Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Проблемы управления корпоративными программами 8
1.1 Модели и методы корпоративного управления 8
1.2 Модели и методы управления проектами и программами 18
1.3 Специфика управления корпоративными программами 23
Краткие выводы 27
ГЛАВА 2. Модели и методы управления корпоративными программами 29
2.1. Модель системы управления корпоративными программами 29
2.1.1. Реализация корпоративной программы под руководством корпоративного центра 29
2.1.2. Реализация корпоративной программы под руководством управляющей компании 38
2.1.3. Задача выбора управляющей компании 44
2.2. Механизмы планирования (выбора подрядчиков по корпоративным проектам) 48
2.3. Механизмы оперативного управления процессом реализации корпоративных проектов и программ 66
2.4. Модели и методы оптимизации структуры управляющей компании 76
Краткие выводы 88
ГЛАВА 3. Оптимизация систем управления корпоративными программами МПС России 90
3.1. Корпоративные программы МПС России 90
3.2. Оптимизация системы управления программой капитального строительства объектов железнодорожного транспорта 94
3.3. Оптимизация системы управления программой информатизации
железнодорожного транспорта 99
Краткие выводы 111
Заключение 113
Литература
- Модели и методы управления проектами и программами
- Специфика управления корпоративными программами
- Реализация корпоративной программы под руководством корпоративного центра
- Оптимизация системы управления программой капитального строительства объектов железнодорожного транспорта
Введение к работе
Диссертационная работа посвящена разработке моделей и методов управления корпоративными программами.
Актуальность темы. В условиях структурной перестройки народного хозяйства, при образовании объектов хозяйственной деятельности на принципиально иной основе, формировании новых хозяйственных отношений возрастают требования к повышению эффективности управления экономикой. Это, в первую очередь, связано с тем, что экономические преобразования в России достигли такого уровня, когда сложились условия для развития корпоративных форм управления. Высокая актуальность проблем корпоративного управления в российской экономике обусловлена высоким влиянием корпораций на все сферы общественной жизни.
Несмотря на наличие множества исследований как по управлению корпорациями, так и по управлению проектами, на сегодняшний день отсутствует целостная картина возможных механизмов управления корпоративными программами. Поэтому актуальной представляется разработка теоретико-игровых и оптимизационных моделей, которые позволяли бы ставить и решать задачи анализа и синтеза эффективных механизмов управления корпоративными программами.
Связь с планом. Исследования по теме диссертационной работы проводились в соответствии с плановой тематикой работ Института проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН в рамках следующих тем: "Разработка и исследование механизмов управления организационными системами, функционирующими в условиях неопределенности" (357-96/57) и "Разработка и исследование механизмов управления иерархическими активными системами" (357-00/57).
Цель работы. Целью диссертационной работы является разработка и исследование моделей и методов (механизмов) эффективного управления корпоративными программами.
Достижение поставленной цели требует решения следующих основных задач:
Разработка и исследование теоретико-игровых и оптимизационных моделей управления корпоративными программами, включающих механизмы согласования интересов корпоративного центра, подразделений корпорации, управляющих компаний и исполнителей работ по проектам.
Разработка и исследование механизмов планирования (выбора управляющей компании, ее структуры и проектов, включаемых в корпоративную программу).
Разработка и исследование механизмов оперативного управления процессом реализации корпоративных проектов и программ.
Внедрение разработанных моделей и методов в системах управления проектами, и их использование при управлении реальными корпоративными программами.
Методы исследования. Проведенные теоретические и прикладные исследования базируются на использовании аппарата теории управления в социальных и экономических системах, теории активных систем, системного анализа и исследования операций.
Научная новизна. В результате проведенных исследований и обобщения опыта решения практических задач по разработке и исследованию моделей и методов эффективного управления корпоративными программами решены задачи анализа и синтеза:
- механизмов согласования интересов корпоративного центра, подразделений корпорации, управляющих компаний и исполнителей работ по проектам;
механизмов планирования (выбора управляющей компании и проектов, включаемых в корпоративную программу);
механизмов оперативного управления процессом реализации корпоративных программ и проектов;
- механизмов оптимизации структуры управляющей компании.
Практическая ценность. Проведенные в работе исследования и
полученные результаты составляют теоретическую основу построения систем принятия решений при разработке и совершенствовании механизмов управления корпоративными программами. Результаты исследований доведены до конкретных методик и алгоритмов.
Реализация результатов работы. Эффективность применения полученных в диссертационной работе результатов подтверждена при их использовании при разработке, адаптации и внедрении следующих корпоративных систем управления проектами:
автоматизированной системы «Управление проектами программы информатизации МПС России»;
интегрированной автоматизированной системы управления реализацией целевых программ в МПС России;
системы управления проектом "Создание единой корпоративной системы управления финансами и ресурсами МПС России";
автоматизированной системы "Управление развитием инфраструктуры диспетчерского управления железнодорожным транспортом" в МПС России.
Апробация работы. Основные научные и практические результаты докладывались и обсуждались на семинарах Института проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН, Московского физико-технического института, Международной научно-практической конференции «Теория активных систем» (Москва, 2001, 2003), Международном симпозиуме по проблемам управления (Москва, 2003).
Публикации. По теме диссертации опубликовано 8 научных работ общим объемом 7,2 печатных листов.
Личный вклад. Все основные результаты получены автором.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.
В первой главе, исходя из проведенного анализа разных точек зрения в отношении понятия корпоративного управления, рассматривается корпоративное управление, прежде всего, как современная форма управления. Приводятся основные механизмы, обеспечивающие реализацию корпоративного управления.
Во второй главе исследуются основные механизмы управления корпоративными программами.
В третьей главе дается описание практического использования проведенных исследований. Полученные результаты были использованы и внедрены при оптимизации ряда систем управления корпоративными программами МПС России.
В заключении обсуждаются основные результаты работы.
Модели и методы управления проектами и программами
Управление проектами - это наука определения цели деятельности и организации работ группы людей так, чтобы эти цели достигались по завершении деятельности [9].
Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени.
Критерии достижения цели - сравнение некоторых количественных характеристик желаемых и достигнутых показателей. Фазы разработки и реализации проекта: 1. Разработка концепции проекта 2. Разработка проекта 3. Реализация проекта 4. Завершение проекта.
Способы достижений поставленных целей может быть много и основная задача управления проектом - это выбрать наиболее оптимальный путь.
Основными параметры, на основе которых формируются управленческие воздействия на процесс реализации проекта, являются [9]: объемы и виды работ по проекту; стоимость издержек, расходы по проекту; временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы времени выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ; ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: ? человеческие или трудовые; ? финансовые; ? материально - технические; качество проектных решений. Основные проблемные области, связанные с управлением проекта представлены на рис. У/ ПРАВЛЕНИЕ ИРОЕКТС ЭМ /Управление ГУправление Управление Интеграцией содержанием сроками проекта инициализация; Определения со Разработка плана планирование содер- става работ; проекта; жания проекта; Определение по Выполнение плана определение содер- следовательности проекта; жания проекта; работ; Непрерывный кон- подтверждение вы- Оценка продолжи троль изменений. полненного содержа- тельности работ; ния проекта; Разработка графи контроль изменений ка работ; содержания проекта. Контроль хода. Управление Управление Контроль людски затратами Качеством ми и прочими ре Планирование ресур- Планирование каче- сурсами. сов; ства; Планирование ор Оценка затрат; Обеспечение качест- ганизации проек Составление бюджета ва; та; проекта; Контроль качества. Набор персонала; Контроль выполнения бюджета. Формирование команды проекта. Управление і Управление Управление взаимодействием рисками поставками Планирование проце- Идентификация рис- Определение по дур взаимодействия; ков; требителей; Регламент распро- Количественная Планирование по странения информа- оценка рисков; ставок; ции; Разработка методов Выбор поставщи Отчетность по вы- реагирования; ков; полнению работ; Контроль реагирова- Управление кон Формальное завер- ния. трактами. шение этапов. Рис. 1. Проблемные области управления проектом Управление интеграцией проекта — описывает мероприятия, необходимые для того, чтобы различные составляющие проекта координировались должным образом.
Управление содержанием проекта — описывает действия, необходимые для четкого определения, что именно должно быть сделано в ходе выполнения проекта, а что выходит за его рамки.
Управление сроками проекта - описывает действия, необходимые для завершения проекта в срок.
Управление затратами проекта — описывает действия, гарантирующие, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.
Управление качеством выполнения проекта — описывает действия, необходимые для гарантии того, что результат проекта будет удовлетворять требованиям, ради которых он был предпринят.
Управление людскими и прочими ресурсами — описывает действия, обеспечивающие оптимальное использование людских и прочих ресурсов, вовлеченных в проект.
Управление взаимодействием в проекте — описывает действия, обеспечивающие своевременные и полные генерацию, сбор, распространение и хранение информации по проекту, а также ее использование для принятия управленческих решений.
Управление рисками проекта — описывает действия по идентификации и анализу проектных рисков, а также методы реагирования на них.
Управление поставками — описывает действия по управлению процессом получения необходимых для проекта товаров и услуг со стороны внешних по отношению к проекту организаций и лиц.
Управление стоимостью проекта вытекает из ограниченности ресурсов. Стоимость проекта — определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ. Управление стоимостью проекта — включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие этапы: Оценка стоимости проекта; Бюджетирование проекта, то есть установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;
Контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, корректирующего и предупреждающего характера. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление проектом, является бюджет.
Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта - управление стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта — (life cycle costing - LCC).
Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обуславливающих отклонения от ранее запланированного бюджета и направлен на управление изменениями и стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов, связанных с перерасходом денежных средств.
Контроль стоимости проекта включает: - мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета; - управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета; - предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; - информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.
Одной из основных задач управления проектом является организация его финансирования, что подразумевает обеспечение проекта инвестиционными ресурсами.
Основное условие финансирования проекта заключается в том, что динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями.
Финансирование проекта включает следующие основные стадии: Предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение целесообразности проекта по затратам и планируемой прибыли). Изучение (разработка, корректировка) плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное обеспечение и пр.). Организацию финансирования, в том числе: Оценку возможных форм финансирования и выбор конкретной формы; Определение финансирующих организаций; Определение структуры источников финансирования;
Контроль выполнения плана и условий финансирования; Основные способы финансирования: - Самофинансирование - то есть использование в качестве источника финансирования собственных средств (из средств бюджета и внебюджетных фондов - для государства, из собственных средств -для предприятия).
Специфика управления корпоративными программами
Пусть корпоративная программа состоит из п проектов, каждый из которых реализуется соответствующим активным элементом (АЭ). Множество проектов обозначим / = {1, 2, .., п}.
Стратегией 1-го АЭ является выбор действия yt є At - отрезку положительной полуоси, включающему ноль, і єі (все результаты настоящего раздела могут быть обобщены на случай, когда множества допустимых действий АЭ являются компактами в конечномерных евклидовых пространствах, по аналогии с тем, как это делается в [26]).
Выбор действия yt требует от г -го АЭ затрат с,{у,), относительно свойств которых предположим, что с,{-) - неотрицательная неубывающая функция, равная нулю в нуле (все результаты настоящего раздела могут быть обобщены на случай, когда затраты каждого АЭ зависят от вектора У = (Уі, У2, —,Уп) єА = Y\Aj действий всех АЭ, по аналогии с тем, как это jel делается в [49]).
Предположим, что j-ый центр (подразделение корпорации) оценивает эффективность реализации корпоративной программы в соответствии с показателем (агрегированным результатом деятельности АЭ) zj = Q/y), где Qf.A - 9?my, mj n - функция агрегирования, j єК= {1, 2, ..., k} -множеству центров.
Обозначим H/zj) - доход у-го центра от реализации корпоративной программы, j єК z = (z7, z2, ..., zn) є 5R.m - вектор результатов деятельности, m = m,.
Предположим, что каждый из центров осуществляет финансирование доли затрат на корпоративную профамму. Зависимость между размерами затрат центров и результатами деятельности АЭ назовем функцией стимулирования и обозначим Ojfzj), і є I,j є К. Таким образом, суммарное стимулирование u,{z), получаемое г-ым АЭ, равно ut{z) = Y,a Azj) і єі, а JeK целевые функции центров и АЭ имеют вид: Ф&, { {.)},е/) =#/z,)- 2 ,( y)J К (О іє/ Ш {сту{-)Ь ек) = 5 t( ,) - фд. і є І. (2)
Относительно информированности участников АС и порядка их функционирования предположим, что сначала центры одновременно и независимо выбирают функции стимулирования и сообщают их АЭ. Затем АЭ одновременно и независимо выбирают свои действия, которые не наблюдаются центрами - последним становятся достоверно известны только агрегированные результаты деятельности.
В рамках принятых предположений относительно информированности и порядка функционирования в качестве концепции равновесия выберем равновесие Нэша. Тогда исходом игры центров будет равновесный по Нэшу вектор функций стимулирования {сту}і ei,j ек, а исходом игры АЭ будет равновесный по Нэшу (при заданной системе стимулирования) вектор действий. Обозначим EN{O) - множество равновесий Нэша игры АЭ: Л» = {у eA \Vtel Vyt єА( (3) 5 ,(а оо) -сі ) z ce.oc.jo) -Фд), где y_t = (y}, y2, ..., уп, Уі+і, ..., yn) ЄА-І = Y\Aj - обстановка игры для /-го АЭ, г єї. Обозначим EN- равновесие Нэша игры центров: EN = {o(-) I Vj є К Vrjji-) = { .) / / (4) тіпГЯ/аСуй-Ісг Си))] min [H/Qfy))- І ОДСЮ)]} =„( ) »«=/ yeEy(.a_j,rij) J J ,el В общем случае задача управления заключается в нахождении множества эффективных по Парето равновесий игры центров.
Определение (4) равновесия Нэша игры центров достаточно громоздко, так как стратегией каждого центра является выбор вектор-функции стимулирования. В то же время, известно [28, 30, 50], что при поиске эффективных по Парето равновесий Нэша игры центров без потери общности рассмотрения и эффективности управления достаточно ограничиться (что мы и будем делать в ходе дальнейшего изложения материала настоящего раздела) функциями стимулирования следующего вида: CTijixj, zj) = \ " J J,isI,jeK. (5) [0, ZJ XJ Обозначим S - множество агрегированных результатов деятельности, которые могут быть реализованы: S={zEXm\3yeA : Vj є К Zj = Qfy)}, (6) то есть множество таких векторов z агрегированных результатов, для которых найдется допустимый вектор действий АЭ у є А , реализующий одновременно все компоненты вектора z. Определим множество YJ{zj) = {yeA \QJ y)=zj} (7) таких векторов действий АЭ, которые приводят к заданному агрегированному результату деятельности zJt а также множество таких векторов действий АЭ, которые приводят к заданному вектору z агрегированных результатов деятельности:
Реализация корпоративной программы под руководством корпоративного центра
Выражение (41) определяет максимальные прибыли претендентов при условии, что именно они назначены УК в отсутствии других претендентов. Прибыль корпорации при этом равна W a. Рассмотрим случай, когда УК назначается по результатам конкурса (тендера), проводимого среди претендентов. Упорядочим претендентов в порядке убывания / , І єЬ.
Равновесные предложения претендентов и результаты тендера определяются следующим утверждением. Утверждение 6. Победителем тендера является претендент, характеризуемый максимальной величиной f,\ І є L. При этом его «прибыль» будет равна f{ - /2 -є, а «прибыль» корпорации - min + у + где _ сколь угодно малая строго положительная величина.
Доказательство утверждения 6. Рассмотрим игру претендентов, в которой они одновременно и независимо сообщают центру свои варианты реализации корпоративных проектов и соответствующие стоимости, а затем центр выбирает в качестве УК претендента, пообещавшего корпорации максимальную «прибыль». Тогда имеет место аукционное решение (равновесие Бертрана [13,71,72]), в соответствии с которым победителем станет первый (в упорядочении в порядке убывания /, , І є L), причем сообщит он такую заявку, чтобы обеспечиваемая при этом корпорации прибыль на сколь угодно малую величину превышала максимальную прибыль, которую мог бы обеспечить любой другой претендент (последняя равна W + /2 ). Утверждение 6 доказано.
Отметим, что в рамках иерархических игр задача распределения равновесных выигрышей является «игрой с нулевой суммой». Так, при взаимодействии одного центра и одного АЭ в задаче стимулирования [47], между ними распределяется полезность, равная максимуму разности между доходом центра и затратами АЭ. В рассматриваемых в настоящей работе Х-структурах максимизируется разность между доходами корпорации и затратами на реализацию корпоративных проектов (см. выражения (35) и (41)). В случае, когда имеется единственный АЭ, делая первый ход, он забирает всю «прибыль» себе. Если претендентов на участие в системе несколько, то наиболее эффективный претендент (первый в упорядочении f , І є L, в порядке убывания) вынужден предложить корпоративному центру прибыль, превышающую (на коль угодно малую величину є) максимальное из предложений других участников тендера, которое равно /2 . При этом сумма целевых функции корпорации W + /2 + є и победителя f — /2 - є, по-прежнему, равна f + W (см. подраздел 1.2). Поэтому в силу утверждения 6 корпорации выгодно участие в тендере сильных претендентов, причем претендентов примерно равной силы.
Итак, в настоящем разделе рассмотрены теоретико-игровые модели X-структур, сформулированы условия согласования интересов их участников, определены критерии выгодности привлечения управляющей компании для руководства реализацией корпоративной программы, сформулирована и решена задача выбора управляющей компании. Последняя задача решалась в предположении, что набор корпоративных проектов фиксирован, а претенденты на роль УК различались затратами на управление. Такая ситуация встречается на практике, однако распространены и случаи, когда различные УК предлагают свои варианты реализации корпоративных проектов. Следовательно, возникает задача планирования - выбора вариантов реализации (подрядчиков) корпоративных проектов, которая формулируется и решается в следующем разделе. Механизмы планирования (выбора подрядчиков по корпоративным проектам)
В настоящем разделе формулируется и решается задача выбора вариантов реализации (подрядчиков, исполнителей работ и т.д.) корпоративных проектов. Для этого рассматриваются характеристики проектов, и задача формулируется в общем виде (подразделы 2.1 и 2.2), описываются ограничения (подразделы 2.3 и 2.4), предлагается метод решения, заключающийся в декомпозиции задачи на два уровня (подраздел 2.5) и приводятся алгоритмы решения задач верхнего (подраздел 2.6) и нижнего (подраздел 2.7) уровней.
Постановка задачи. Рассмотрим корпоративную программу, состоящую из т проектов с номерами і = 1, ..., М. Для каждого проекта проводится тендер с участием нескольких подрядчиков - АЭ (претендентов на роль исполнителей работ по проектам), каждый из которых предлагает свой вариант реализации данного проекта. Вариант характеризуется следующими параметрами: - последовательность затрат ct 0, t = 0, ..., Г; - последовательность возвратов (доходов) rt 0, t = 0, ..., Т, где Т - срок реализации проекта. Содержательно, в проект инвестируются денежные средства в соответствии с графиком затрат ch отдача от инвестиций происходит в соответствии с графиком возвратов rt.
Заказчик (корпоративный центр и УК) рассматривают задачу оптимального инвестирования заемных средств, предоставляемых в соответствии с кредитным потоком gt, t = 0, ..., Т. При gf 0 в момент t сумма gt предоставляется на счет заказчика кредитором (банком), а при gt 0 сумма gt должна быть возвращена кредитору. Предположим, что последовательность gt имеет ровно одну перемену знака с плюса на минус (с некоторого момента времени заказчик начинает погашать свои обязательства перед кредитором).
Оптимизация системы управления программой капитального строительства объектов железнодорожного транспорта
Полученные результаты были использованы и внедрены при оптимизации систем управления следующими корпоративными программами МПС России: - программа строительства и капитального ремонта объектов железнодорожной автоматики и телемеханики; - программа строительства и капитального ремонта объектов электрификации и энергоснабжения на железнодорожном транспорте; - программа строительства и капитального ремонта объектов технологической связи и радио; - программа информатизации железнодорожного транспорта. Внедрение теоретических результатов диссертационной работы при оптимизации управления корпоративными программами осуществлялось поэтапно.
На первом этапе проводилось обследование и анализ существующей системы управления корпоративной программой, готовились предложения по ее оптимизации. В результате выполнения первого этапа был разработан пакет нормативных документов, определяющих оптимальное распределение полномочий между участниками корпоративной программы и регламенты взаимодействия участников корпоративной программы.
Кроме того, было разработано положение о структуре и функциях управляющей компании, включающее схемы организационной структуры и распределение функций ее сотрудников.
В ходе внедрения моделей и методов была разработана нормативно-регламентная база по управлению корпоративными программами и обеспечена оптимизация деятельности управляющих компаний (дирекций заказчика).
Разработанные теоретические результаты использовались при создании автоматизированных систем управления следующими корпоративными программами: - интегрированная автоматизированная система управления реализацией целевых программ; - автоматизированная система управления программой информатизации; - автоматизированная система управления инфраструктурой диспетчерского управления.
Результаты внедрения разработанных моделей и методов управления корпоративными программами приведены в Таблице 2.
На втором этапе (после завершения разработки нормативно-регламентной базы по управления корпоративными программами) проводилась разработка и внедрение специализированных автоматизированных систем, которые обеспечивали информационную поддержку процесса принятия решений по управлению проектами для управляющих компаний.
При разработке автоматизированных систем использовались следующие теоретические результаты диссертационной работы: - при обеспечении информационной поддержки процессов планирования капитальных вложений - результаты Раздела 2.2. (в части формирования корпоративной программы при заданных бюджетных ограничениях); - при обеспечении информационной поддержки процессов управления финансово-договорными взаимоотношениями результаты Раздела 2.3 (в части контроля выполнения и оплаты работ по проектам).
Система управления программой предназначена для информационной поддержки управления капитальным строительством объектов железнодорожного транспорта (под строительством здесь и далее понимается новое строительство, расширение производства, реконструкция, техническое перевооружение).
В ходе разработки и внедрения системы была обеспечена информационная поддержка следующих процессов управления капитальным строительством: - планирование капитального строительства; - управление проектно-изыскательскими работами; - управление поставками оборудования на объекты строительства; - управление производством работ на объектах строительства; - управление договорным обеспечением; - управление финансированием капитальных вложений.
В результате внедрения системы была обеспечена поддержка принятия решений для руководства Главного управления капитального строительства МПС России и отраслевых дирекций заказчика за счет формирования аналитической отчетности и мониторинга ключевых показателей по капитальному строительству объектов железнодорожного транспорта МПС России. Общая схема реализации программ капитального строительства объектов железнодорожного транспорта приведена на рис. 7. А общая схема планирования капитального строительства объектов железнодорожного транспорта приведена на рис. 8.
