Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы исследования мотивационного потенциала корпоративной культуры управления 14
1.1. Корпоративная культура: теоретическая и эмпирическая экспликация понятия . 14
1.2. Мотивация и стимулирование в системе корпоративной культуры управления 33
1.3. Современные теории управления в контексте корпоративной культуры 72
Глава 2. Социальная ответственность и качество трудовой жизни в структуре мотивационных факторов корпоративной культуры управления 85
2.1. Структура корпоративной культуры 85
2.2. Корпоративная социальная ответственность в структуре корпоративной культуры 92
2.3. Качество трудовой жизни, как ресурс мотивационного потенциала корпоративной культуры 107
Заключение 130
Библиографический список 134
Приложения
- Корпоративная культура: теоретическая и эмпирическая экспликация понятия
- Мотивация и стимулирование в системе корпоративной культуры управления
- Структура корпоративной культуры
- Корпоративная социальная ответственность в структуре корпоративной культуры
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Постоянное действие различных
экстремальных факторов, в том числе: экономических, организационных,
.1
психологических, социальных, возникших в результате непродолжительных рыночных отношений в стране, привели к многократному ускорению процессов формирования новых социально-политических, экономических, и духовно- культурных отношений. Все это, в свою очередь, находит отражение, как на институциональном уровне в форме принятия Налогового, Земельного, Трудового кодекса, других основополагающих нормативных актов, развития системы бюджетных и межбюджетных отношений, так и на уровне массового сознания и норм повседневного поведения, меняя убеждения, ценности, нормы и стили поведения, в том числе и в системе социальных, экономических, производственных отношений.
Изучение феномена «корпоративной культуры» в России можно отнести к 90-м годам XX века, когда корпоративная культура стала для многих организаций основой существования и развития. А современные управленцы организаций все чаще видят в ней эффективный инструмент управления рыночной деятельностью.
Повышение роли корпоративной культуры на производстве в последние годы стало возможно путем освоения новых достижений в области управления и увеличения полезной отдачи человеческого капитала. В современных условиях человеческий фактор играет ключевую роль в любой организации: эффективное управление человеческими ресурсами обусловливает рыночную устойчивость организации, успешность ее функционирования, перспективы стратегического развития.
Данный вопрос в настоящее время очень актуален, и для его исследования Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ) был создан департамент корпоративных исследований.
Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Установление органичного сочетания взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любой организации. В связи с этим, практики управления стали говорить о «мотивационном потенциале корпоративной культуры управления», который выполняет нравственную, социальную, экономическую функции.
Практика показала, что повышению мотивационного потенциала корпоративной культуры управления способствует её социальная ответственность, а также акцентирование внимания на качестве трудовой жизни организации. Это позволяет корпоративной культуре работать на создание конкурентоспособного имиджа организации, привлекать потенциальных клиентов и высококвалифицированные кадры, быть мотивирующим механизмом для всех сотрудников, и как итог - преодолеть свою амбивалентность, конфликт корпоративных и общественных ценностей. На достижение этих целей и должен быть направлен управленческий аспект корпоративной культуры.
В связи с этим, только глубоко изучив структуру и содержание мотивационного процесса в увязке с проблемами уровня и качества трудовой жизни, выяснив основные причины выбора существующего поведения, ограничения и стимулы для осуществления эффективной деятельности, а также поняв остроту проблемы социальной ответственности бизнеса, возможно создание новой управленческой культуры на основе управления мотивацией, позволяющей добиться эффективных результатов в рамках самостоятельных хозяйствующих субъектов за счет повышения трудовой активности сотрудников и преодоления кризисных явлений. Все это вкупе предопределило актуальность темы диссертационного исследования.
Степень научной разработанности проблемы.
Исследование возможностей повышения уровня мотивационного потенциала корпоративной культуры управления, является несомненно, одним из приоритетных направлений отечественного менеджмента.
Изучение корпоративной культуры, мотивации и стимулирования труда работников, качества трудовой жизни, социальной ответственности бизнеса невозможно в отрыве от теоретического и практического опыта. Однако анализ научной литературы свидетельствует, что комплексным исследованием корпоративной культуры и мотивации занимаются лишь две науки: психология и социология.
В разработку проблем, связанных с изучением корпоративной культуры, с раскрытием сущности мотивации и составляющих ее элементов, а также механизма ее функционирования, значительный вклад внесли как отечественные, так и зарубежные ученые.
Среди основоположников концепций трудовой мотивации можно выделить Ф. Тейлора, А. Маслоу Ф. Харцберга, Д. МакКлелланда, М.Х. Мескона.
Современной теоретической основой социологических исследований мотивации труда являются научные положения, изложенные в трудах Б.М. Генкина, Т.И. Заславской, А.Г. Здравомыслова, В.Н. Иванова,
И. Кравченко, Р.В. Рыбкиной, В.А. Смирнова, Г.Н. Соколовой, С.Ф. Фролова,
А. Ядова и других отечественных и зарубежных ученых.
В своих трудах к проблемам становления и развития корпоративной культуры управления обращаются такие исследователи как: Е.И. Васильчиков, О.С. Виханский, В.П. Галенко, В.В. Глущенко, И.И. Глущенко, В.И. Добреньков, Л.И. Дружинина, В.А. Дятлов, H.H. Зарубина, Т.И. Заславская, Е.П. Ильин, А .Я. Кибанов, А.И. Кравченко, Н.В. Кузнецова, Н.Г. Любимова, С. Д. Мартынов, Ю.Г. Одегов, А. И. Пригожин, В.В. Радаев, Р.В. Рывкина, В.Н. Самочкин,
В.А. Спивак, Р.А. Фатхутдинов, C.B. Шекшня, В.А. Ядов и другие'. Из зарубежных - отметим С. Адамса, Р. Акоффа, М. Альберта, М. Вебера, П. Друкера, К. Дэвиса, М.Х. Мескона, Б. Мильнера, Дж.В. Ныострома, Д. Олдхэма, У.Г. Оучи, Т. Питерса, Р. Уотермена, Ф. Тейлора, Дж. Харрингтона, Ф. Хедоури, Э. Шейна, Р. Шеннона и др.
Вместе с тем, не так много работ, которые посвящены изучению процессов, связанных со становлением корпоративной культуры управления. Практически отсутствуют научно-прикладные исследования в области мотивационного потенциала корпоративной культуры управления, её влияния на формирование социальной ответственности и повышение качества трудовой жизни в российских организациях.
На наш взгляд, проблема адекватного анализа процессов, связанных с мотивационным аспектом корпоративной культуры управления, с участием множества заинтересованных субъектов хозяйствования, требует постоянного учета меняющихся условий их взаимодействия, влияния внешней среды, что обусловливает необходимость постоянного обращения к данной тематике со стороны исследователей.
Актуальность и социальная острота проблемы, её практическая востребованность и недостаточный уровень научной разработанности применительно к новым условиям развития экономики предопределили выбор темы исследования, её объекта и предмета, формулировку цели и задач настоящего исследования.
Цель диссертационного исследования - выявление социокультурных особенностей повышения мотивационного потенциала корпоративной культуры управления в современной России.
Исходя из цели в диссертационном исследовании решаются следующие задачи:
Систематизируются методологические основы социологического анализа корпоративной культуры управления организаций.
На основе исследования теоретико-методологических основ анализируются и сравниваются понятия корпоративной и организационной культур, их особенности и функции. Выявляются типы корпоративной культуры, и ее ценности, для формирования эффективной модели управления корпоративной культурой организации.
Выявляется комплекс социальных проблем, возникающих в управлении корпоративной культурой.
Исследуется уровень корпоративной социальной ответственности.
Выявляется влияние качества трудовой жизни на мотивационный потенциал корпоративной культуры.
Анализируется социальный климат и состояние корпоративной культуры организации, раскрываются особенности, направления и методы дальнейшей эффективной кадровой и социальной политики.
Предлагаются рекомендации по совершенствованию формирования
Результаты социологического исследования, проведённого автором методом интервьюирования работников, в том числе руководящего состава 15 краевых государственных унитарных сельскохозяйственных предприятий Хабаровского края в 2007 году.
Вторичный анализ результатов ряда социологических исследований и анкетных опросов, в том числе: исследования Института социологии РАН «Динамика трудовых ценностей экономически активного населения России» - 2006; исследования, проведенные социологической лабораторией Института госслужбы при Президенте Республики Татарстан и отделом социологии ИСЭПН АНТ в Республике Татарстан «Качество жизни и местное самоуправление в условиях социальной модернизации» — 2004; исследования департамента корпоративных исследований ВЦИОМ «Социальная безответственность» — 2006.
Корпоративная культура управления обладает сильным мотивационным потенциалом, который будет реализован при условии принятия возложенной на нее социальной ответственности.
Функциональная, экономическая и социальная роли мотивационного потенциала корпоративной культуры управления состоят в оказании существенного влияния на взаимодействие работника и работодателя в процессе труда, устранение дискомфорта и конфликтов, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность деятельности работников.
Мотивационный потенциал корпоративной культуры управления позволяет работнику реализовать себя как личность, охватывая производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.
Выявлено, что феномены «корпоративной культуры» и «организационной культуры», хотя и имеют пересечение в своих элементах, различны. Основным различием выступает то, что в основе «организационной культуры» заложено стимулирование, тогда как в «корпоративной культуре» преобладает мотивация.
Современная мотивация — это, прежде всего, арсенал педагогических приемов, который практически исключает материальные формы и крайне ограничивает негативную мотивацию.
Социально ответственная корпоративная культура позволяет решить вопросы с оптимизацией затрат, связанных с персоналом (повышение квалификации кадров, формирование лояльности по отношению к организации в целевых группах), решение вопросов устойчивости бизнеса, а также поднять уровень качества трудовой жизни.
Доказано, что повышение уровня качества трудовой жизни положительно влияет и обеспечивает большую гибкость, лояльность и мотивированную активность рабочей силы.
Предложены механизмы и принципы формирования мотивационного потенциала корпоративной культуры управления российской организации с учётом требований и изменений внешней и внутренней среды организации.
Чапкина O.E. Человеческий ресурс - ключевой ресурс производства / O.E. Чапкина // Социально - экономическое развитие России в XXI веке. Сборник статей III Всероссийской научно-практической конференции. — Пенза, 2004. - С. 65-67.
Чапкина O.E. Экономические аспекты качества трудовой жизни на предприятии. / O.E. Чапкина // Социально - экономическое развитие России в XXI . веке. Сборник статей III Всероссийской научно-практической конференции. - Пенза, 2004. С. 134-136.
Чапкина O.E. Основные подходы к управлению персоналом. / O.E. Чапкина // Проблемы развития экономики Дальнего Востока. Материалы международной научно-практической конференции: В 2 ч. - Хабаровск: Изд- во ХГТУ, 2003, 4.1. С. 304-310.
Чапкина O.E. Формирование региональной политики на Дальнем Востоке. / O.E. Чапкина // Проблемы развития экономики Дальнего Востока. Материалы международной научно-практической конференции: В 2 ч. - Хабаровск: Изд- во ХГТУ, 2003, 4.1. С. 310-315.
Чапкина O.E. Оценка эффективности управления персоналом через окупаемость затрат на рабочую силу. / O.E. Чапкина. - Хабаровск, 2005. - 10 с. - Деп. в ИНИОН РАН 29.08.2005 № 59424.
Чапкина O.E. Деловая оценка работника в системе управления персоналом / O.E. Чапкина. - Хабаровск, 2005. - 13 с. - Деп. в ИНИОН РАН 29.08.2005 № 59423.
Чапкина O.E. Влияние экономических и социальных факторов в системе управления производством / O.E. Чапкина // Известия Тульского государственного университета. Серия Бизнес-процессы и бизнес - системы. Выпуск 5. Тула: Изд-во ТулГУ, 2006. С. 60-63. 8. Чапкина O.E. Социально-экономические аспекты управления персоналом современного предприятия / O.E. Чапкина // Вестник Тихоокеанского государственного университета. Изд-во Тихоокеанский государственный университет, 2008, № 2 (9). С. 243-248.
устойчивого мотивационного потенциала корпоративной культуры управления.
Гипотеза исследования заключается в том, что развитие корпоративной культуры управления способствует переходу от стимулирования к мотивации (от внешних детерминант, к самодетерминации) производственной активности персонала. Это имеет следствием повышение социальной ответственности как организации, так и её персонала, с целью повышения качества трудовой жизни в целом.
Объектом диссертационного исследования является корпоративная культура организации.
Предметом диссертационного исследования выступает мотивационный потенциал корпоративной культуры управления организации. Эмпирическую базу диссертации составили:
Теоретико-методологическая основа исследования. В нашем исследовании используются концептуальные положения, посвящённые исследованию социологии управления, психологии менеджмента, управления мотивацией персонала организации, корпоративно социальной ответственности, качеству трудовой жизни, организационной и корпоративной культуре управления организаций.
Важными для понимания особенностей мотивационного потенциала корпоративной культуры управления стали научные работы: Ю.П. Аверина, Е.С. Баразговой, В.А. Брандина, Е.И. Васильчикова, О.С. Виханского, В.В. Глущенко, И.И. Глущенко,Т. Грувмана, Е. Добролюбова, Л.И. Дружининой, A.A. Калабина, Л.А. Кривоносовой, H.H. Могутновой, В.Д. Патрушева, А.И. Пригожина, В.А. Спивака и др.
Научную новизну исследования мы видим в том, что:
выявлена функциональная, экономическая и социальная роль, а также особенности мотивационного потенциала корпоративной культуры управления;
установлены приоритеты развития мотивации трудовой деятельности в современных условиях;
особую корпоративную культуру? // журнал «HR Digest» 13 декабря 2005; Шура П., Тросников И., Чернов К. Социальный портрет бизнеса. Путеводитель по социальным программам российского бизнеса (Серия путеводителей-справочников «Проверено. Коммерсантъ»). — М.: The Platzdarm Group, Альпина Бизнес Букс, 2004.
охарактеризована корпоративная социальная ответственность, её особенности в России;
изучено влияние качества трудовой жизни на управленческий аспект мотивационного потенциала корпоративной культуры.
Положения, выносимые на защиту:
Теоретическая и практическая значимость работы заключается в возможности использования результатов диссертационного исследования в дальнейших теоретических и научно-практических исследованиях по данной проблематике. Основные теоретические положения диссертации и рекомендации могут быть использованы: руководителями предприятий различных форм собственности в процессе их деятельности; в учебных программах подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководящих работников предприятий; для повышения социально-экономической эффективности управления предприятиями различных отраслей народного хозяйства; научными и педагогическими работниками: при чтении спецкурсов «Управление персоналом», «Организационное поведение» и др., в процессе разработки методических пособий и проведения практических занятий по обучению навыкам мотивационного управления.
Основные теоретические положения и выводы доведены до уровня конкретных предложений и могут быть использованы на практике в целях совершенствования систем управления персоналом на производстве.
Апробация работы. Результаты исследования, содержащиеся в диссертации, используются автором в качестве теоретического и практического материала непосредственно в работе с краевыми государственными унитарными
предприятиями, краевыми государственными учреждениями в министерстве
имущественных отношений Хабаровского края, а также опубликованы в
сборниках научных трудов.
По результатам диссертационной работы опубликованы следующие работы:
Структура и объем диссертации. Поставленные задачи обусловили структуру и содержание диссертации. Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы, приложений, содержит таблицы и рисунки. Текст диссертации содержит 146 страниц, библиографический список включает 155 наименований трудов отечественных и зарубежных авторов.
Результаты диссертационной работы рассмотрены на кафедре 29.09.2008 г.
Корпоративная культура: теоретическая и эмпирическая экспликация понятия
Феномен корпоративной культуры стал формироваться в развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей. В настоящее время интерес к проблемам корпоративной культуры у исследователей все более возрастает в связи с тем, что для многих организаций корпоративная культура стала основой существования и развития. А современные управленцы организаций все чаще видят в ней эффективный инструмент управления рыночной деятельностью.
Понятие «корпоративная культура» в нашей стране начало формироваться в 90-е годы, благодаря предпринимателям. Предприятия, с организационной культурой сформированной из субкультур, существующих на данном предприятии, со своими традициями и ценностями, просуществовали десятилетиями в Советском Союзе. Однако при его распаде у предприятий стали появляться новые собственники, вводящие в управление предприятием новую систему отношений. То есть, в уже существующую, устоявшуюся систему управления привносились новые ценности рынка.
В 2004 году в газете «Ведомости» были приведены данные об исследовании агентства «Контакт» на тему «Корпоративная культура: аудит и мониторинг» среди 42 российских организаций среднего уровня. Лишь 27% опрошенных менеджеров по персоналу утверждали, что в их компаниях не проводятся исследования корпоративной культуры, тогда как в 23% организаций исследования проводятся 2-3 раза в год, а в 20% - хотя бы раз в год [74].
Российские исследователи понятие «корпоративная культура» употребляют наряду с понятиями «организационная культура», «управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «деловая культура». Иногда корпоративная культура рассматривается как корпоративная этика, понимаемая как этические принципы, которых должны придерживаться руководители и сотрудники организации во взаимодействии между собой, а также с клиентами и партнерами.
Приведем несколько примеров интерпретации понятия «корпоративная культура».
«Культуру корпорации» Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. определяют (corporate culture) - как атмосферу или социальный климат в организации [73].
Известный отечественный ученый и консультант по управлению Базаров Т.Ю. квалифицирует определение корпоративной культуры как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами. Организационную культуру он определяет как интегральную характеристику организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данную в языке определенной типологии [87].
По мнению Олдхэма А., под словом «культура» подразумевается целый ряд идей, убеждений, традиций, ценностей и знаний, на которых базируется социальная деятельность. Различные типы организаций имеют различные идеи убеждения и традиции, отличаются по атмосфере и методам работы. Многие идеи, убеждения и традиции являются скорее неявными, чем явными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению. Культура — это важный фактор в достижении эффективности организации, поскольку существует тесная связь между культурой и структурой [87].
Корпоративная культура - определяется как система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других [66]. Корпоративная культура может и должна использоваться как фактор повышения эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности и устойчивости, улучшения механизмов социализации работников и т.п. Корпоративная культура проявляется при формировании мотивационной системы персонала, иерархической структуры организации, системы лидерства, способов ее отношений со средой, в поведении членов организации. В центре ее внимания лежит процесс формирования организационных ценностей, таких как честь фирмы, марка, флаг, гимн, брэнд, система пожизненного найма, что возможно через координирование эффективной системы мотивации, в том числе уровня качества трудовой жизни, а также принятие возложенной социальной ответственности на корпоративную культуру.
Крылов Б. воспринимает корпоративную культуру как составную часть нематериальных активов. По его мнению, в рыночной экономике хозяин — рынок. Не государство, не отдельные люди, а рынок определяет важность того или иного явления, в том числе корпоративной культуры. Ознакомившись с различными концепциями корпоративной культуры, он выработал концепцию интеллектуально-культурного капитала, представляющего собой все нематериальные активы организации. Сюда входит: 1) Кадровый (или человеческий) капитал. 2) Организационный капитал.
Если кадровый капитал - это отдельные люди, каждый сам по себе, со своими талантами, личными и деловыми качествами, то организационный капитал - это команда, сумма сил работников больше, чем простое сложение силы каждого в отдельности.
3) Информационный капитал - это новые технологии, постоянно совершенствующиеся. Управление знаниями. Новейшие способы внутренней и внешней коммуникации, например автоматизированные системы управления клиентами, персоналом [131].
Однако наибольшую сложность, представляет разведение понятий «корпоративная культура» и «организационная культура», как наиболее часто «взаимозаменяемых». В большинстве работ отечественных авторов эти понятия четко не разводятся (можно встретить труды, в которых они используются как синонимы), хотя попытки сделать это предпринимаются.
Мотивация и стимулирование в системе корпоративной культуры управления
Действенность стимулов во многом зависит от конкретной ситуации, сложившейся в коллективе или даже в обществе в целом. В связи с чем, по мнению Филиппова A.B., если особенно эффективно стимулируются в силу необходимости объективных обстоятельств одни работники, то на других, равноценных им по квалификации и вкладу, необходимо воздействовать своего рода компенсационными стимулами, т.е. должны быть созданы условия, при которых другие стимулы стали бы равноценными по значимости тем, которые возвысила определенная ситуация. [138].
Мотивация включает в себя всю совокупность мотивов, которые,, обращенные к человеку, становятся причиной того или иного вида действий по отношению к корпоративной культуре. Мотивация не есть одномоментное действие, в отличии от стимулирования, - это процесс, действующий в течение всего времени производственного процесса, модифицирующийся в соответствии с требованиями корпоративной культуры и результатами ее функционирования.
Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его потребностями и определяющая его поведение в организации [7]. Стимул же - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации, т.е. своеобразная манипуляция поведением человека.
В свою очередь, корпоративная культура, задает границы и формы мотивации, придавая этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека, зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека, в том числе и его стимулирования.
Процесс формирования мотивации связан с использованием многих личностных образований, постепенно формирующихся по мере развития личности, очевидно, что на каждом возрастном этапе будут иметься какие-то особенности мотивации и структуры мотива [45].
В зависимости от окружающей культурной среды, в которой рождается, воспитывается, находится в определенный момент человек, определяются его мотивационные побуждения, которые в свою очередь влияют на отношение человека к работе, окружению и жизни в целом.
Создавать условия для мотивации — значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, — больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично [148].
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.
Негативная же мотивация не может способствовать высокой трудовой отдаче, проявлению подлинного энтузиазма и творческого потенциала работника.
Ярким примером негативной мотивации является применение различных видов принуждения работника к труду [93].
Характерными чертами принудительной мотивации являются: во-первых, использование отрицательных мотивов — санкций (угроз ухудшения положения субъекта);
во-вторых, ограниченная свобода выбора субъектом способов поведения в трудовой сфере;
в-третьих, механизм принуждения действует на уровне первичных, витальных потребностей, удовлетворение которых необходимо для обеспечения существования субъекта. В связи с чем можно утверждать, что мотив всегда социален, а стимулирование выходит на онтологические потребности. Поэтому оно всегда находит почву.
Особенностями вынужденного типа отношения к труду, являются:
1. Особенности базовой мотивации: низкий уровень удовлетворения витальных потребностей, соответственно — рост их актуальности, прежде всего потребностей в безопасности; формирование выживания как специфического интереса, неразвитость других интересов, связанных с трудовой деятельностью; усиление «ближней» мотивации (мотивации выживания) и временном отказе от стратегических жизненных целей; ограниченность свободы выбора поведения в сфере труда.
2. Особенности конкретной мотивации: расхождение структуры реальных и провозглашаемых мотивов; узость, бедность структуры реальных мотивов труда; наличие в мотивационной структуре мотивов стабильности, защищенности; подавление внутренней мотивации.
3. Особенности удовлетворенности работой: при прямом принуждении — низкий уровень удовлетворенности работой; при косвенных формах принуждения — сочетание высокого уровня общей удовлетворенности работой (то есть ее наличием) и высокого уровня частных показателей неудовлетворенности отдельными элементами трудовой ситуации.
Вынужденный характер трудовой мотивации свойственен (в большей или меньшей степени) всем группам наемного персонала. Наиболее ярко значимость мотивов стабильности и защищенности и «узость» мотивационной структуры проявляется среди представителей «нижних этажей» должностной структуры, работников молодого и пожилого возраста, женщин и работников с низким уровнем образования, то есть наименее конкурентоспособных групп наемного персонала.
Потенциальные результаты деятельности организации на 90 % состоят из произведения способностей, мотивации и стимулирования ее сотрудников. В свою очередь организация должна обеспечить работникам возможности достижения поставленных целей (как, например, соответствующее обучение) и необходимые для этого ресурсы (орудия труда). Производительный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознаграждение, его исходные потребности и побуждения удовлетворяются.
Структура корпоративной культуры
Необходимо учитывать, что корпоративная культура не однородна (в США она одна, в Европе другая, в Азии - третья), однако есть и некие общие черты и закономерности её формирования.
Существует глобальная массовая культура, которая обеспечивает единство человеческого рода, дает общие темы для разговоров, общие языки, общие мелодии, общие манеры поведения. Но в отличие от этой глобальной массовой культуры, все субкультуры основаны на принципах обособления. Существует мнение, что когда человек переходит из одной субкультуры в другую, например, из культуры ленинградского рока в поп-культуру, он тут же становится предателем по отношению к той культуре, которую он покинул. Это касается разных университетов, разных студий, разных художественных направлений, разных городов [101].
Структура корпоративной культуры по H.H. Могутновой состоит из двух уровней. Первый уровень включает в себя «артефакты»: A) . Внешний вид здания, офисов и других помещений, в которых находится организация. Б). Внешний вид сотрудников (если есть принятая в организации форма одежды). B) . Наличие особого стиля организации: логотип, символика, их применение в оформлении рабочих мест, документов (пример - висящие лозунги, плакаты, флажки, значки, эмблемы). Учитываются и аспекты оформления, непрямо характеризующие организацию. Например, фотографии старых помещений, цехов - это отсылка к истории организации, намек на идею преемственности. Г). Характеристики системы коммуникации: тип используемой коммуникации внутри организации (устная, письменная, электронная); используемые технические средства. Д). Специальные документы, в которых описаны ценности организации. В артефактах воплощаются духовные ценности организации и выражается то, что отличает одну организацию от другой.
Второй уровень включает в себя «ценностной» ряд составляющих, каждый из которых может быть закреплен в документах организации.
A) . Большая роль в данном случае отведена миссии организации - постулирующей главное предназначение организации в обществе, смысл ее функционирования. Виды миссий: общечеловеческое предназначение, главная стратегическая цель, самосовершенствование, национальная идея [137]. Это цель (или несколько главных целей) существования организации, вырабатывающая коллективное сознание, устанавливающая ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса организации, мобилизующая на достижение корпоративных целей и задающая значимость деятельности организации в социальном аспекте. Миссия включает в себя: а) идеологию, или основные принципы деятельности организации; б) имидж - образ, который организация создает и поддерживает для внешней среды.
Б). История, мифы и легенды организации. Это вся история ее создания и развития со дня ее основания по сегодняшний момент. Выясняя, что именно знают сотрудники о ее развитии, какие истории являются наиболее распространенными, можно определить, какие ценности поддерживаются этими историями, и почему доминируют именно эти ценности.
B) . Ритуалы и традиции. Их общая черта заключается в наполнении жизни людей смыслом приобщения к целому: рабочей группе, профессии, обществу.
Г). Условия и ценности. Представляется, правомерно говорить о корпоративной культуре только. в том случае, когда выполняются несколько условий работы персонала. Работники удовлетворены работой в целом, условиями труда, отношениями в коллективе, заработной платой, обеспечением социальными благами, обстановка в коллективе неконфликтогенна.
На наш взгляд, структура корпоративной культуры состоит из: — материального аспекта, проявляющегося через внешнюю атрибутику (стиль одежды сотрудников, вид офиса организации, оформление особого стиля организации), — нормативно - ценностный аспекта., проявляющийся через миссию, историю, мифы, легенды организации, ритуалы, традиции, мотивационную политику организации, степень качества трудовой жизни и социальную ответственность. В связи с тем, что помимо ценностей в структуру корпоративной культуры входят внутри организационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. деятельностного аспекта. Корпоративная культура как система ценностей, представлений и норм корпорации формируется в процессе общения между членами корпорации. Общение - это сложный многоплановый процесс взаимодействия и взаимовлияния людей друг на друга. Этот процесс начинается с совместной деятельности и включает в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека.
Исходя из структуры корпоративной культуры, выделим основные шаги в процессе ее формирования: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей; формулирование стандартов поведения членов организации; описание традиций и символики, отражающих все перечисленное выше. Культура должна быть самоподдерживающейся и саморазвивающейся, обязана иметь большое число степеней свободы.
Она может быть: — однородной (все сотрудники исповедуют и чтят одни ценности, традиции, нормы и убеждения), т.е. моральные принципы работников должны быть близки системе ценностей организации настолько, чтобы не вызывать конфликтов. Иначе работника ждет разочарование, и он не сможет эффективно трудиться; — неоднородной (отличающиеся нормы и ценности у отдельных групп); — сильной (все новые сотрудники будут сразу принимать существующую культуру); — слабой (любой новый сотрудник имеет возможность ее дополнить или частично изменить);
Корпоративная социальная ответственность в структуре корпоративной культуры
Сегодня в бизнесе складывается новое представление о взаимоотношениях фирмы с внешней средой и с собственным персоналом. Вызвано это тем, что наш мир вступает в новую стадию развития рынка, в которой отдельные организации ориентируются уже не на борьбу между собой, а на гармонизацию взаимоотношений с рыночной средой. Новые подходы позволяют выделить несколько субъектов, заинтересованных в эффективной деятельности организации, а именно: акционеры (собственники) организации, наемные работники, потребители, партнеры, государство. В этой связи возникает необходимость формирования в организациях новой системы ценностей и на их основе - новой корпоративной культуры, учитывающей; ценности и цели заинтересованных субъектов (так называемых «стэйкхолдеров») и социальную ответственность бизнеса в целом [27].
Одной из составляющей корпоративной культуры является система представлений о том месте, которое должно занимать производство в лице тех организационно-правовых форм (предприятий, фирм и т.д.), которые оно приобретает в обществе и насколько их деятельность должна соответствовать интересам общества. Т.е. в другой формулировке, постановка этой проблемы может звучать как проблема социальной ответственности организации, в том числе и в разрешении, устранении конфликтов ответственности перед обществом, партнерами, сотрудниками, потребителями услуг. В связи с чем, современная корпоративная культура не может быть полноценной без социальной ответственности. Таким образом, та система ценностей, которая есть в компании, должна, во-первых, быть формализована и четко вымерена, а во-вторых, ориентирована на всех заинтересованных лиц. В этом и состоит сложная связка между качеством корпоративной культуры компании, лояльности персонала и успешностью компании. Важность данного аспекта в работе станет предметом специального рассмотрения.
В своей концепции социальной ответственности менеджмента П. Друкер [33] исходит из положения что, каким бы «частным» не было предприятие, его все равно невозможно отделить от общества, оно в любом случае выполняет ту или иную социальную функцию. Подразумевается, что менеджер должен взять на себя ответственность за общественную пользу, что он должен подчинить всю свою деятельность этическим нормам поведения, а свой личный интерес и власть обуздывать в тех случаях, когда действие этих факторов посягает на благополучие общества и свободу личности. Однако, дабы избежать вмешательства государства или каких либо общественных групп во внутренние дела производства, что может оказаться губительным для него, были выделены следующие составляющие социальной ответственности управления производством [33]: - необходимость самореализации на благо общества; - обеспечение стабильности дохода работников и их занятости; -социальное обеспечение работников, особенно по достижении ими пенсионного возраста; -учет негативных социальных последствий принимаемых управленческих решений; - подготовка кадрового резерва; -ответственность за поддержание общественно согласия в обществе и доверие к его экономическим институтам.
А так как поведение организаций распространено на широкую социальную и экономическую среду, то на нее возлагаются особые моральные обязательства и социальная ответственность. И с ней связывают ожидания полезных вкладов в удовлетворение потребностей, высоких стандартов надежности продукции и производственных процессов, честного поведения по отношению к своему персоналу, поставщикам, конкурентам, усилий по сбережению природных ресурсов, а также открытой информационной политики и готовности к переговорам.
Степень развитости социальной ответственности у руководящего состава организации позволяет скорректировать корпоративную культуру, в том числе и мотивационную политику системы управления персоналом данной организации.
Примером может стать производство, пытающееся сэкономить на зарплате, рассматривая её как часть своих издержек. Однако необходимо помнить, что чем выше заработная плата, тем больше человек тратит деньги на поддержание своего здоровья, на образование, повышение квалификации, на культуру, что в свою очередь отражается на трудовой жизни. Сообразно этому, зарплата — это не издержки, а очень выгодные инвестиции в человеческий капитал.
Однако на развитие социальной сферы требуется значительные финансовые и моральные ресурсы и средства, а конкретные социальные проекты и программы зависят от специфики организации и множества других факторов.
Составляющими социальной ответственности в широком смысле являются: - корпоративная этика; - корпоративная социальная политика в отношении общества; - принципы и подходы к корпоративному управлению; - вопросы соблюдения прав человека в отношениях с поставщиками, потребителями, персоналом; - политика в отношении персонала, в том числе система мотивации.
Необходимо помнить, что у человека, воспитывающегося в определенной культуре, с уже устоявшимися традициями, взглядами, идеями, ценностями, заложенные мотивационные аспекты отражают ценности именно той культуры, носителем которой он является, что проявляется в его социальной ответственности перед обществом, перед организацией в которой он работает.
Всероссийский центр изучения общественного мнения (ВЦИОМ) провел исследование, касающееся восприятия россиянами понятия корпоративной социальной ответственности (КСО). Выяснилось, что у российских граждан в отличие от европейцев слишком терпимое отношение к социальным планам бизнеса: главное - чтобы предприятие платило налоги, зарплату и производило качественную продукции.
Эксперты департамента корпоративных исследований ВЦИОМ в ходе проведения своего исследования столкнулись прежде всего с различиями в понимании термина «социальная ответственность» в России и на Западе. Если в развитых странах граждане под КСО подразумевают «добровольный вклад организации в борьбу с бедностью и болезнями», то россияне в первую очередь говорят о четком выполнении компанией своих прямых обязательств перед работниками, государством и партнерами. «Лишь немногие респонденты считают, что бизнес должен вносить вклад в развитие общества сверх этого обязательного минимума», - говорит руководитель департамента корпоративных исследований ВЦИОМ Юлия Берлина [109].
