Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Развитие управления организациями в условиях конкуренции 11
1.1. Развитие менеджмента качества и общего управления организаций и их взаимосвязь 12
1.2. Стандарты исо в области управления качеством 20
1.3. Процессный подход и его практическая реализация 22
1.4. Качество и потребительская ценность продукции 25
Глава 2. Образование процессной структуры для компании с многоуровневым функциональным управлением 33
2.1. Функциональная организационная структура управления. факторы, влияющие на образование процессной структуры 33
2.2. Построение процессной структуры с учетом уровней функционального управления компанией и ее стратегических целей 44
2.3. Учет влияния ожиданий требований потребителей на структуру процессного управления 47
2.4. Организация связи с потребителями для повышения эффективности работы бизнес системы 51
Глава 3. Структура процессов системы менеджмента .54
3.1. Построение и разработка основных положений для описания процессов управления 54
3.2. Содержание основных процессов системы менеджмента 57
3.2.1. Административные процессы 57
3.2.2. Бизнес-процессы 59
3.2.3. Процессы управления ресурсами 64
3.3. Система измерения процессов 68
3.3.1. Структура системы измерений процессов. Показатели измерений административ) 1ых процессов управления 68
3.3.2. Бизнес-процессы 70
3.3.3. Процессы управления ресурсами 73
3.4. Выводы по ГЛАВЕ 3 74
Глава 4. Опыт реализации процессного управления в практику работы предприятия 75
4.1. Оценка удовлетворенности потребителей и использование её результатов для совершенствования бизнес-процессов 75
4.2. Организация постоянного улучшения процессов 80
4.3. Результаты реализации процессного подхода в региональной телекоммуникационной компании 82
Выводы по результатам диссертационной работы 88
Список использованных источников 91
Приложение 111
- Качество и потребительская ценность продукции
- Построение процессной структуры с учетом уровней функционального управления компанией и ее стратегических целей
- Содержание основных процессов системы менеджмента
- Результаты реализации процессного подхода в региональной телекоммуникационной компании
Введение к работе
Актуальность исследования. В России в конце 1980 годов все предприятия обладали однотипной организационной культурой, основывающейся на линейно-функциональной структуре и авторитарном стиле руководства. При переходе к рыночной экономике стали меняться формы собственности начали появляться новые предприятия, хлынул поток товаров из-за рубежа. В этом отношении характерной является отрасль телекоммуникационных услуг. Если в конце 80-х - в начале 90-х годов прошлого столетия телекоммуникационные услуги оказывали только государственные предприятия, то уже к концу 20-го столетия появилось много новых операторов связи, в том числе основанных на зарубежном и отечественном капитале. Рост конкуренции усиливается не только за счет роста числа операторов связи, но и появления новых видов услуг связи и использования новых технологий. Аналогичные изменения происходили и в других отраслях экономики.
Изменение условий работы во внешней среде, форм собственности и необходимость реагировать на эти изменения привели к смене концепции современного менеджмента и появлению взгляда на предприятие как на открытую социально-техническую систему. В конкурентной рыночной экономике России современное предприятие функционирует во внешней среде, взаимодействует с потребителями, поставщиками, конкурентами, государственными, законодательными и общественными органами в условиях необходимости согласования интересов всех заинтересованных сторон и повышения ответственности за результаты своей работы. Это в свою очередь приводит к формированию нового взгляда на систему управления организацией. Рынок вступил в новую стадию развития, когда основная прибыль получается не за счет единичных сверхприбыльных операций, а образуется в результате использования рыночных методов управления и
кропотливой работы по снижению издержек. В новых условиях управленческий опыт, накопленный с использованием разных подходов к управлению в процессе становления рынка, в том числе методом проб и ошибок, уже не позволяет поддерживать эффективность бизнеса на прежнем уровне. Современные предприятия остро нуждаются в новой и эффективной системе управления, направленной на комплексное управление эффективностью и качеством, позволяющие достичь стратегических целей и значительных конкурентных преимуществ.
На рынке телекоммуникационных услуг также усиливается конкуренция операторов связи. Число операторов постоянно растет, поэтому привлечение клиентов и удержание их приобретают важное значение для обеспечения жизнеспособности компании. Конкуренты осваивают новые подходы к управлению, стремясь получить преимущества на рынках сбыта. Подходы к управлению меняются и совершенствуются довольно быстро. То, что считалось достаточно совершенным несколько лет назад и давало преимущество организации, в настоящем времени уже становится неэффективным [58]. В настоящее время важно, чтобы предприятие имело достаточно гибкую систему управления, которая может приспосабливаться к изменению во внешней среде и наиболее полно учитывает ожидания потребителей и обеспечивает требуемый рост потребительской ценности предоставляемых услуг. Таким требованиям к организации управления относится процессный подход. Процессный подход является обязательным этапом развития любого предприятия. Его применение является обязательным признаком управления предприятием согласно Европейской Модели совершенного бизнеса. Процессный подход ориентирован на рынок и всегда отслеживает потребителей и их удовлетворенность предлагаемыми услугами. Правильно построенная система менеджмента на основе процессного подхода создает условия для обеспечения конкурентоспособности услуг и в целом организации. Однако процессный подход довольно сложен для понимания и практической
6 реализации. Хоть требования к реализации процессного подхода и являются обязательным элементом МС ИСО 9001:2000, однако существует немало предприятий, которые имея сертификат на СМК, но ввиду ряда упущений в организации процессного управления практически не обеспечивают требуемого по контракту качества. Реализация процессного подхода предполагает учет целого ряда факторов, таких как учет стратегии и целей в рамках бизнес направления, структуры предприятия, наличия методического обеспечения системы измерений и мониторинга, наличия необходимых знаний и поведения работников. Установленные на предприятиях функции подразделений часто составляются без учета связи с конечным результатом, поэтому и не способствуют достижению установленных целей. В настоящее время имеется тенденция объединения предприятий и образования структур с многоуровневым управлением, например, холдингов, предприятий с дивизиональной структурой. Однако к настоящему времени еще нет достаточно полно проработанных подходов к образованию процессной структуры управления для компаний с многоуровневым функциональным управлением. На 48 Европейском конгрессе качества в 2004 г. А. В. Гличев [12] обратил внимание, что перед специалистами в области управления стоит серьезная задача по реализации процессного подхода для компаний с многоуровневым управлением.
Большую сложность в реализации процессного подхода на предприятии представляет трудность работников предприятия перестроится от выполнения привычных функций к обеспечению конечного результата процесса - создание продукции, потребительская ценность которой соответствовала или даже превосходила ожидания потребителя. Поэтому реализация процессного подхода является актуальной. Только процессы обеспечат определение того, что нужно потребителям и создать требуемое. Процессный подход позволяет учесть не только требования потребителей, но еще и других заинтересованных сторон. Только комплексный и сбалансированный учет таких интересов
позволит объединить усилия разных групп людей на достижение конкурентоспособности продукции и жизнеспособность предприятия. Кроме того, обеспечение процессов необходимой системой измерений, организацией мониторинга и анализ результатов позволяет решить другую проблему -обоснованно проводить постоянные совершенствования и поддерживать результативность и эффективность процессов, конкурентоспособность продукции. Таким образом, необходимость решения жизненно важных проблем, связанных с совершенствованием управления предприятия на основе процессного подхода, определяет актуальность темы.
Целью диссертационной работы является обеспечение качества предоставления услуг на основе совершенствования управления предприятием путем построения процессной системы и разработки рекомендаций по ее реализации в условиях конкуренции. В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:
1. Определение различных факторов влияния и учет их при выборе
структуры процессного управления предприятием.
2. Разработка подходов к образованию структуры процессов управления,
обеспечивающих непрерывное совершенствование и повышение ее
результативности и эффективности для компании с многоуровневым
управлением на примере ОАО «Южная телекоммуникационная компания»
регионального филиала «Волгоградэлектросвязь».
3. Решение вопросов оценки удовлетворенности и лояльности
потребителей продукцией бизнес процессов.
4. Практическая реализация разработок.
Предмет исследования: система процессного управления на предприятиях, ориентированная на достижение долгосрочного успеха в рыночных условиях на основе удовлетворения требований и ожиданий потребителей.
Объект исследования: коммерческая компания на примере
ОАО «ЮТК» регионального филиала «Волгоградэлектросвязь».
Общая методологическая основа: основная особенность исследования - это базирование не на одном каком-то методе, а на ряде общенаучных и специальных методов, логически связанных и последовательно используемых при решении поставленных задач. Для решения поставленной проблемы использовались теории связанные с менеджментом качества, социальной среды и других систем общего управления, а также организационного проектирования, статистики, экономики, информационного обеспечения.
Информационной основой исследования послужили справочные материалы статистических сборников Госкомитета РФ, зарубежных статистических органов, отечественных и зарубежных исследований в области общего управления, опыт работы отечественных и зарубежных предприятий, а также материалы, разработанные автором в филиале «Волгоградэлектросвязь». При рассмотрении конкретных вопросов по исследуемой проблеме использовались рекомендательные акты и постановления Государственной Думы, Правительства РФ, материалы научных конференций и семинаров, международные и отечественные стандарты на системы менеджмента, экологической и профессиональной безопасности.
На защиту выносятся следующие положения:
1. Подходы к разработке структуры процессного управления компании с
многоуровневым управлением со структурными подразделениями,
оказывающими услуги потребителям на разных территориях.
2. Типовые структуры процессного управления для осуществления
бизнеса и управления ресурсами.
3. Построение бизнес процессов на основе группирования потребителей
(образования сегментов рынка) по условию наилучшего удовлетворения их
требований и ожиданий. Образование структуры каждого из процессов на
основе цикла Деминга - Шухарта для обеспечения оценки эффективности
деятельности и постоянного совершенствования.
4. Методика оценки удовлетворенности потребителя по относительным показателям потребительской ценности на основе прямого измерения удовлетворенности (опроса потребителей).
Научная новизна:
1. Предложена структура процессного управления организацией с
несколькими уровнями управления для оказания услуг потребителям,
распределенным по разным географическим зонам, отличающейся включением
в бизнес систему процессов управления обращениями и оценки
удовлетворенности потребителей для наилучшего учета их ожиданий и
обеспечения требуемой потребительской ценности в условиях непостоянства
рыночных условий.
Предложена классификация потребителей для образования структуры бизнес-процессов с учетом стратегической цели наилучшего обеспечения удовлетворенности потребителей телекоммуникационными услугами. Для обеспечения непрерывного совершенствования структура каждого из процессов образована на основе цикла управления PDCA.
Разработана методика оценки удовлетворенности потребителей на основе учета относительных показателей потребительской ценности услуг и организации обратной связи для повышения удовлетворенности и лояльности потребителей.
Теоретическая и практическая ценность настоящего исследования заключается в том, что оно развивает и дополняет направление, еще недостаточно разработанное в российской науке и касающееся внедрения процессного подхода с учетом удовлетворенности потребителей современными телекоммуникационными услугами для компаний с многоуровневым функциональным управлением. Данное исследование направлено на обеспечение конкурентоспособности и длительной жизнеспособности предприятия в условиях возрастающей конкуренции. Предложенные в диссертации подходы к управлению и разработанные рекомендации могут
быть использованы российскими предприятиями других отраслей деятельности, в том числе предприятиями с многоуровневым управлением. Число таких предприятий постоянно растет.
Апробация и реализация результатов. Основные положения работы докладывались и обсуждались на семинарах и конференциях:
Всероссийская конференция «Повышение эффективности управления и сертификация систем менеджмента» (г. Ярославль, октябрь 2004г.);
Всероссийская конференция «Повышение эффективности управления и сертификация систем менеджмента» (г. Волгоград, май 2005г.);
семинар ОАО «ЮТК» «Введение в системы менеджмента качества и требования стандарта ИСО9001:2000» (г. Краснодар, март 2004г.);
семинар «Самооценка организаций на соответствие критериям премии Правительства РФ в области качества» (г. Краснодар, ноябрь 2004г.);
Х-я декада качества в Волгоградской области (г. Волгоград, сентябрь 2005г.).
Все теоретические и методические разработки внедрены в филиале «Волгоградэлектросвязь». Программные комплексы автоматизированных процессов рекомендованы к применению в телекоммуникационных компаниях.
Публикации. Результаты работы опубликованы в 9-й изданиях, в том числе 7- в рецензируемых.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы (80 наименований) и приложений. Работа изложена на 116 страницах, содержит 15 рисунков, 2 таблицы.
Качество и потребительская ценность продукции
Понятие качества сложилось давно. Еще при Аристотеле [26, 27]. Качество определяли как «свойство, которое характеризует человека, животное, предмет, ...» [27]. Позднее в период массового производства произошла концентрация внимания на такой аспект качества, как соответствие требованиям. В таком виде понятие качества вошло в стандарт ИСО 9000. Такая формулировка вполне подходила для производителей продукции, так как позволяла решать вопросы обеспечения качества, проверяя соответствующие показатели характеристик свойств. Однако такая формулировка, имеющая технический характер, оказалась неудачной с точки зрения переноса понятия качества на взаимоотношения людей и их отношения к предметам, в результате которых и создаются все необходимые ценности.
В условиях конкуренции качество продукции стало обязательным показателем любой продукции, поставляемой на рынок. Предприятие имеет шансы на успех, если его продукция удовлетворяет требованиям потребителей и лучше (или, по крайней мере, не хуже) чем у конкурентов. Поэтому предприятию важно, чтобы оно имело четкое представление об уровне качества своей продукции.
Д-р Кано [28] выделяет три категории свойств продукции. Первое включает высказанные потребителями (явные) характеристики качества, которые включаются в контракт на продажу продукции. Далее, невысказанные, или подразумеваемые требования. Такие характеристики качества настолько хорошо известны заказчику, что он считает их само собой разумеющимися. Потребитель, покупая продукцию, в том случае вспоминает о них, если таких свойств не окажется. Решение потребителя в таком случае будет самым неблагоприятным для предприятия - поставщика продукции. Если продукция удовлетворяет высказанным и подразумеваемым требованиям, то предприятие будет иметь преимущество перед конкурентами, предлагающими продукцию с такими же свойствами, только, если будет иметь преимущества по стоимости. Наиболее существенное преимущество предприятие приобретает, если ему удастся предложить продукцию с неожиданными для потребителя новшествами, которые приведут его в восторг. Привлекательное качество ставит предприятие вне конкуренции. Однако в соответствии с законом роста энтропии такое преимущество предприятие будет иметь, пока конкуренты не создадут такую же продукцию. Поэтому, чтобы сохранить свое лидерство, предприятие вынуждено непрерывно работать над совершенствованием своей продукции.
М. Треси и Ф. Виерсм в связи с конкуренцией качества продукции сформулировали три составляющие деятельности компаний, обеспечивающие исполнение принятых обязательств перед потребителем. Это, прежде всего, четкое формирование самого делового предложения, содержащего обязательства компании поставлять потребителям продукцию по согласованным ценам с определенным уровнем качества, возможностью выбора и т. д. Далее, выбор деловой модели (бизнес процессы, корпоративная культура, уровень квалификации исполнителей), устанавливающей как компания собирается выполнять принятые обязательства перед потребителем. Третья составляющая - совокупность способов, с помощью которых компания в рамках избранной деловой модели намерена обеспечить превосходство своих предложений среди других компаний - конкурентов. Выбор этих составляющих определяет бизнес стратегию компании.
Безусловно, чтобы безошибочно выполнить эти обязательства компания должна знать, прежде всего, высказанные и подразумеваемые свойства продукции и их характеристики. Поэтому сначала следует установить высказанные требования потребителя, а затем уже сделать попытку превысить эти требования для создания привлекательного качества. Методика QFD [9] позволяет установить такие показатели качества. Мы не ставим задачу методического обеспечения такой работы, но уделяем внимание определению удовлетворенности потребителей качеством предлагаемой продукции и на основе этого установления и уточнения ожиданий потребителей.
Для завоевания потребителя одного качества стало недостаточно. Потребителю необходимо иметь выбор свойств качества продукции в сочетании с ценной, сроками поставок и другими характеристиками [7, 28]. В настоящее время потребительская ценность предложения стала ключевым понятием, которое необходимо учитывать при оценке удовлетворенности потребителя, сохранении и привлечении новых клиентов, росте доли рынка. Потребительская ценность зависит от отрасли производства и сегмента рынка. Для некоторой группы потребителей ценность предложения будет определяться стоимостью продукта и услуги, для другой группы показатель первоначальной стоимости может и не иметь значения, а на первое место выходят уникальные свойства продукта, возможности удобства его получения. Так как потребительская ценность не может быть одинаковой для всех потребителей, она может рассматриваться только по отношению к конкретным потребителям (группам потребителей). Поэтому важно четко сформулировать предложение ценности с определением той группы потребителей, на который рассчитан данный товар.
Построение процессной структуры с учетом уровней функционального управления компанией и ее стратегических целей
Для обеспечения удовлетворенности потребителей и других групп заинтересованных лиц, нами была предложена следующая структура процессного управления бизнесом (см. рис.4), построенная во взаимосвязи с функциональной структурой управления и с учетом предложенной нами реорганизацией вертикальных функциональных связей многоуровневого управления. Из рис. 4 видно, что трехуровневая система управления бизнесом представлена двухуровневой системой процессов управления бизнесом. Практический опыт работы подтвердил правильность образования такой структуры процессного управления. На рис. 5 показана взаимосвязь функциональной структуры управления ресурсами и соответствующая структура процессного управления. Из рис. 5 также видно, что число уровней процессов управления ресурсами соответствует числу функциональных уровней управления. Это связано с тем, что на верхнем уровне составляется общее правило управления ресурсами для организационных структур второго уровня. Второй уровень планирует и управляет деятельностью процессов третьего уровня, которые непосредственно реализуют вспомогательные процессы (включая процесс эксплуатации оборудования). В соответствии с разделом 2.1. для наилучшего удовлетворения потребностей потребителей и обеспечения эффективности работы компании принимается классификация потребителей по признакам основных требований ожидания и образования, соответствующих бизнес-процессов. Именно бизнес-процессы создают продукцию, которая имеет ценность для потребителя. Потребителей делят на классы, каждому из которых присущ определенный набор требований. Это дает возможность установить общие и специфические требования для каждого из классов. Классы потребителей, имеющих одинаковые общие требования, определяются на уровне акционерного общества, объединяющего территориальные компании.
На уровне филиалов эти классы потребителей делятся на подклассы, с учетом дополнительных требований для того, чтобы наилучшим образом обеспечить предоставление услуг с максимальным учетом особенностей их ожиданий и требований (рис. 6). Возможно также деление подклассов потребителей на группы с учетом каких то особых специфических требований. С учетом основных требований выделены следующие классы потребителей: - телефонной связи (класс А1); - мобильной связи (класс А2); - сети передачи данных (класс A3); - проводного вещания (класс А4); - широкополосной гибридной сети (класс А5). Такой подход классификации потребителей удобен тем, что он позволяет проводить классификацию процессов одновременно с учетом функциональной структуры компании. Подклассы потребителей образуют подклассы процессов, а группы - его варианты. Классификация потребителей с учетом их ожиданий и требований Управление обслуживанием класса потребителей производится в рамках акционерного общества, подклассов потребителей - в территориальной компании, а групп потребителей со специфическими требованиями - в дивизионах (ТУЭС, РУС). В соответствии с описанным принципом классификации потребителей образованы процессы: для каждого подкласса потребителей - подклассы процессов, для каждой группы потребителей свои группы процессов. В табл. 2 приведены соответствующие процессы. В большинстве случаев в соответствии с пожеланиями компании процессы подклассов и групп совпадают. Общеизвестно, что телекоммуникационная связь как важнейший элемент общей инфраструктуры государства в настоящее время развивается стремительными темпами.
При этом происходят значительные изменения не только в технической базе отрасли, но и в ее структуре. Еще 10-15 лет назад в большинстве государств мира существовали операторы монополисты, которые обеспечивали внутригосударственную и международную связь. Более того, одна и та же организация, как правило, выполняла функции и оператора и регулятора. Сейчас практически во всем мире уже произошло разделение этих функций, быстрыми темпами идет процесс демонополизации рынка услуг связи. Существенно изменились как задачи, так и методы их решения, и, естественно, к новым условиям стремятся адаптироваться органы связи. Техническая и технологическая революция последних лет в корне изменила подходы к оценке работы предприятий. Основной задачей стало эффективное использование технических возможностей оборудования и конкурентная борьба за клиента. В этих условиях существенно возросла роль качества предоставляемых услуг связи, расширение их номенклатуры и снижение себестоимости. В современных условиях изменилось само отношение к вопросам качества, поскольку для поставщиков телекоммуникационных услуг их качество становится основным фактором, от которого зависит успех деятельности компании, ее доходы. Потребитель становится непосредственным участником процесса улучшения качества на предприятии. Поэтому к числу бизнес процессов, приведенных в табл. 2 рекомендован еще процесс - процесс управления обращениями потребителей. Современные средства связи позволяют обращаться потребителям с вопросами, жалобами, предложениями, обращаясь в автоматизированное централизованное бюро по работе с клиентами, принимая участие в опросах и другими способами. В этом случае потребители включаются в механизм управления качеством услуг.
Согласно этому процессу все обращения - устные по телефону или письменные - обязательно фиксируются, систематизируются, анализируются и передаются в соответствующую службу для принятия мер или разработки планов корректирующих и предупреждающих мероприятий. На сегодняшний день любое предприятие стремится к наиболее полному удовлетворению потребностей своих клиентов. Практический опыт ведущих компаний показывает, что просто удовлетворенность потребителя недостаточна для успешной работы. Такой потребитель может перейти к другому поставщику. Успешно работающие компании добиваются того, что пользователи очень довольны продукцией и привязаны к выбранной компании, что обеспечивает лояльность потребителя. Кроме этого процесса в современных условиях необходима также другая форма связи - оценка удовлетворенности потребителей. В разделе 4.1. описан процесс оценки удовлетворенности и лояльности. Лояльность - это наиболее благоприятное отношение потребителя к услугам организации и преданность данной компании. Лояльность - это стратегический показатель успеха организации. Постоянные клиенты пользуются услугами одной и той же компании. Такие клиенты выгодны в финансовом отношении, они привлекают новых потребителей, для них не требуется делать значительных начальных вкладов для их привлечения на свою сторону.
Содержание основных процессов системы менеджмента
К этой группе относятся лидирующие процессы, процессы стратегического управления и оперативного управления, а также процессы управления отдельными подсистемами, например, менеджмента качества, профессиональной безопасности, окружающей среды. В диссертации рассматривается только процесс управления системы менеджмента качества. Однако содержание процессов управления другими подсистемами могут быть построены аналогично. На рис. 8 показаны основные виды деятельности, характерные для процесса управления подсистемами общего менеджмента
Процессы административного управления относятся к первому и второму уровням управления. Если на первом уровне разрабатываются общие планы и порядок отчетности по их выполнению, то на втором уровне (уровне территориальных узлов электросвязи - ТУЭС) такие процессы предусматривают детализацию оперативных планов подсистем высшего уровня, реализацию планов, отчеты о деятельности по установленному перечню показателей. Каждый из процессов обязательно заканчивается анализом и оценкой деятельности с последующей корректировкой. Первый этап процесса- планирование- предусматривает разработку планов и программ внутреннего аудита, совершенствования процедур, разработку методик и их внедрение, разработку целевых показателей в области качества и их декомпозицию по процессам, подразделениям, группам работников. На втором этапе производится реализация планов, при этом внутренние аудиты (а также самооценка), например, по критериям Европейской модели совершенства бизнеса (модель ЕФУК)) предполагают также проведение корректирующих мероприятий. На третьем этапе происходит распространение лучшего опыта с корректировкой документов и методик, обучение персонала. На последнем этапе подводятся итоги деятельности и разрабатываются мероприятия по дальнейшему совершенствованию подсистемы. Из рисунка 8 видно, что процессы управления подсистемами содержат основные этапы цикла PDCA.
Модель совершенного бизнеса и стандарт ИСО серии 9000:2000 рассматривает организационную структуру предприятия как единую и согласованную сеть процессов. В эту сеть могут быть включены не только процессы, касающиеся обеспечения удовлетворенности потребителей, но и процессы, затрагивающие интересы персонала, акционеров, поставщиков, общества.
Бизнес-процесс является совокупностью завершенных работ, выполняемых для получения продукции, которая измеряется показателями потребительской ценности для конкретного потребителя или сегмента рынка. Процесс образуется потоком взаимосвязанных работ внутри организации, проходящих от одного подразделения к другому. Это внутренние процессы. Каждая из работ завершена и имеет свой выход, который образует вход для следующей работы (процесс). Бизнес-процесс создает продукцию, имеющую ценность для потребителя.
Бизнес-процессы на уровне аппарата управления региональной компании объединяют деятельности по удовлетворенности подклассов потребителей. Их работа, в основном, заключается в установлении правил работы и отчетности процессов обслуживающих группы потребителей на соответствующих территориях. На рис. 9 приведен процесс, который обобщенно показывает характерные работы для всех процессов обслуживающих любой из подклассов потребителей, а на рис. 10 - процесс по обслуживанию группы потребителей. Взаимосвязь деятельности процессов двух уровней видна на представленных рис. 9, 10: при одинаковых названиях процессов практическое содержание работ отличается.
Если процесс на рис. 9, в основном, определяет правила работы и отчетности, целевые показатели, а также оценивает деятельность подчиненных процессов, то процессы рис. 10 уже непосредственно оказывают услуги. Здесь следует отметить основные этапы деятельности бизнес- процессов. На первом уровне планируется маркетинговая деятельность по изучению потребностей потребителей, требований к услугам и показатели качества. Показатели качества направляются в процесс менеджмента качества для обобщения и подготовки утверждения как перечня требований к услуге, так и целевых показателей качества на планируемые периоды. Непосредственно маркетинговые исследования производятся бизнес-процессами более низкого уровня управления. Здесь же создаются и планы продаж. Управление реализацией планов осуществляется процессом первого уровня, а сама реализация происходит в рамках процессов следующего второго уровня (на рис.10). На рис.10 указана также работа по обеспечению взаимосвязей с потребителями, что необходимо для оценки их удовлетворенности и установления областей для совершенствования. На последнем этапе производится оценка функционирования процесса (рис.10) и корректировка деятельности. Процесс первого уровня оценивает деятельность всех подчиненных процессов и также корректирует их деятельность и дает предложения для проведения предупреждающих действий и включении их в корпоративный план совершенствования, составляемый при участии процесса управления СМК.
Результаты реализации процессного подхода в региональной телекоммуникационной компании
Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Процесс менеджмента услугами (продукцией) - это осуществление управленческих функций, которые обеспечивают выполнение требований и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон в получении услуг (продукции) или ресурсов при достижении целевых показателей. Системный подход включает в себя структурирование и декомпозицию работ, законодательные, нормативные, распорядительные другие документы, используемые ресурсы, необходимые измерения и мониторинг, анализ и оценку результатов, корректировку и проведение предупреждающих действий.
Системный подход к управлению производством, разработанный для филиала «Волгоградэлектросвязь», объединил деятельность функциональных подразделений в единый процесс, который имеет четкие цели, использует методы оценки их достижения по различным показателям результативности и эффективности, предусматривает проведение постоянного улучшения на основе измерений.
Образование процессной структуры управления в соответствии со стандартами ИСО серии 9000 позволило представить организационную структуру филиала «Волгоградэлектросвязь» в виде единой и согласованной сети процессов.
При многоуровневой функциональной структуре управления процессы также имеют несколько уровней управления. Бизнес система представлена двумя уровнями процессов: корпоративными и дивизиональными. В структуру процессного управления включены процессы стратегического и оперативного управления, а также управление СМК.
Бизнес-процессы определены в соответствии с существующими в компании бизнес-направлениями (продуктовый принцип), а также с принятой стратегией максимального учета ожиданий потребителей.
Разработаны и внедрены процессы, предназначенные для достижения главной цели бизнеса - удовлетворения требований потребителей и получения денежных средств, например, «Процесс предоставления услуг телефонной связи», «Предоставление доступа к телефонной сети общего пользования другим операторам», «Предоставление услуг сети передачи данных», и другие. Всего таких бизнес-процессов одиннадцать.
Поддерживающих процессов меньше. Эффективная работа процессов управления ресурсами, таких как «Управление эксплуатацией», «Метрологическое обеспечение эксплуатации средств связи и качества услуг связи», «Управление информационной системой» и другие, обеспечивает функционирование бизнес-процессов, модернизацию и разработку новых услуг, производства. Таким образом, уделяется внимание всем этапам жизненного цикла продукции: развитию производства; производству услуг; эксплуатации; снабжению; метрологическому и информационному обеспечению; контролю и испытаниям.
Для всех процессов разработана система измерений. В филиале приняты показатели, которые укрупнено можно представить двумя группами: 1. Показатели, характеризующие деятельность процесса в целом. Это показатели результативности и эффективности. Показатели результативности включают в себя объем предоставленных услуг и выполнение мероприятий, касающихся повышения удовлетворенности потребителей. Показатели эффективности - это экономическая эффективность и производительность. 2. Показатели качества предоставляемых услуг, куда входят нормативные показатели и показатели, устанавливаемые самим филиалом. Показатели качества могут содержать показатели, характеризующие уровень промежуточного выполнения работ, оказывающих влияние на качество услуг и своевременность их предоставления.
Для использования единых подходов к оформлению процедур управления процессами определены общие правила составления и содержания документов. Такие правила были утверждены в виде процедуры «Общие требования к построению, изложению и содержанию процедур системы менеджмента качества».
При описании каждого из процессов предусмотрено следующее: - определение ответственности за процесс и всех подпроцессов с указанием участвующих подразделений и их функций; - графическое описание работ и их взаимосвязи, существенно упрощающее понимание процесса и управление им; - наличие заключительного этапа работы (подпроцесса) «Анализ результатов процесса и его совершенствование»; - разработка приложений по управлению документами и записями, возникающими в ходе выполнения работ по процессу; - таблицы мониторинга и измерений, содержащие показатели эффективности и результативности процесса и удовлетворенности потребителя услугами, а также качества услуг.
В ходе создания и внедрения системы управления качеством в филиале «Волгоградэлектросвязь» использован подход с формированием команд по разработке документированных процедур, обсуждению и согласованию процедур, что является немаловажным, так как процессный подход предполагает вовлечение всего коллектива в дело создания СМК на предприятии. Определяющая и координирующая роль в этом направлении была отведена специалистам отдела качества и сертификации услуг связи дирекции филиала.
Разработанные процедуры процессов позволяют постоянно осуществлять мониторинг технологических изменений и новых разработок телекоммуникационного оборудования. На основе анализа таких изменений становится возможной разработка обоснованных предложений по своевременному технологическому обновлению. По мере замены морально устаревшего оборудования на цифровое повышается качество предоставляемых услуг. Следовательно, успешная реализация процессного подхода предполагает наличие подготовленного персонала, от уровня компетентности которого зависит деятельность предприятия по удержанию клиентов, что, в конечном счете, определяет рыночную ценность компании.
