Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Система антикиризисного управления предприятиями: сущность, содержание проблемы 10
1.1 Социальные процессы на кризисном предприятии 10
1.2 Теоретические концепции антикризисного управления предприятиями 28
1.3 Диагностика и анализ социальных факторов антикризисного управления
ГЛАВА 2. Практика антикризисного управления предприятиями 64
2.1 Антикризисное управление российскими предприятиями 64
2.2 Зарубежный опыт антикризисного управления 91
ГЛАВА 3. Социологический анализ механизма антикризисного управления предприятиями 113
3.1 Степень эффективности антикризисного управления (по результатам социологического исследования) 113
3.2. Разработка системы методов оптимизации антикризисного управления предприятиями 139
Заключение 162
Литература 164
- Социальные процессы на кризисном предприятии
- Антикризисное управление российскими предприятиями
- Зарубежный опыт антикризисного управления
- Степень эффективности антикризисного управления (по результатам социологического исследования)
Введение к работе
Современный этап развития российской экономики является чрезвычайно сложным, прежде всего, потому, что переход к рыночным отношениям был и по времени, и по этапам, и по форме их содержания не традиционным. Во многом это было следствием отсутствия соответствующей системы управления и фактической неподготовленностью управленческих кадров.
В результате произошел резкий спад производства, кризис общественных отношений, что в свою очередь не могло не отразиться на жизнедеятельности предприятий, многие из которых до сих пор находятся в затяжном кризисном состоянии.
Таким образом, дальнейшее развитие российского общества во многом зависит от возможности и способности управленческих структур всех уровней и всех сфер разработать механизмы антикризисного управления.
Понятие «антикризисное управление» в России возникло сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики, и в том, что предприятия, начав работать в условиях рыночных отношений, подвергаются различным воздействиям внешней среды, а, следовательно, зачастую работают в условиях нестабильности, что влечет за собой и изменения внутри организации, в том числе нередко и негативные, которые в свою очередь приводят к кризису на предприятии.
Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. Наступление кризиса определяется не оперируемыми понятиями, а реальными тенденциями развития систем управления в целом, потребностями их периодической реконструкции.
До сих пор в теории и практике управления антикризисными процессами господствовала точка зрения, которая сводила все кризисные
ситуации к экономическим и финансовым проблемам. Так в процессе создания и реализации антикризисных программ основное внимание уделяются восстановлению платежеспособности предприятия путем привлечения, прежде всего, внешних инвестиций. Такой взгляд является препятствием на пути выхода России в целом и предприятий, в частности, из кризисного состояния. В связи с тем, что субъектом всех видов деятельности в обществе является личность и социальные группы, то без активизации этих субъектов никакие финансовые вливания в экономику и экономические реформы никогда не станут панацеей вывода России из кризиса. Поэтому наиболее актуальной проблемой на сегодняшний день является включение в систему антикризисного управления социальных факторов, то есть интересов, способностей, ценностных ориентации, социальной активности субъектов всех видов деятельности предприятий.
Таким образом, важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, будет являться хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде коллектив предприятия.
В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость активизации работы персонала, анализируются взаимоотношения управляющих с персоналом и т.п. Вся практика зарубежного антикризисного управления свидетельствуют о важности социальных факторов в системе управления кризисным предприятием, среди которых основное место занимает мотивация работников к производительному труду. Надо отметить и тот факт, что в зарубежных странах проблеме управления персоналом придается все большее значение, и особенно в условиях антикризисного управления. К сожалению, практика российского управления свидетельствует о диаметрально противоположном. Пытаясь защититься от свалившихся на фирму трудностей, руководство меньше всего стремится подключить к этой задаче трудовой коллектив.
Но вся практика деятельности предприятий показывает, что только при восприятии трудовым коллективом корпоративных целей и ценностей возможно наиболее оптимальное управление коллективом предприятия, и, следовательно, нужна постоянная работа с ним по пропаганде этих целей. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы. Таким образом, одна из основных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в действительность. Типичным просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информации рождает доверие персонала и облегчает проведение непопулярных решений.
Зарубежный, да и отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе реформирования экономической системы в России предприятиям, фирмам, корпорациям, различным организациям приходится осваивать современные методы управления и уметь управлять в этих сложных условиях, используя технологии антикризисного управления. Субъекты управленческой деятельности должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени.
Особенно это важно в связи с тем, что решение проблем антикризисного управления предприятиями, как показывает анализ литературы, разрабатывался экономистами, специалистами по менеджменту, финансистами, то есть теми, для кого экономический детерминизм был
определяющим при выработке стратегии и перспективного развития России. Об этом свидетельствует многочисленная литература, посвященная этим проблемам.
Социальные процессы на кризисном предприятии
Функционирование любого предприятия представляет из себя совокупность отдельных бизнес процессов, проистекающих самостоятельно, но направленных на достижение единого результата. Безусловно, основными составляющими бизнес-процессов являются экономические процессы, но если каждое предприятие рассматривать как своеобразную модель общества, то можно утверждать, что на любом предприятии, в организации, компании, фирме присутствуют и являются достаточно важными социальные процессы, которые в свою очередь приводят к возникновению социальных изменений внутри отдельных групп и, как следствие, на предприятии в целом.
По мнению С.С. Фролова, все социальные изменения происходят в результате действия, либо бездействия отдельных людей или групп. Совокупность тех или иных действий приводит к формированию определенного социального процесса, который можно охарактеризовать, как «совокупность однонаправленных и повторяющихся социальных действий, которые можно выделить из множества иных действий". [ПО, с. 193] Существует достаточно большое разнообразие социальных процессов, но большинство из них неизбежно взаимосвязаны и имеют причинно-следственную взаимосвязь. Кроме того, как считает С.С. Фролов, многие процессы, независимо от места их проистекания, имеют схожие свойства и характеристики. Все это позволяет группировать все множество данных социальных процессов и выделить основные из них.
Как отмечал американский социолог Джон Герберт, основой любых социальных явлений являются социальные взаимодействия, которые формируют социальный мир, как индивида, так и общества. В свою очередь, B.C. Морозов, основываясь на выводах Дж. Герберта, отмечает, что социальные процессы это не просто взаимосвязь любых социальных действий, в них проявляются и выражаются те или иные линии общественных преобразований, изменений. Тогда, согласно его определения социальный процесс - «это взаимосвязь социальных действий, через которые проявляются определенные тенденции общественной жизни. Социальный процесс может характеризоваться как последовательная смена состояний в социальных группах и институтах, сферах. Он выражает динамику социальных изменений с помощью социальных показателей». [59] Более того, по мнению B.C. Морозова, социальный процесс обладает устойчивым порядком взаимодействия составляющих его компонентов, продолжительностью во времени и направленностью к определенному социальному объекту.
Г. Зиммель в свою очередь, говоря о понятии социальных процессов, утверждал, что это постоянные явления, не зависимые от конкретных обстоятельств их реализации. К таким явлениям он относил подчинение, господство, соперничество, примирение и др. [142] В то же время, немецкий ученый Л. Визе считал, что социальные изменения не ведут к прогрессу. Социальные изменения, по мнению Л. Визе, локализуются в этической сфере: эпоха табу, эпоха морали, эпоха нравственности и т. д. [149]
По мнению B.C. Морозова, классификация социальных процессов требует четких критериев в связи с характером, содержанием, направленностью, качественным состоянием и эффективностью социальных процессов. Так, по содержанию автор разделяет социальные процессы на экономические, политические, духовные, информационные. В рамках структурно-функционального анализа автор различает функциональные процессы - способствующие осуществлению основных функций социального объекта и дисфункциональные - препятствующие реализации этих функций. Кроме того, B.C. Морозов разделяет социальные процессы, на процессы функционирования, обеспечивающие воспроизводство качественного состояния объекта, и процессы развития, обусловливающие переход объектов к новому качественному состоянию (развитие может быть прогрессивным и регрессивным, эволюционным и революционным) [59]
Иной принцип классификации социальных процессов предлагал известный исследователь в области социологии конфликтов Ральф Дорендорф. В частности, автор говорил о возможности выделения процессов, объединяющих, сближающих, уравнивающих людей, а возможны, напротив, процессы, разъединяющие, порождающие соперничество, конфликты. Дорендорф считал, что в каждом обществе, происходят постоянные изменения; имеют место несогласие и конфликт; любой элемент общества содействует его интеграции и изменениям; его основу оставляет насилие одних над другими. B.C. Морозов, как и Дорендорф, полагает, что любой социальный процесс противоречив, поскольку любое изменение и движение имеет в своей основе противоречие, проявляющееся в столкновении противоположных сторон. Высшей формой противоречий в социальных процессах автор считает социальный конфликт. Помимо классификации процессов согласно их отношению к конфликту, Дорендорф разделял процессы, в соответствии с отношением к социальной группе, в которой происходит тот или иной процесс: внутри личности, например, процесс самообразования человека; процессы, происходящие в отношениях двух индивидов; изменения, происходящие внутри общности и между ними; процессы изменений, охватывающие структуру и организацию общества в целом.
Говоря о социальных процессах в организации, по мнению диссертанта, следует отметить классификацию, предложенную Н.И. Лапиным. Автор, основываясь на системе функций организации Т. Парсонса, выделяет три типа социальных процессов функционирования организации: - базовые трудовые; - интегративные; - изменяюще - поддерживающие. [47, с.75] В связи с неизбежными и зачастую необратимыми изменениями, происходящими в компании в период кризиса, значение и сила различных социальных процессов могут изменяться. Говоря об изменениях, в первую очередь, по мнению диссертанта, следует отметить изменения, касающиеся организационной культуры фирмы, поскольку именно она представляет собой некий «незримый» свод правил и требований, с одной стороны, и ценностных основ трудового поведения работников, с другой. Тогда, динамика как правил, так и интересов работников, становится причиной изменения самого их поведения, которое ложится в основу формирования социальных процессов. Тем не менее, необходимо помнить и о личностных характеристиках работников, которые заметно меняются в процессе кризиса. Каждый социальный процесс, как считает автор диссертационного исследования, несет в себе как позитивные, так и негативные моменты. Кроме того, учитывая причинно-следственную связь между ними, становится понятным, что помимо самостоятельного воздействия различные социальные процессы могут плавно изменяться, тем самым, усиливая свое положительное либо отрицательное значение.
Антикризисное управление российскими предприятиями
Вторая группа факторов названа им "мотиваторы", их благоприятное изменение повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное - снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: самореализация, профессиональный рост, продвижение по службе, ответственность, содержание работы, признание, результаты работы. Так, в противовес подходу Смита, по мнению Герцберга, материальное стимулирование позволяет в основном снизить неудовлетворенность трудом, но не побуждает работника к нему. В свою очередь А. Маслоу говорит о том, что потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена или не возникла иная более сильная потребность. То есть в том случае если у работника на первое место выходит потребность самовыражении, то материальное стимулирование не будет определяющим инструментом мотивации. По мнению И.Л. Соломина воздействие на работников исключительно денежными методами не может привести к непрерывному росту и стабилизации производительности труда. При определенном уровне материального удовлетворения в качестве доминирующих могут выступить другие потребности, которые становятся факторами, определяющими трудовую деятельность человека. [96] Более того, данный подход особенно актуален для кризисных предприятий, поскольку во всех случаях системный кризис связан с дефицитом денежных средств.
Автор диссертации считает, что использование теории Ф. Герцберга различными специализированными организациями при создании и использовании своих методик диагностики уровня мотивации подтверждает ее высокое практическое значение. Данный подход лег в основу создания методики Центра экономико-социальных исследований (ЦЭСИ) Республики Татарстан.
Более того, диссертант предлагает использовать, данную методику в качестве одного из инструментов диагностического процесса, и принимая во внимание приведенные выше подходы к мотивации труда, строить систему исследования мотивационной структуры по следующим факторам: - факторы качества труда (удовлетворенности/неудовлетворенности самим процессом): - содержание работы (интересная, нужная, важная престижная работа); - взаимоотношения в коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работает сотрудник; - условия работы (комфорт, техническая оснащенность, обслуживание рабочих мест); - отношение к компании (цель, имидж); - организация управления (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, взаимозаменяемость); Ценностные факторы: - заработная плата (размер и система вознаграждения); - перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного); - уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода. И.Л. Соломина отмечает, что проведение диагностики системы управления мотивацией трудовой деятельности работников предприятия должна осуществляться поэтапно. Основные этапы такой разработки должны включать в себя следующие мероприятия: - организация и проведение мониторинга реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений предприятия на основе специально разработанных методов диагностики скрытой и скрываемой мотивации; - оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности, включая потребности личности работников, организацию управления, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры предприятия; - определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, текучесть кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников; - разработка и внедрение системы организационных, кадровых и социальных мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников; - определение принципов и оптимизация системы оплаты труда, ее согласование с целями и нормами предприятия, результатами труда предприятия, подразделений и работников и т.д. с целью повышения трудовой мотивации; - оценка и контроль эффективности системы управления мотивацией работников предприятия с использованием, как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей реальной мотивации персонала. В целях проведения эффективной диагностики,, по мнению автора диссертации, могут использоваться самые различные методы, наблюдение, интервью, анкетирование, психологическая диагностика, изучение документов и экспертные оценки. Может требоваться обработка данных с помощью многомерных статистических методов в целях сравнительного анализа, выявления динамики и зависимостей показателей мотивации трудовой деятельности.
В качестве одного из инструментов оценки уровня мотивации, диссертантом предлагается использование принципа, разработанного Центром экономико-социальных исследований (ЦЭСИ) Республики Татарстан. [118]
Выбор данной методики обусловлен практически полным соответствием ее исследовательских целей перечисленным выше факторам оценки уровня мотивации. Кроме того, такая методика отличается доступным инструментарием, что является немаловажным фактором при управлении организацией в условиях системного кризиса.
Зарубежный опыт антикризисного управления
В ситуации, когда работники организации не хотят работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку, наиболее адекватной будет роль менеджера-администратора. При этом необходима четкая система правил и норм, на основании которой руководитель поощряет ,либо порицает работников.
В ситуации, когда работники организации не хотят работать в новых условиях и не имеют соответствующих навыков, основной задачей управляющего будет борьба с существующей системой организации труда. Как правило, такие производственные коллективы совершенно не включены в собственную деятельность, так как она не требует большой концентрации, проста и рутинна, остается много времени на "общение". Важной особенностью данного типа управления является поведение, противостоящее включению руководителя в разные альянсы.
В ситуации, когда работники хотят работать по-новому, но не имеют достаточных навыков, очевидной задачей руководителя будет обучение персонала требуемым навыкам. Однако, учитывая то, что обучение должно проходить в процессе деятельности, оно принимает форму инструктирования, а руководитель соответственно играет роль инструктора.
Работники организации хотят работать в новых условиях и имеют достаточно навыков для этого. В данном случае адекватным со стороны руководителя будет включение работников, обладающих достаточными навыками, в процесс принятия решений. По сути, в этой ситуации происходит процесс командообразования для дальнейшей передачи части функции от руководителя к менеджерам "на местах".
Следует отметить, что важной составляющей в выборе инструментов и типов управления будет являться общая стратегия и цель деятельности организации.
Говоря о современных аспектах антикризисного управления, следует отметить и такой немаловажный, по мнению диссертанта, элемент, как привлечение к процессу управления консультантов. Данный принцип достаточно широко используется на практике и имеет как преимущества, так и недостатки. Актуальность привлечения консультанта в компанию, по мнению Г.П. Чернецова, обусловлена тем, что любой руководитель, претендующий на постановку и решение задач вывода предприятия из кризиса, имеет в своем арсенале весьма ограниченный набор собственных рабочих концепций развития в быстро меняющихся условиях внешнего окружения. В то же время разнообразие управляемой ситуации накладывает на все его действия два весьма жестких ограничения. «С одной стороны, набор используемых им методов (инструментарий руководителя) должен полностью соответствовать разнообразию управляемой ситуации, а, с другой стороны, специфика самих процедур его деятельности и мышления должна быть точно «привязана» к высокой неопределенности ситуации». [115 с. 83] Вышеупомянутые требования явились причиной возникновения такого явления в управлении как командообразование. В то же время А. Ансофф предположил, что руководители кризисных предприятий могут приобретать и совершенствовать навыки антикризисного управления путем привлечения экспертов-консультантов.
Говоря об эффективности привлечения к процессу управления консультантов, Г. Б. Юн условно разделяет консалтинговые компании на два типа: - глубокие теоретики, которые разрабатывают проекты, получают за это деньги, но не несут ответственности за результаты применения своих программ; компании, которые реализуют разработанные ими бизнес планы. Вторых компаний гораздо меньше, чем первых, и во многом эффективность привлечения подобных компаний зависит от их опыта и репутации.
А. Огнев в свою очередь отмечает важность привлечения консультантов к процессу управления. Главное объяснение этому острый дефицит времени и информации в которых действует руководитель компании. Более того, диссертант отмечает целесообразность привлечения зарубежных управляющих с целью использования их опыта управления в кризисных ситуациях. В то же время Г.Б. Юн считает, что в большинстве случаев приглашать западных специалистов не нужно, так как, учитывая их неприспособленность к российским условиям труда и ведения бизнеса, они элементарно будут неспособны реализовать свои навыки на отечественном предприятии.
По мнению диссертанта, при привлечении консалтинговых компаний к осуществлению управленческих проектов должно осуществляться экспертное консультирование, то есть консультант должен располагать оперативной информации и принимать участие в принятии решений наряду с руководителем организации. Процессуальное консультирование в рамках разработанной теории не всегда адекватно складывающейся ситуации, более того, помимо безрезультатного расходования средств оно может вызвать негативную реакцию и еще более усугубить кризис.
Применение существующего опыта антикризисного управления является необходимым условием для успешной реализации программы по преодолению кризиса. Однако, по мнению автора данного исследования, формирование данного опыта происходило в условиях российской экономики на базе имеющихся принципов управления сформировавшихся еще в социалистический период и в соответствии с российским менталитетом. В то же время для оптимизации систем управления персоналом в кризисных условиях необходимо применение принципиально новых идей и подходов. Для формирования подобных подходов необходимо не только развитие собственных принципов, но и изучение опыта других развитых стран. Основные подходы к управлению человеческим потенциалом в кризисных условиях будут рассмотрены в следующем параграфе.
Степень эффективности антикризисного управления (по результатам социологического исследования)
В минувшем 2004 году процедуру банкротства в Тюменском регионе прошло 300 предприятий, из них только одно удалось сохранить и вывести из кризиса, остальные были ликвидированы, а их имущество продано за долги. По мнению руководителя Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству в Тюменской области, подобная ситуация вызвана тем, что процедуры финансового оздоровления всегда начинаются слишком поздно, когда экономика предприятия уже смертельно больна. Вторая причина - это отсутствие системного анализа ситуации. По его мнению, государство, как основной кредитор, обязано более внимательно следить за деятельностью своих должников и принимать меры, если собственники предприятия не в состоянии эффективно действовать на рынке. В связи с этим в Тюменской области отдел по финансовому оздоровлению субъектов экономической деятельности, созданный в региональном управлении МНС РФ, приступил к формированию списка предприятий, близких по своему финансовому состоянию к банкротству. Кроме того, вышеуказанным отделом разработана методика контроля за деятельностью предприятий, позволяющая на ранних стадиях выявлять неплатежеспособные предприятия и принимать меры по их финансовому оздоровлению. По мнению руководителя отдела П. Дороша, своевременное вмешательство государства во многих случаях позволит не доводить ситуацию до банкротства, сохранить производство и рабочие места.
Для выявления наиболее важных задач, методов и целей антикризисного управления предприятиями в Тюменском регионе, которые наиболее эффективны в условиях, когда предприятие находится в системном кризисе, диссертант провел социологическое исследование среди менеджеров высшего и среднего звена различных тюменских предприятий. экономическое или юридическое имеет приблизительно каждый четвертый менеджер из числа респондентов (28,6 % и 20,6 % соответственно). Как диссертант уже отмечал в предыдущих главах своего исследования, наиболее важным в структуре антикризисного управления является создание таких условий, при которых все работники предприятия, находящегося в условиях кризиса, мобилизуются для его преодоления. Именно от этого, по мнению автора данного исследования, во многом зависит, сможет ли организация преодолеть кризис или будет вынуждено признать себя банкротом. Именно поэтому целью социологического исследования является оценка важности понимания менеджерами решения, прежде всего, социальных аспектов кризисной ситуации на предприятии. Эта цель была достигнута при решении следующих исследовательских задач: 1. Определение отношения экспертов к кризисной ситуации и возможным путям выхода из нее; 2. Классификация факторов, способствующих возникновению кризиса на предприятии; 3. Построение иерархии задач антикризисного управления; 4. Оценка стиля, методов управления персоналом в условиях системного кризиса; 5. Выявление наиболее важных в системе антикризисного управления требований, предъявляемых к личности руководителя. Исследования проводились на предприятиях различных сфер деятельности, включая кредитные организации, промышленные предприятия, предприятия сферы услуг, инвестиционные компании. В частности, это были предприятия ОАО «Тюменьхлебопродукт», ОАО «Сибнефтепровод», ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт», ОАО «Тюменский аккумуляторный завод», ЗАО Завод «Электрон», «Западно-Сибирский коммерческий банк» ОАО, ОАО «Тюменьдорстрой», ОАО «Тюменская домостроительная компания», ООО «Артель», ОАО «Сибнефтебанк», ФК «Приоритет», ИФК «Университет», ООО «Тюменская продовольственная компания» и др.
В процессе реализации антикризисного управления на предприятиях г. Тюмени подавляющее большинство менеджеров основывают свои программы на концепции реньюирования структуры и системы управления, так считают 94 % экспертов.
