Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1 Нефтяная промышленность рф на современном этапе 8
1.1 Анализ состояния нефтяной промышленности РФ (сырьевой и транспортный аспекты)
1.2 Перспективы нефтяной промышленности РФ (геологический аспект) 12
1.3 Место малых и средних компаний в нефтяной промышленности РФ 15
ГЛАВА 2 Теоретические основы бюджетирования 25
2.1 Дефиниционный анализ понятия «бюджетирование». Основные цели и принципы бюджетирования : 25
2.2 Теоретические аспекты и характер взаимоотношения бюджетирования и стратегического планирования
2.3 Бюджет как ключевой элемент системы бюджетирования 43
2.4 Трудовая мотивация персонала и ее значимость для бюджетирования, пути ее повышения 64
ГЛАВА 3 Постановка сбалансированной системы бюджетирования на примере ооо сп «волгодеминойл» 73
3.1 Финансовая структура и ее значимость для успешного бюджетирования. Разработка финансовой структуры ООО СП «Волгодеминойл» 73
3.2 Регламентация процесса бюджетирования 78
3.3 Бюджетирование деятельности ООО СП «Волгодеминойл» на основе модели «ВР WDO» 88
3.4 Разработка методики совершенствования оплаты труда работников ООО СП «Волгодеминойл» 109
Заключение 115
Список литературы
- Перспективы нефтяной промышленности РФ (геологический аспект)
- Место малых и средних компаний в нефтяной промышленности РФ
- Теоретические аспекты и характер взаимоотношения бюджетирования и стратегического планирования
- Регламентация процесса бюджетирования
Перспективы нефтяной промышленности РФ (геологический аспект)
Нефть и газ являются одной из основ российской экономики, важнейшим источником экспортных поступлений, а нефтегазовый сектор играет ведущую роль в формировании доходной части государственного бюджета и активного платежного баланса. Энергодобывающая промышленность РФ тесно связана со всеми отраслями народного хозяйства и имеет огромное значение для развития всей экономики РФ.
Согласно ежегодному отчету компании «British Petroleum» о состоянии мировой энергетики доказанные запасы нефти в России (включают запасы нефти, газоконденсата и нефтегазоконденсатных жидкостей) по состоянию на конец 2011 года составили 12 млрд. т (88 млрд. бр.), что соответствует 5% общемировых запасов. По этому показателю Россию опережают такие страны, как Венесуэла (первое место в мире, располагает доказанными запасами в 297 млрд., 18% общемировых запасов), Саудовская Аравия (265 млрд. бр., 16%), Канада (175 млрд., 11%), Иран (151 млрд. бр., 9%), Ирак (143 млрд. бр., 9%), Кувейт (102 млрд., 6%) и ОАЭ (98 млрд., 6%). В отчете «British Petroleum» отмечается, что при сохранении темпов добычи, зафиксированных в 2011 году, России хватит ее доказанных запасов нефти на 24 года, а запасов газа - на 73 года. Всего в мире доказано 227 млрд. т (1 653 млрд. бр.) запасов нефти [95].
Ситуацию с добычей нефти в России можно оценивать положительно. На протяжении последних пяти лет нефтедобывающим компаниям РФ удается наращивать темпы добычи (за исключением 2008 г., когда снижение добычи наблюдалось на уровне 1%). Согласно статистическим данным в 2011 г. было добыто 511 млн. т нефти [72]. На долю ВИНК приходится 86% от общей добычи. По сравнению с 2010 г. уровень добычи увеличился на 1%. Лидером является «Роснефть» - 114 млн. т, НК «ЛУКОЙЛ» уверенно занимает вторую позицию с 85 млн. т, а тройку замыкает ОАО «ТНК-ВР Холдинг» - 73 млн. т. Далее располагаются: ОАО «Сургутнефтегаз» - 61 млн. т, «Газпромнефть» - 30 млн. т, «Татнефть» - 26 млн. т, «Славнефть» - 18 млн. т. Замыкают список крупнейших нефтедобывающих компаний «Башнефть» и «РуссНефть» с добычей 15 млн. т и 14 млн. т соответственно. Нельзя в этой связи не упомянуть и о газовом монополисте, который за 2011 год добыл 15 млн. т нефти [72]. Россию по праву можно назвать одним из крупнейших производителей нефти в мире. По итогам 2011 г. она занимает второе место по объемам добычи [95].
Как уже упоминалось ранее, на долю экспорта продуктов нефтегазового сектора приходится большая часть поступлений бюджета РФ. Рост экспорта сырой нефти сдерживает транспортный фактор. Одна из причин возможного ограничения экспорта сырой нефти из России является то, что трубопроводный экспортный транзит сырой нефти находится в компетенции государственного монополиста «Транснефти». Это является сдерживающим фактором для поступления крупных частных капиталовложений в инфраструктуру трубопроводов. В настоящее время система трубопроводного транспорта России включает в себя около 350 тыс. км трубопроводов технологического назначения, около 2,5 тыс. км магистральных трубопроводов, принадлежащих нефтяным компаниям, в том числе иностранным, а также 70 тыс. км трубопроводов, принадлежащих «Транснефти».
Главный экспортный маршрут российской нефти на Запад - трубопровод «Дружба» с номинальной пропускной способностью 60 тыс. т в сутки. Северная магистраль сейчас загружена полностью, в то время как южная имеет запас пропускной способности, и поэтому Россия стремится увеличить ее мощность, соединив южную ветвь «Дружбы» с трубопроводом «Адрия». Россия благодаря присоединению трубопровода «Адрия» к трубопроводу «Дружба» получила дополнительный выход к Адриатическому морю. Планируется увеличение экспорта нефти через черноморские порты. Для этого Россия намерена решить проблему ограничения прохода турецких проливов посредством строительства нефтепровода «Бургас Александруполис». Для реализации проекта по прокладке трубопровода из Болгарии в Грецию был учрежден трубопроводный консорциум «Бургас-Александруполис» такими компаниями, как «Транснефть», «Роснефть» и «Газпромнефть». Рост добычи нефти, а следовательно и ее экспорта (по некоторым данным, увеличение экспорта может достигнуть 350 млн. т нефти в год) указывает на то, что нынешние возможности трубопроводов для экспорта российской нефти на западные рынки могут оказаться недостаточными. Если к этому добавить еще и политические риски, с которыми может столкнуться тот или иной маршрут, как это и было ранее, а также все расширяющиеся объемы экспорта нефти таких стран, как Азербайджан, Казахстан и Туркменистан, частично использующие инфраструктуру России для выхода на западные рынки, то можно с уверенностью сказать, что уже сегодня Россия должна задуматься над альтернативными маршрутами для экспорта нефти в западном направлении. Этому может способствовать увеличение возможностей ныне действующих путей экспорта нефти, восстановление прокачки нефти через транзитные страны, в данном случае в Балтийском направлении и использование существующих в регионе альтернативных путей для выхода на рынки, главным образом, нефтепровода «Баку-Тбилиси-Джейхан».
В Балтийском направлении российская нефть транспортируется через «Балтийскую трубопроводную систему» («БТС»). Благодаря данному проекту у российской нефти появился полноценный выход в Финский залив. В октябре 2010 года «Транснефть» завершило сварку последнего стыка на линейной части «БТС-2», предназначенного для транспортировки нефти из Тимано-Печорской и Западно-Сибирской нефтегазоносных провинций, а также Казахстана.
Помимо западных маршрутов Россия стремится развивать трубопроводную сеть на Восток. «Транснефть» изучает возможность прокладки альтернативных экспортных трубопроводов для поставки российской нефти в Китай или к восточным рубежам страны. С этой целью было начато строительство трубопровода «Восточная Сибирь - Тихий океан», который является одним из самых масштабных проектов в современной российской нефтепроводной отрасли. Запуск первой очереди «ВСТО» в эксплуатацию состоялся 28 декабря 2009 года. Сейчас функционирует ветка нефтепровода из Тайшета до Сковородино (Амурская область), протяженностью 2,7 тыс. км и мощностью 30 млн. т нефти в год, а также специальный морской нефтеналивной порт «Козьмино». Работы по сооружению второй очереди «ВСТО» стартовали в начале 2010 года. Завершение строительства второй очереди нефтепровода «ВСТО» запланировано на 2014 год.
Адекватное развитие нефтегазопроводной системы России базируется на последовательной реализации ряда важнейших трубопроводных проектов, таких, как трубопроводная система «Восточная Сибирь - Тихий Океан», «Северо-Европейский газопровод», «Бургас-Александрополис» и других. Эти проекты направлены на обеспечение диверсификации экспортных поставок российского сырья на мировой рынок и, следовательно, на повышение их надежности. Все вышеперечисленные факты позволяют с определенной долей уверенности утверждать, что потенциал роста пропускной способности транспортной системы РФ существует. При грамотной инвестиционной политике, как государства, так и непосредственных игроков отечественного нефтегазового рынка, повышение влияния России на международной отраслевой и политической арене в долгосрочной перспективе представляется возможным.
Место малых и средних компаний в нефтяной промышленности РФ
Объясняется это тем, что с применением данных принципов предприятие рассматривается как некая закрытая система, цели и задачи которой считаются заданными и относительно стабильными в течение длительного периода времени. На первый же план выходит подход, при котором хозяйствующий субъект позиционируется как открытая система, главные предпосылки эффективной деятельности которой находятся не внутри, а вне ее (снаружи). В этом случае успех компании обусловлен тем, насколько удачно она может приспосабливаться к внешней среде, а, именно, в состоянии ли своевременно предвидеть угрозы существования и противостоять им, способна ли воспользоваться появившимися благоприятными условиями рынка и извлечь максимальную выгоду из них. Данный подход логично обуславливает стратегическое планирование, ставшее реалией, продиктованной временем, для предприятий нефтяной промышленности РФ. От менеджмента компаний требуется формализация целей, задач и средств их достижения в долгосрочной перспективе. Современные темпы изменений в экономике и потребность в экономических знаниях из всех методов планирования обуславливают необходимость использования стратегического планирования, формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает руководству средство создания плана на длительный срок и дает основу для принятия решений [68]. Владельцам компаний необходимо иметь представление о вероятных вариантах развития их бизнеса исходя из текущей ситуации на рынке и имеющихся предпосылок для возможных изменений. Для удовлетворения выше указанных потребностей менеджмент вынужден обращаться к стратегическому планированию, представляющему собой управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями компании, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирования финансовых результатов деятельности предприятия на длительный период [78]. Знание целей развития предприятия помогает уточнить наиболее подходящие пути их достижения и способствует снижению риска при принятии решений. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях компании или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно определяет цели, помогает создать единство общей цели внутри предприятия. Сегодня в нефтяной промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.
Концепция стратегического планирования представляется в качестве некой долгосрочной концепции планирования и управления, в рамках которой определяются долгосрочные ориентиры развития и цели компании, долгосрочный курс действий по достижению заданных ориентиров и распределению ресурсов, требуемых для выполнения стратегии. Таким образом, стратегическое планирование — это вид деятельности, который связан с постановкой целей и задач предприятия и с поддержанием ряда взаимоотношений между предприятием и его внешней средой, обеспечивающих достижение целей, соответствующих его внутренним возможностям и позволяющих оставаться восприимчивым к изменениям внешних требований. Потребность нефтедобывающих компаний в стратегическом планировании возрастает с ростом нестабильности условий хозяйствования. Использование методов и подходов стратегического планирования в практической деятельности компании налагает на его руководство определенные требования, а именно: - обладать способностью выявлять необходимость и целесообразность проведения изменений в деятельности предприятия; - уметь моделировать рыночную ситуацию; - обладать способностями и навыками разрабатывать стратегию изменений; Как любому процессу управления стратегическому планированию присущи следующие отличительные особенности: - ориентация на решение ключевых целей для компании, от достижения которых зависит дальнейший ее рост и экономический успех; - органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе; - учет воздействия на компанию многочисленных внешних факторов, оказывающих позитивное или негативное влияние на ее деятельность, и разработка мероприятий, в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач; - адаптивный характер, то есть способность предвидеть изменения внешней и внутренней сред компании и приспособить к ним ее функционирование [4].
Как известно, исходя из времени и характера решаемых проблем, планы подразделяются на стратегические и тактические, оперативные и краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные, а также дальнесрочные. Стратегические планы имеют своей целью предвидение важнейших характеристик (параметров) формирования управляемых объектов в среднесрочной и далее перспективах. Оперативные предназначены для выявления возможностей по решению конкретных проблем стратегических планов в текущей деятельности и краткосрочных перспективах. Оперативный план имеет период упреждения до одного месяца, краткосрочный — от 1 месяца до 1 года, среднесрочный — от года до пяти лет, долгосрочный — от 5 до 15 — 20 лет, дальнесрочный — свыше 20 лет. Из этого следует, что реализация разработанного стратегическим планированием продукта (стратегии) осуществляется посредством краткосрочного и оперативного планирования. В настоящий момент наиболее распространенной технологией краткосрочного и оперативного управления является бюджетирование, включающее в себя следующие процессы: - планирование; - учет; - контроль; - анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
В основе этих процессов лежат оперативные и краткосрочные планы, которые, в свою очередь, должны быть построены с сохранением преемственности со стратегией для повышения эффективности бюджетирования. Наличие неразрывной связи между бюджетированием и стратегией объясняется тем, что при использовании стратегического планирования возникает потребность в краткосрочном планировании, посредством которого происходит уточнение, коррекция, дополнение, другими словами, конкретизация стратегии. И уже в рамках бюджетирования происходит планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, бюджетирование, посредством краткосрочного и оперативного планирования, является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и бюджетирование в общем плане имеют одни цели, и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и задач. Бюджетирование необходимо рассматривать как технологию управления, в рамках которой совершаются определенные шаги, преодолеваются ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией
Теоретические аспекты и характер взаимоотношения бюджетирования и стратегического планирования
Процесс управления предполагает обязательное наличие субъекта и объекта управления, другими словами, управляющую и управляемую подсистемы. В данном научном исследовании мы рассматриваем бюджетирование в качестве управленческой технологии. Если определить объектно-субъектные отношения в бюджетном управлении, то в роли объекта выступает финансово-хозяйственная деятельность предприятия, а субъекта — его менеджмент, управляющий деятельностью хозяйствующего субъекта посредством иерархической системы бюджетов, обусловленной его финансовой структурой. Ведущую роль в бюджетировании играет согласованное и мотивированное взаимодействие большого числа работников компании, которое невозможно без адекватной структурной организации деятельности и менеджмента персонала. Организационная структура, в свою очередь, определяет финансовую структуру предприятия, в некоторых случаях они могут быть и идентичны по составу. Без четко определенной финансовой модели предприятия невозможно построить эффективную систему бюджетирования, таким образом, значимость финансовой структуры предприятия для бюджетного управления носит первостепенный характер и является неотъемлемой его частью.
На данном этапе научного исследования мы считаем целесообразным, дать определение понятию «финансовая структура предприятия». В результате проведенного литературного обзора автор сформулировал собственное определение: финансовая структура предприятия - совокупность взаимодействующих между собой центров ответственности, с определенными функциями, зонами ответственности и рабочим инструментарием. Основой для . формирования финансовой модели является организационная структура компании. Как видно из предложенного автором определения, ключевыми звеньями финансовой структуры являются центры ответственности. Обращение к научным исследованиям, посвященным проблемам бюджетирования показало, что единая классификация элементов финансовой структуры отсутствует. Исследователями данной области знаний предложен целый ряд классификаций, в той или иной мере схожих между собой, но одновременно имеющих ряд характерных особенностей. Лейкин Д., Переверзев Н., равно как и Кондратьев В., выделяют четыре вида ЦО: центры прибыли (профит-центры), центры инвестиций (венчур-центры), центры доходов и затрат. Костромина Д. в своих исследованиях помимо всех вышеперечисленных элементов финансовой структуры упоминает о центрах управления и контроля. Щиборщ К.В., предлагая свою классификацию центров ответственности, выделяет пять видов: центры управленческих затрат, центры нормативных затрат, центры прибыли, центры доходов, центры инвестиций. По мнению автора, наиболее полно раскрыли сущность финансовой структуры именно Костромина Д.В. и Щиборщ К.В., включив в классификацию такие важные элементы, как центры управления и контроля или же центры управленческих затрат. В нашем исследовании мы, опираясь на уже существующие теоретические разработки в данной области знаний, представляем видоизмененную пяти элементную классификацию, состоящую из четырех центров финансовой ответственности (далее ЦФО) и центра учета и анализа. К ЦФО относится структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов. Виды ЦФО: - центр затрат — подразделение, руководитель которого ответственен за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.
Для выполнения своих функциональных обязанностей центры затрат потребляют различные ресурсы и таким образом влияют на затраты, соответственно, отвечают за их величину; - центр выручки — подразделение, руководитель которого ответственен за максимизацию выручки. Подразделение должно иметь возможность влиять на её уровень; - центр прибыли — это подразделение, основная задача которого состоит в максимизации прибыли, и руководство которого располагает полномочиями принимать решения, влияющие на ее размер; - центр инвестиций — подразделение, ответственное за эффективное использование ресурсов и окупаемость инвестиций в установленные сроки.
Важнейшим элементом любого организованного процесса является коммуникация. Роль коммуникативного звена в финансовой структуре исполняют центры учета и анализа. Они являются коммуникационным мостом между ЦФО и менеджментом компании.
Далее, автор предлагает финансовую структуру объекта исследования, ООО СП «Волгодеминойл». Начальный этап разработки финансовой структуры предприятия предполагает выделение и описание бизнес-процессов, под которыми автор понимает набор финансово-хозяйственных операций, обеспечивающих достижение поставленных перед компанией целей. Затем, на основе выделенных бизнес-процессов производится анализ существующей организационной структуры предприятия. Задачей анализа является актуализация организационной структуры и выявление организационных несоответствий. 000 СП «Волгодеминойл» является совместным российско-германским нефтедобывающим предприятием. Из профиля компании можно предположить, каким бизнес-процессам отводится ведущая роль
Регламентация процесса бюджетирования
На предприятии, являющемся объектом нашего исследования, присутствуют экономические рычаги воздействия на заинтересованность работников, а именно, их премия зависит от выполнения плана по добыче и прибыли. Наличие данного инструмента - это, безусловно, положительный факт, но тот вид, в котором он используется в компании, требует существенной доработки. Такой принцип формирования денежного вознаграждения персонала использует подавляющее большинство нефтедобывающих предприятий РФ. Необходимо качественно изменить соотношение основной и премиальной составляющей заработной платы, а именно — снизить страховую часть (оклад) заработной платы работников и разложить премиальную часть на четыре составляющие. В предлагаемой нами методике совершенствования оплаты труда премиальная составляющая складывается из четырех агрегированных коэффициентов (К1, К2, КЗ, К4).
Первый коэффициент отражает фундаментальные показатели деятельности всей компании (объем добычи, размер прибыли и себестоимости продукции). Данные показатели четко видны из процесса бюджетного планирования. В качестве основы для формирования коэффициента (К1) следует учитывать отклонение фактических результатов от составленного бюджетного плана. Чем меньше отклонение в ту или иную сторону, тем выше коэффициент. Таким образом, каждый сотрудник будет стремиться выполнять свою работу более четко и правильно. Все отклонения можно разделить на отрицательные, отдаляющие от намеченных ориентиров хозяйственной политики компании и принятых ею установок, и положительные, приближающие к ним. Например, добыча нефти сверх плана может быть как отрицательным, так и положительным отклонением. Все зависит от принятых установок, производственных и сбытовых возможностей. Так, если нефтедобывающая компания ориентирована на увеличение объемов добычи, то вводятся в эксплуатацию новые месторождения (порой раньше запланированных сроков) и сбыт дополнительной продукции обеспечивает получение дополнительной прибыли, указанное отклонение - положительное. Если же дополнительная добыча нефти связана с дополнительными расходами, как на хранение, так и на расширение системы транспортировки, то в данном случае отклонение является отрицательным, то есть выпуск продукции заранее задан жесткими рамками. Зависимость величины коэффициента (К1) от уровня добычи, себестоимости и прибыли представлена в таблице 23.
Практика показывает, что выручка нефтедобывающих компаний, а, следовательно, и их прибыль, напрямую зависит от колебаний мировых цен на нефть, поэтому целесообразно при сравнении фактического размера прибыли с плановым, последний корректировать на индекс изменения цены нефти марки «Brent» в целях получения более объективной информации для план-фактного анализа исполнения бюджета, а также для справедливого начисления заработной платы. Месячные отклонения данных трех показателей могут быть больше указанных рамок, в связи с этим необходимо их анализировать по итогам квартала и в качестве оклада использовать суммарный оклад работника за квартал.
Второй коэффициент (К2) отражает показатели деятельности конкретного центра финансовой ответственности, в котором работает сотрудник. Необходимо разработать список критериев для каждого структурного подразделения. Например, своевременность исполнения соответствующего этапа бюджетирования, новые методические разработки отдела по совершенствованию процесса бюджетного планирования на предприятии и т.д. По каждому перечисленному показателю устанавливаются надбавки к окладам по пятибалльной процентной шкале; которые можно использовать на ежемесячной основе. Главный же критерий эффективной работы центра финансовой ответственности, лежащий в основе всей системы бюджетирования - это фактическое исполнение бюджета подразделения. На наш взгляд, в шкале бонусных коэффициентов данный показатель должен обладать наибольшей значимостью и процентным весом для того, чтобы в полной мере соответствовать целям и задачам системы бюджетирования; (таблица 24).
Для справедливого начисления заработной платы показатель, отражающий исполнение бюджета ЦФО, необходимо использовать на квартальной основе.
В случае, если анализ данного показателя выявит отклонения, вызванные увеличением или уменьшением условно-переменных затрат, то в целях получения более объективной информации для план-фактного анализа исполнения бюджета, а также для справедливого начисления заработной платы, следует производить коррекцию плана с учетом фактического объема добычи.
Как видно из расчета, надбавка к окладу инженера в июне 2011 г. составила 63%, причем большая часть премии сформировалась по итогам исполнения бюджета ЦФО. Оклад данного специалиста составляет 28 750 руб., следовательно премия - 18 113 руб. Дополнительно, по итогам II квартала Свиридову А.В. была начислена премия за апрель и май 2010 г. согласно коэффициенту (К2) по 10 350 руб. за каждый месяц.
Использование предложенной методики совершенствования оплаты труда способствует формированию в сознании работников, задействованных в бюджетном процессе, понимания того, что от качества их работы над бюджетом компании зависит размер ежемесячных денежных поступлений в их личный бюджет. В этом случае материальное стимулирование превращается из подготовлена автором временного инструмента повышения трудовой мотивации коллектива в постоянный, а это является залогом эффективности системы бюджетирования. Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что использование бюджетирования в качестве технологии управления способствует достижению поставленных перед предприятием целей при наличии должного уровня трудовой мотивации персонала. В связи с этим, трудовую мотивацию необходимо рассматривать как ключевую составляющую сбалансированной системы бюджетирования наряду с процессами планирования, контроля и анализа.
