Содержание к диссертации
Введение
1 Стратегический Управленческий Учет И Проблемы Его Развития 7
1.1 Современное состояние и проблемы управленческого учета. История, предпосылки возникновения и развития стратегического управленческого учета 7
1.2 Раскрытие сущности стратегического управленческого учета 17
1.3 Особенности практического внедрения стратегического управленческого учета на предприятиях 43
2. Система сбалансированных показателей (the balanced scorecard; bsc), как эффективный инструмент стратегического управленческого учета 49
2.1 Система сбалансированных показателей - основное содержание 50
2.2 Проблемы внедрения системы сбалансированных показателей 66
2.3 Программное обеспечение и информационные системы для поддержания системы сбалансированных показателей 74
2.4 Перспективы развития системы сбалансированных показателей 75
3. Интеграция системы сбалансированных показателей с другими современными методами управленческого учета 77
3.1 Модель экономической добавленной стоимости (Economic Value Added; EVA) 79
3.2 Учет затрат по видам деятельности (Activity based costing; ABC) 99
3.3 Особенности интеграции системы сбалансированных показателей с учетом затрат по видам деятельности и моделью экономической добавленной стоимости 130
4. Адаптация системы сбалансированных показателей на российских предприятиях 132
4.1 Описание объекта исследования 132
4.2 Внедрение системы сбалансированных показателей на российском предприятии 139
4.3 Основные особенности внедрения системы сбалансированных показателей на российском предприятии 180
Заключение 182
Список литературы 191
Приложения 200
- Современное состояние и проблемы управленческого учета. История, предпосылки возникновения и развития стратегического управленческого учета
- Система сбалансированных показателей - основное содержание
- Модель экономической добавленной стоимости (Economic Value Added; EVA)
- Описание объекта исследования
Введение к работе
К настоящему времени управленческий учет сформировался в достаточно комплексную область бухгалтерского учета, которая продолжает интенсивно развиваться. В отношении особенностей дальнейшего развития данного направления высказываются совершенно различные точки зрения. Так, одни исследователи полагают, что новшества разрушают основы управленческого учета, как уже вполне сложившегося направления, в то время как другие считают, что изменения в управленческом учете открывают обширные возможности для его дальнейшего развития и применения.
В 80-е годы XX века управленческий учет в развитых странах (например, США, странах Западной Европы), подвергся очень серьезной критике, в связи с чем взгляды на данное направление претерпели существенные изменения. Критики традиционного управленческого учета, сложившегося к 80-м годам, отмечали, что он потерял самостоятельность и постепенно превращается в некое вспомогательное средство для финансового учета, также традиционный управленческий учет слишком концентрируется на внутренних аспектах деятельности компании, забывая при этом о внешней среде, традиционные системы учета затрат часто поставляют некорректную информацию, которая не пригодна для принятия эффективных управленческих решений в современных условиях. Все это вместе свидетельствовало о том, что традиционный управленческий учет не удовлетворял производственным и конкурентным требованиям предприятий, которые успели сложиться к тому моменту в бизнес-среде.
Дальнейшие исследования в области управленческого учета привели теоретиков и практиков данной дисциплины к выводу о том, что управленческий учет еще не исчерпал себя, как направление, которое необходимо для поддержания процесса управления на предприятии и для принятия эффективных управленческих решений. Таким образом, согласно практике развитых стран, управленческий учет значительно расширил свои границы и уже не представляет собой только учет, как таковой, напротив, управленческий учет сочетает в себе, как минимум следующие процессы: собственно учет, анализ, планирование и контроль.
Так, в соответствии с передовыми современными представлениями
управленческий учет - это неотъемлемая часть управления предприятием,
требующая идентификации, формирования, представления, интерпретации и использования информации, относящейся к:
? формулированию бизнес-стратегии;
? планированию и контролю видов деятельности;
? анализу и принятию управленческих решений;
? эффективному использованию ресурсов;
? повышению производительности и увеличению стоимости компании;
? сохранению материальных и нематериальных активов;
Изменения, происходящие в теории и практике управленческого учета в развитых странах (США, страны Западной Европы) прежде всего связаны с тем, что возникли новые потребности для удовлетворения основной цели современных предприятий -повышения эффективности деятельности, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. По мнению многих исследователей, в настоящее время и особенно в будущем - лучшим путем выживания предприятий в долгосрочном периоде будет забота о нуждах и желаниях всех наиболее заинтересованных в деятельности предприятия сторон. Так, опыт многих межнациональных корпораций показывает на сколько серьезное влияние могут оказывать на предприятие потребители, сотрудники, поставщики, законодательная власть, общественные движения и организации. Следовательно, в настоящее время недостаточно ориентироваться только на акционеров предприятия, игнорируя при этом другие группы заинтересованных лиц, которые в значительной мере могут повлиять на деятельность предприятия.
Таким образом, очень пристальное внимание в настоящее время уделяется стратегическому управленческому учету, как перспективному виду управленческого учета. Несмотря на то, что стратегический управленческий учет возник относительно недавно, он уже сформировался в достаточно обширное направление, которое требует определенной научной систематизации. В свете перечисленных выше особенностей современной бизнес-среды в последние 10 лет большое внимание уделялось разработке и поиску технологий, направленных на повышение объективности оценки эффективности деятельности предприятий в современных динамичных и жестких условиях конкуренции.
Одним из самых новых подходов в управленческом учете (в частности, в стратегическом управленческом учете) является система сбалансированных показателей (The Balanced Scorecard, BSC), которая позволяет осуществлять комплексное управление предприятиями и производить оценку эффективности их деятельности. И хотя история данного подхода насчитывает всего около десяти лет, во многих развитых странах он получил очень широкое развитие как в теории так и на практике, как наиболее эффективный метод управления современным бизнесом.
В настоящее время в России стратегический управленческий учет находится в стадии зарождения, российские публикации и исследования в области стратегического управленческого учета практически отсутствуют.
Поэтому у российских предприятий имеется благоприятная возможность использовать все самые лучшие технологии, которые сформировались и успешно используются к настоящему моменту в мире. Основным вопросом, который встает при использовании современных технологий управленческого учета, зарекомендовавших себя в странах Западной Европы и США, каковы особенности применения данных технологий в России.
Цель и задачи исследования. В связи с вышесказанным целью данной работы является исследование особенностей стратегического управленческого учета, как
нового направления развития бухгалтерского управленческого учета, и на этой основе разработка методологических положений и практических рекомендаций по адаптации технологий стратегического управленческого учета на российских предприятиях.
В рамках данной цели были определены следующие задачи:
1. Обобщить современные тенденции развития, методологию и инструментарий управленческого учета, сформировавшегося в мире (в развитых странах) к настоящему моменту.
2. Раскрыть особенности и сформулировать основные задачи стратегического управленческого учета, как нового прогрессивного направления управленческого учета.
3. На основе изучения инструментария стратегического управленческого учета, обосновать возможности адаптации современных методов стратегического управленческого учета на российских предприятиях.
4. Выявить особенности системы сбалансированных показателей и обосновать возможность ее внедрения на российских предприятиях в современных условиях, оценить возможности и особенности интеграции системы сбалансированных показателей с другими прогрессивными методами управленческого учета (в частности, с учетом затрат по видам деятельности и моделью экономической добавленной стоимости) на российских предприятиях.
5. Разработать систему сбалансированных показателей для российского предприятия (на примере сети супермаркетов).
Предмет и объект исследования. Предметом исследования явилось информационно-аналитическое обеспечение принимаемых стратегических решений, а также совокупность теоретических, методологических и организационно-методических вопросов стратегического управленческого учета, включая анализ зарубежного опыта, имеющегося на настоящий момент в данной области, и возможности внедрения и применения стратегического управленческого учета на российских предприятиях. Объектом исследования избраны инвестиционная компания ООО «МКБ-Холдинг», ОАО «Концерн Россиум» (а именно сеть супермаркетов, входящая в его состав), аудиторская фирма ООО «Лайф-Бизнес».
Методология и методика исследования. Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужил диалектический подход к развитию управленческого учета. В работе были использованы труды зарубежных исследователей в области управленческого учета и стратегического управленческого учета, отечественных ученых в области бухгалтерского управленческого и финансового учета, законодательные и нормативные акты по бухгалтерскому учету, материалы периодических изданий и научных конференций, представленные в библиографии диссертации.
Сто- В ходе исследования применялись такие общенаучные методы познания как анализ и синтез, исторический и логический подходы, а также сочетание конкретного и абстрактного, классификации, группировки и обобщения и другие.
Научная новизна проведенного исследования состоит в теоретическом обобщении особенностей стратегического управленческого учета, а так же в теоретическом и практическом обосновании возможностей применения технологий стратегического управленческого учета на российских предприятиях. В процессе исследования по избранной теме диссертации получены следующие результаты, содержащие научную новизну:
? раскрыты особенности и выявлены основные задачи стратегического управленческого учета, как нового направления бухгалтерского управленческого учета;
? проведен сравнительный анализ традиционного и стратегического управленческого учета;
? уточнен понятийный аппарат, используемый при исследовании основных понятий и методов стратегического управленческого учета;
? выявлены особенности системы сбалансированных показателей, как эффективного инструмента стратегического управленческого учета, и приведено теоретическое обоснование возможности применения данной технологии на российских предприятиях;
? раскрыты основные преимущества применения модели экономической добавленной стоимости и учета затрат по видам деятельности на российских предприятиях;
? представлено теоретическое обоснование интеграции системы сбалансированных показателей с другими методами управленческого учета (в частности с моделью экономической добавленной стоимости и учетом затрат по видам деятельности) на российских предприятиях.
Практическая значимость диссертационного исследования. В работе даны практические рекомендации для применения системы сбалансированных показателей на российских предприятиях, как метода, который позволяет, особенно в сочетании с другими методами управленческого учета, например, такими как модель экономической добавленной стоимости и учет затрат по видам деятельности, более объективно оценить эффективность деятельности предприятия и управлять им. Система сбалансированных показателей позволяет принимать обоснованные долгосрочные и краткосрочные управленческие решения и разрабатывать бюджеты организации с учетом миссии организации и ее стратегическими планами и целями, таким образом система сбалансированных показателей может быть очень эффективна на российских предприятиях в современных динамичных и жестких условиях конкуренции.
Апробация результатов исследования. Теоретические и практические результаты исследования докладывались и обсуждались на конференциях
Стр- Московского Государственного Университета им. М.В. Ломоносова. Отдельные положения и рекомендации, разработанные в диссертации, приняты к внедрению и используются в инвестиционной компании ООО «МКБ-Холдинг», ОАО «Концерн Россиум», аудиторской фирме ООО «Лайф-Бизнес». Результаты диссертационного исследования были использованы для подготовки учебно-методических материалов для курсов повышения квалификации и других учебных программ.
Публикации. Основные положения диссертационного исследования опубликованы в 6 работах, в которых общий объем, принадлежащий автору, составляет 3,23 печатных листа.
Современное состояние и проблемы управленческого учета. История, предпосылки возникновения и развития стратегического управленческого учета
Управленческий учет представляет собой достаточно обширную область бухгалтерского учета и включает в себя все виды учетной информации, необходимые для управления предприятием. Для того, чтобы определить, каким образом и в каком направлении (направлениях) развивается управленческий учет, целесообразно обратиться прежде всего к практике стран Западной Европы, США, Японии и других, где технологии управленческого учета являются наиболее развитыми.
В настоящее время существует множество работ о перспективах развития управленческого учета. Это как публикации отдельных авторов (Drury, 2000; Horngren et al., 2002; Scarlett & Wilks, 2001), так и исследования организаций, специализирующихся в области управленческого учета, например, European Accounting Association, СІМА (The Chartered Institute of Management Accountants -институт профессиональных бухгалтеров по управленческому учету). Проведенный нами анализ показал, что наиболее комплексным и полным в данном направлении является исследование сотрудников Манчестерского Университета, проведенное при поддержке СІМА. Данное исследование было направлено на:
определение инструментария и технологий управленческого учета, являющихся на сегодняшний день наиболее востребованными и значимыми;
выявление ключевых целей, стоящих перед бухгалтерами, занимающимися управленческим учетом;
определение факторов, которые в наибольшей степени повлияли на изменения в управленческом учете (Burns & Yazdifar, 2001).
Важно, что результаты, полученные сотрудниками Манчестерского Университета, совпадают с другими аналогичными исследованиями, например, анализом профессиональной карьеры специалистов по управленческому учету фирм Германии и Великобритании, оперирующих в широком диапазоне производственной деятельности и в сфере услуг (European Accounting Association, 2000).
В процессе вышеупомянутого исследования (Burns & Yazdifar, 2001) были опрошены высококвалифицированные специалисты в области управленческого учета и было выявлено их мнение как о развитии управленческого учета за последние 5 лет (1995-2000), так и о перспективах его развития на последующие пять лет (2000-2005). С этой целью 1000 квалифицированным членам СІМА была разослана специальная анкета. Все респонденты за последние 5 лет не меняли места своей работы, и каждый из них по крайней мере 7 лет имеет квалификацию СІМА.
Стр- Стратегический управленческий учет и проблемы его развития Количество ответивших на данную анкету составило 279 человек (28% от количества разосланных анкет).
Ниже приведены некоторые результаты исследований, проведенных учеными Манчестерского Университета.
Как было упомянуто выше, один из вопросов, на котором было сконцентрировано исследование, был посвящен инструментарию и технологиям, которые использовались в управленческом учете за последние 5 лет (1995-2000). В таблице 1.1 показаны 10 ответов (из возможных 16), пользующихся наибольшей популярностью. Видно, что традиционный инструментарий и технологии управленческого учета оказались наиболее популярными. Бюджет остается самым важным инструментарием, анализ отклонений также занимает высокую позицию.
Однако контекст, в котором применяются эти методы, несколько изменился. Сторонники нового взгляда утверждают, что учет не является самоцелью, он служит средством для достижения успеха в бизнесе.
Из таблицы 1.1 видно, что наряду с традиционными методами управленческого учета за последние 5 лет достаточно интенсивно использовались (и до сих пор используются) новые, сравнительно недавно появившиеся методы и подходы, например, непрерывное прогнозирование (rolling forecasts), стратегический управленческий учет (strategic management accounting), комплексное управление качеством (total quality management), система сбалансированных показателей (The Balanced Scorecard), модель экономической добавленной стоимости (Economic Value Added), учет затрат по видам деятельности (Activity-based costing, а, следовательно, и управление по видам деятельности (Activity-based management)). Здесь следует обязательно добавить, что о популярности вышеперечисленных методов свидетельствуют также и другие исследования и публикации (Cooper & Kaplan, 1988; Deming, 1993; Mizino & Akao, 1994; Kaplan & Norton, 1996, Lucey, 1996; Innes & Norris, 1997 Pardoe, 1999; Ward, 1999; Deming, 2000, Коупленд и др., 2000).
К каждому респонденту также обратились с просьбой назвать пять технологий/ инструментариев управленческого учета, которые по их мнению будут использоваться в последующие 5 лет (10 ответов, пользующихся наибольшей популярностью представлены в таблице 1.2). Из таблицы 1.2 видно, что по мнению опрошенных, бюджетирование и анализ отклонений будут по прежнему занимать высокие позиции. Возможно, многие организации будут сочетать бюджетирование и непрерывное прогнозирование, однако бюджетирование, как технология, которая доказала свою полезность, не может быть замещена никакой другой (по крайней мере в последующие 5 лет).
Таблица 1.2 также показывает, что в последующие 5 лет будет продолжать развиваться ряд новых технологий управленческого учета, например, стратегический управленческий учет (strategic management accounting), комплексное управление качеством (total quality management), модель экономической добавленной стоимости (Economic Value Added); особенно это относится к учету затрат по видам деятельности (Activity-based costing) и системе сбалансированных показателей (The Balanced Scorecard).
Система сбалансированных показателей - основное содержание
Система сбалансированных показателей - это новый подход в управлении, который начал развиваться в 90-х годах XX века. Основателями данного подхода являются американские исследователи Robert Kaplan (Harvard Business School) и David Norton (Renaissance Solutions, Inc.).
Разработка BSC была начата в 1990 году. Именно в это время Norlan Norton Institute (исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG) начал изучение вопроса об эффективности управления и поиск инструментов, которые могли бы обеспечить ее повышение. Основной целью начатого исследования был поиск новых методов, основанных на нефинансовых показателях и позволяющих объективно измерять эффективность деятельности организации. Такая направленность исследования была связана с тем, что многие современные организации сталкиваются с проблемой, что оценка эффективности деятельности предприятия, базирующаяся исключительно на финансовых показателях, не обеспечивает роста будущей экономической ценности (стоимости) организации.
Вышеупомянутое исследование (1990 год), было возглавлено директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, который в настоящее время занимает пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative (организация, которая занимается разработкой и внедрением BSC), и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, который был привлечен как научный консультант проекта. Также участниками данного исследования являлись менеджеры крупнейших компаний, осуществляющих свою деятельность в различных областях экономики, например, в
Система сбалансированных показателей, как эффективный инструмент стратегического управленческого учета области высоких технологий, производства товаров народного потребления, сфере услуг (это были следующие компании: Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard, Shell Canada). Bee участники проекта были объединены в единую группу, которая в течение года занималась разработкой модели, которая могла бы позволить оценить эффективность деятельности компаний наиболее объективно.
Так в результате совместной деятельности, в ходе длительных обсуждений и дискуссий была выработана основа модели, именуемой в настоящее время The Balanced Scorecard. На русском языке можно увидеть переводы как система взаимосвязанных показателей, карта сбалансированных показателей.
Разработанная система была опробована на некоторых предприятиях из числа тех, которые принимали участие в проекте. В конце 1990 года были подведены итоги проведенной работы. Разработчиками был сделан вывод о том, что система сбалансированных показателей обладает неоспоримыми преимуществами по сравнению с более традиционными концепциями, которые используются для комплексной оценки эффективности деятельности предприятия. Система сбалансированных показателей может быть использована эффективно на предприятии в качестве учетно-аналитического инструмента (Kaplan & Norton, 1992).
Однако исследования системы сбалансированных показателей на этом не были остановлены. Толчком для возникновения нового взгляда на систему сбалансированных показателей явились результаты внедрения данной системы в компаниях FMC Corporation и Rockwater - организациях, которые считаются одними из пионеров в области внедрения данной системы. Как было отмечено выше, до рассматриваемого момента, система BSC использовалась большинством руководителей как система для повышения эффективности операционной деятельности, например, улучшения качества продукции, оптимизации времени обработки заказа, оптимизации сроков производственного цикла, снижения затрат и т. п. Опыт FMC Corporation и Rockwater показал, что данная система может быть использована для того, чтобы отслеживать степень исполнения стратегических целей, сформулированных руководством. При этом можно выделить ключевые факторы, которые воздействуют на процесс достижения стратегических целей. Также BSC эффективно осуществляла функцию доведения до сотрудников различных уровней стратегических планов компаний. Таким образом, система сбалансированных показателей позволяет увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом (Kaplan & Norton, 1993).
Система сбалансированных показателей, как эффективный инструмент стратегического управленческого учета
В 1993 году спустя некоторое время после объединения консалтинговой компании Renaissance Solutions (специализировалась в области внедрения системы сбалансированных показателей, эту компанию возглавлял Дэвид Нортон), с одной из крупнейших консультационных компаний Gemini Consulting проекты по внедрению BSC прошли в достаточно большом количестве компаний и система получила широкое признание в качестве инструмента, который обеспечивает внедрение стратегических планов организации и управление ими (Kaplan & Norton, 1996; Kaplan & Norton, 1996 (б)). Данная система позволяет:
устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели;
доводить суть и содержание поставленных целей до сознания рядовых сотрудников и менеджеров различного уровня;
оценивать достижимость поставленных целей;
обеспечивать быстроту процесса обратной связи, то есть отслеживать, на сколько достигнуты стратегические цели и на сколько они сами являются достижимыми при изменении внешних условий.
В 1996 вышла книга Нортона и Каплана под названием "Система сбалансированных показателей: перевод стратегии в действие" (The Balanced Scorecard - translating strategy into action). В данной работе описаны суть BSC и опыт внедрения данной системы. Книга послужила своеобразным толчком для широкого внедрения системы BSC на многих предприятиях (Kaplan & Norton, 1996).
В 1998 г. Каплан и Нортон организовали в г. Линкольн (шт. Массачусетс, США) консультационную группу BSC Collaborative, Inc., задача которой заключается в содействии распространению в странах мира своей концепции, а также анализе приобретенного опыта по ее применению.
В начале 1999 года 27 крупным организациям США, Канады, Германии и Швейцарии, использующим систему сбалансированных показателей, были разосланы опросные листы. Ответы дали 15 частных и государственных организаций. Участники опроса отметили выгоды, которые дала система сбалансированных показателей. Опрос показал, что она является эффективным инструментом для реализации стратегических целей фирмы. В частности, применение BSC позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность, актуальность. Примерно половина опрошенных фирм использовала систему для пересмотра старой стратегии.
Многие консалтинговые компании на сегодняшний день специализируются на оказании услуг в области внедрения Balanced Scorecard и интеграции данной системы с другими инструментами в рамках единой модели поддержки принятия управленческих решений. Система сбалансированных показателей, как эффективный инструмент стратегического управленческого учета
Особенно важной областью применения BSC оказалось управление процессами увеличения стоимости предприятий. Высокоагрегированные показатели, практикуемые для оценки хозяйственных результатов, трудны для понимания на оперативном уровне и не могут быть использованы в конкретных мероприятиях. Поэтому предлагается увязать показатели сбалансированной системы с моделями, ориентированными на повышение стоимости предприятия.
Эмпирические исследования в рамках некоторых проектов по внедрению BSC показали, что примерно 1/3 из исследуемых предприятий нуждалась при принятии решений в показателях, не поддающихся денежному выражению. Такое положение дает повод предприятиям вносить в свою отчетность (например, перед акционерами и потенциальными инвесторами) немонетарные (неденежные) показатели как индикаторы своих финансовых возможностей. Deutsche Bank уже включил показатели из системы сбалансированных показателей в хозяйственный отчет за 1998 г.
Особенно полезно использовать систему сбалансированных показателей, как инструмент стратегической коммуникации и спецификации в тех случаях, когда стратегия сформулирована расплывчато и носит политическую окраску. Наиболее часто такое случается в государственной администрации и некоммерческих организациях.
В заключение следует отметить, что The Balanced Scorecard является развивающимся направлением и новые исследования по совершенствованию и внедрению данной системы ведутся постоянно (The Balanced Scorecard, СІМА, 2001; Balanced Scorecard Report, v. 5, 2001; Balanced Scorecard Report, v. 3, 2001; Brown & Norbarg, 2000; Burns & Yazdifar, 2001; Creelman, 2000; Gifford, 2000; Kaplan, 2000; Kaplan, 2001; Kaplan, 2001 (6); Kaplan & Lamotte, 2001; Kaplan & Nevius, 2001; Kaplan & Norton, 2000 (a); Kaplan & Norton, 2000 (6); Kaplan & Norton, 2000 (в); Kirn, 2000; Marr et al., 2000; Marr, 2001; Norton, 2000 (a); Norton, 2000 (6); Norton, 2000 (в); Коробков, 2001; Mayes, 2000; Хорват, 2000; Филден, 2001; Макфарлейн, 2000; Kaplan & Norton, 1999).
Модель экономической добавленной стоимости (Economic Value Added; EVA)
Рассмотрим модель экономической стоимости более подробно, при этом основное внимание уделим тем ее особенностям, которые смогут усилить эффективность деятельности предприятия при интеграции данной технологии с системой сбалансированных показателей.
В настоящее время в качестве одного из методов управления предприятием может быть использован такой подход, как Value based management (управление, основанное на стоимости). В основе этого подхода лежит такое понятие, как стоимость. По мнению целого ряда исследователей стоимость компании является «лучшей мерой из известных мер измерения результатов деятельности» (Коупленд и др., 2000; Stern Stewart & Со, 2002).
Традиционно стоимость определялась, как сумма дисконтированных денежных потоков. Однако ясно, что если система оценки результатов основывается на дисконтированном денежном потоке, то она опирается на прогноз, а не на фактические результаты деятельности. Мерилом стоимости, создаваемой компанией в единичный период времени (например, месяц, квартал или год), служит экономическая добавленная стоимость (EVA, Economic Value Added, на русский язык данный термин часто также переводят, как экономическая прибыль), которая в отличие от дисконтированного денежного потока базируется на фактических данных (EVA - финансовый показатель для оценки эффективности деятельности, который более полно, чем другие показатели, отражает значение истинной экономической прибыли предприятия (Stem Stewart & Со, 2002). Поэтому его часто и переводят, как экономическая прибыль).
EVA - это не новая концепция в экономике. Однако действующие предприятия только недавно стали переключаться с управления прибылью (managing for earning, имеется ввиду бухгалтерская прибыль) на управление стоимостью (managing for value). Это связано с тем, что путь практического применения EVA также был предложен относительно недавно. Здесь же следует отметить, что именно EVA явилась основой для развития такого направления, как Value based management (управление, основанное на стоимости).
Для того, чтобы лучше понять, в чем же состоит суть понятия - экономическая добавленная стоимость, приведем несколько определений.
Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added) - это показатель, с помощью которого измеряют прибыль компании (company s profit). При этом традиционные финансовые отчеты (traditional financial statements) переводятся в EVA-отчеты (EVA statements) путем исправления возможных искажений в операционной деятельности предприятия, которые вызваны правилами бухгалтерского учета, и путем корректировки операционной прибыли (operating profit) на весь используемый капитал. (Stern Stewart, Management Accounting Official Terminology, 2000).
Интеграция системы сбалансированных показателей с другими современными методами управленческого учета
EVA - это единственный показатель, который используется для того, чтобы отследить полностью весь процесс создания стоимости бизнеса. EVA -это не стратегия, а способ, с помощью которого мы измеряем результаты. Существует большое количество факторов стоимости, которыми необходимо управлять. Но существует только один показатель, с помощью которого можно продемонстрировать достигнутый успех. Организации необходим единый всеобъемлющий показатель, который позволяет должным образом оценить результаты деятельности предприятия и помогает менеджерам сбалансировать противоречия, возникающие в стратегических целях. Таким показателем и является EVA (Stern Stewart Europe Limited, 1999, Stern Stewart Research, 2000 (a); Stern Stewart Research, 2000 (6)).
EVA (economic value added) - показатель истинного финансового состояния предприятия и стратегия, которая приводит к созданию богатства компании и акционеров. Это также метод изменения корпоративных приоритетов и образа поведения сотрудников в компании, от самых верхних до самых нижних чинов ((Stern Stewart Europe Limited, 1999, Stern Stewart Research, 2000 (a); Stern Stewart Research, 2000 (6))).
В общем EVA внедряется в компаниях по двум основным причинам:
1. Необходимость увеличить количество знаний, которые имеются о компании, а также обеспечить финансовое понимание осуществления этих процессов. Полученные знания позволят принять решения, которые, в свою очередь, дадут возможность увеличить стоимость компании (the value of company).
2. EVA - легка для понимания и обеспечивает существование в организации общего языка.
Более подробно процесс внедрения модели экономической добавленной стоимости и ее преимущества рассмотрены далее.
Экономическая добавленная стоимость и стоимость компании.
Модель экономической добавленной стоимости является одной из моделей, которая используется для оценки стоимости компании. Концепция оценки стоимости компании в последнее время получила достаточно широкое распространение (Copeland et al., 1999; ((Stern Stewart Europe Limited, 1999, Stern Stewart Research, 2000 (a); Stern Stewart Research, 2000 (6); Drury, 2000). Для того, чтобы лучше понять модель экономической добавленной стоимости, сначала кратко рассмотрим концепцию стоимости компании. Данная концепция направлена на то, чтобы:
оценить стоимость компании;
определить, каким образом можно использовать оценку стоимости для принятия лучших решений.
Согласно достаточно широко распространенному мнению: «Стоимость компании - лучшая мера результатов деятельности, потому, что ее оценка требует полной информации.
Интеграция системы сбалансированных показателей с другими современными методами управленческого учета
Существуют и другие показатели результатов деятельности корпораций, но ни один из них не является столь всеобъемлющим, как стоимость (существует необычайно прочная связь между рыночной стоимостью компании и ее дисконтированными денежными потоками). Стоимость не бывает краткосрочной в отличие от других показателей. Прибыль в расчете на одну акцию или рентабельность акционерного капитала, как правило дают очень близорукий взгляд на вещи - в них закладывается информация в лучшем случае на несколько последующих лет (или даже кварталов). Более того, такой показатель, как прибыль ориентирован, главным образом, на управление счетом прибылей и убытков и весьма слабо отражает фактические объемы и сроки возникновения денежных потоков» (Copeland et al., 1999).
При использовании основных принципов управления стоимостью, можно:
принимать более удачные решения по поводу деятельности компании;
идти на более обоснованные компромиссы, вне зависимости от социальных условий или главной цели компании.
Как неоднократно упоминалось ранее, для того, чтобы компания успешно функционировала, необходимо, чтобы был установлен компромисс между сторонами, заинтересованными в ее деятельности (акционеры, менеджеры компании, сотрудники компании, правительство и т.п.).
Стоимость компании позволяет достигать более ясных и точных компромиссов, так как в случае применения данного показателя, требование каждой из заинтересованных сторон поддается стоимостной оценке. Например, стоимость требований, предъявляемых работниками к компании, представляет собой дисконтированную приведенную стоимость всех денежных потоков, которые работники надеются получить от данной компании в настоящем и в будущем (то есть работники компании заинтересованы в получении как можно более высоких и как можно более стабильных доходов).
Описание объекта исследования
Расположение. Сеть супермаркетов «YYY» расположена4 г. Москве. В состав данной сети входит 12 магазинов. \
Ассортимент. Рассматриваемая сеть супермаркетов специализируется на продаже продуктов питания и товаров первой необходимости. В настоящий момент в ассортимент магазина входит более 5000 наименований различны4 продуктов. Широко представлены: хлеб и хлебобулочные изделия, мясо, птица, мясные полуфабрикаты, колбасные изделия и копчености, консервы мясные, рыба свежая, рыбные полуфабрикаты, копченая и соленая рыба, морепродукты, рыбные консервы, молоко и молочные продукты, кисломолочные продукты, масло сливочное, кондитерские изделия, напитки (алкогольные и безалкогольные), фрукты и овощи (свежие и замороженные), консервы овощные и фруктовые, моющие и чистящие средства, мыла, шампуни, зубная паста, средства для ухода за кожей лица и рук и т.п.
Ассортимент товаров в сети супермаркетов «YYY» постоянно расширяется.
Площадь торговых залов составляет около 9600 м2.
Клиенты. Клиентами сети супермаркетов «YYY» являются жители г. Москвы и ближнего Подмосковья.
Посещаемость сети супермаркетов «YYY» составляет до 18000 человек в день.
Особенности оценки эффективности деятельности супермаркетов сети «YYY» до внедрения системы сбалансированных показателей. Для оценки эффективности деятельности в супермаркете «XXX», главным образом, использовались финансовые показатели. Данные показатели перечислены в таблице 4.1.
Анализ деятельности сети супермаркетов «YYY» показал, что несмотря на то, что финансовые показатели являются полезными и позволяют получить некоторое представление о результатах деятельности предприятия, но вместе с тем данные показатели:
не дают полной картины о состоянии бизнеса;
не во всех случаях позволяют принимать объективные решения о дальнейшем ведении бизнеса (поскольку существуют ситуации, при которых финансовые
Адаптация системы сбалансированных показателей на российских предприятиях показатели еще характеризуют бизнес, как успешный, а на самом деле он теряет свои устойчивые конкурентные преимущества. Кроме того, когда финансовые показатели начинают показывать, что бизнес становится неэффективным, восстановить устойчивые конкурентные преимущества гораздо сложнее, чем в том случае, когда ситуацию можно было бы предупредить (что часто и позволяют сделать нефинансовые показатели)).
Что касается нефинансовых показателей (и/или характеристик), то к их анализу необходим более систематизированный подход для того, чтобы принимать более объективные и взвешенные стратегические решения.
Результаты оценки текущего состояния супермаркетов сети магазинов «YYY» показали следующее:
Кризис управления;
Руководители подразделений не ставят четких задач перед своими подчиненными, и не проверяют их выполнение.
Отсутствуют должностные инструкции.
Одна и та же группа сотрудников (в каждом отдельном магазине), состоящая из 5-6 человек, одновременно занимается несколькими делами, а именно: заказом товара, приемом товара от поставщиков и подачей товара в торговый зал. На стадии приемки товара из-за широкого круга обязанностей должностных лиц (из-за того, то обязанности каждого конкретного сотрудника строго не определены) принимается некачественный (т.е. бракованный) товар, что влечет за собой увеличение потери товара («списание товара»).
На предприятии отсутствуют оптимальные бизнес-процессы.
В складских помещениях товар зачастую располагается хаотично: к нему нет доступа, вследствие чего товар не попадает в торговый зал в нужное время.
Отсутствует четкая ассортиментная политика. Ассортимент товаров во всех магазинах сети «YYY» разный.
Отсутствует единая ценовая политика, цены корректируются раз в полгода.
Ни в одном из магазинов сети «YYY» правила раскладки (мерчендайзинг) товара не соблюдаются, что создает трудности при выборе товара покупателями. Нижние полки стеллажей используются как накопители, на которых хаотично располагаются товары. На стеллажах находятся товары без опознавательных знаков, а также без ценников.
Нет единого стиля оформления внешнего вида магазинов сети «YYY».
Большинство магазинов находится в грязном состоянии: грязные тележки для покупателей, грязные стеллажи, грязные пристенные холодильные горки, грязные кассовые терминалы и т.д.
Отсутствует стратегия, направленная на эффективную работу с покупателями. В магазинов сети «YYY» имеет место низкая культура обслуживания покупателей, отсутствуют вывески по группам товаров.Адаптация системы сбалансированных показателей на российских предприятияхВ магазинах сети «YYY» имели место неоднократные случаи хищения товарно-материальных ценностей. Информационная система сети магазинах «YYY» не обеспечивает получения тех данных, которые необходимы для оперативного управления бизнесом, а также для контроля движения товаров.
