовности выполнять свои профессиональные обязанности у зам. глав, врачей, мы отметили следующее. Не было практического опыта у 17,7%, что выше среднего (15,8%). Не было необходимых знаний у 8,3% ответивших. И не ознакомлены со своими функциональными обязанностями ответили 5,2%, что чуть выше среднего показателя.
У заведующих отделениями, рассматривая те же причины, картина несколько иная. Не было практического опыта, ответили 13,2%, что ниже среднего (15,8%). Не имели необходимых знаний при вступлении в должность 5,7%, что так же ниже среднего (9,0%). И не были ознакомлены со своими функциональными обязанностями всего лишь 1,9% ответивших. Мы предположили, что это может свидетельствовать о более высоком уровне профессиональной подготовки, а так же необходимых знаний и навыков для работы в руководящей должности.
Алгоритм формирования резерва руководителей ЛПУ
Кандидатуру на должность преемника, по мнению 12,2±1,8% руководителей учреждений, необходимо подбирать обязательно из этого учреждения в соответствии с лучшими показателями профессиональной деятельности по его специальности, столько же (12,2±1,8%) считают, что кандидата необходимо подбирать обязательно из этого учреждения по его коммуникабельности и общению с людьми. Зав. отделениями чаще, чем руководители учреждений, высказываются за выбор кандидата по результатам профессиональной деятельности (20,4±3,2%), а также достоверно чаще, чем высшее руководство, полагают, что кандидата нужно определять из тех, кто хорошо знает психологию и умеет общаться с людьми (40.1±3.9%. р 0,05).
Наибольшее число главных врачей и их заместителей 34.7±2,6% считают. что кандидат на должность руководителя должен быть обязательно из этого учреждения, но только после соответствующей подготовки по вопросам управления, права, экономики (р 0,01). Кроме того. 8,2% руководителей высказались за кандидата возможно и из другого учреждения, но имеющего вышеуказанную подготовку. Такой же ответ называют и 42,0% зав. отделениям и. Ю,2±1,6% руководителей считают, что лучше иметь руководителя, пришедшего в учреждение извне, а 12,2±1,8% полагают, что правильнее было бы подбирать на должность руководителя кандидата, из данного учреждения по его психологическим характеристикам, и прошедшего подготовку по вопросам права, экономики, управления.
Молодого специалиста после окончания профессиональной подготовки в ординатуре по организации и управлению здравоохранением видят в кандидаты на должность руководителя только 6,1 ±1,3% действующих руководителей учреждений.
Таким образом, результаты показывают, что система отбора и подготовки резерва руководителей сложившаяся в период советского здравоохранения в настоящее время практически не функционирует. Определение кандидата на должность руководителя органа управления здравоохранением как на уровне субъекта РФ, так и на уровне муниципального здравоохранения определяется во многом политической системой формирования органов исполнительной власти, что в свою очередь, объясняет низкий процент ответов руководителей о знании кандидатуры преемника.
В то же время, несмотря на изменения в политическом и экономическом укладе страны, всегда остается важнейшей стратегической задачей создание специальных систем подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей).
Система подготовки резерва руководителей предполагает решение 3-х задач: 1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящей должности; 2. подготовку этих сотрудников к работе в руководящей должности; 3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.
По данным отечественной и зарубежной литературы, большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют 2 группы: преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику, как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.
Преемники или дублеры - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.
Подготовка преемника - сложный многостуненчатыЯ процесс, требующий внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки у руководителей подразделений По данным литературы, далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом. Многие до сих пор решают проблемы преемственности в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности.
Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий для этой группы лиц: high-potentials, high-flyers, fastrack employes и т.д..
В русском языке начинает утверждаться термин «хай-по» от английского сокращения high-po. Например, в американской многонациональной корпорации к числу «хай по» сотрудников относят лиц, отвечающих следующим требованиям: возраст до 35 лет; наличие, по крайне мере, высшего образования; знание английского и еще одного иностранного языка; наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.
Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и успешном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации.
Но в отличие от работы с преемниками подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще.
Принципы создания системы отбора и подготовки сотрудников с потенциалом могут быть полезны для любой организации: -«больше лучше, чем меньше» - лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с потенциалом; - держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям; - не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. Неслучайно, многие организации не сообщают сотрудникам том, что они попали в резерв; - не упускать из вида целей развития. Подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основой цели - формирования будущих руководителей данной организации, а не руководителей вообще или просто образованных людей; - обеспечить участие высшего руководства. До тех пор. пока руководитель организации не будет участвовать в работе с «хай по», она останется абстрактным упражнением отдела человеческих ресурсов, не оказывающих никакого влияния на развитие организации.
На основании данных обзора отечественной и зарубежной литературы и анализа результатов собственного исследования, представляется возможным предложить следующий алгоритм подбора н подготовки резерва руководителей учреждении здрвВоохрваеннЯі логика которого представлена на схеме I.
