Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические основы формирования системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии 12
1.1 Эволюция контроллинга бизнес-процессов на предприятии 12
1.2 Содержание и особенности контроллинга бизнес-процессов на предприятии 25
1.3 Системный подход к формированию контроллинга бизнес-процессов на предприятии 42
1.4 Практика формирования системы контроллинга бизнес-процессов на отечественных и зарубежных предприятиях 55
2. Методический подход к формированию системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии 68
2.1 Методика анализа результативности бизнес-процессов при формировании системы контроллинга на предприятии 68
2.2 Выбор направления формирования и развития системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии 81
2.3 Реализация сбалансированнойсистемы показателей в контроллинге бизнес-процессов 101
3. Разработка системы контроллига бизнес-процессов на предприятии 119
3.1. Создание и внедрение системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии 119
3.2. Разработка информационного обеспечения при внедрении системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии 134
3.3 Процедура оценки результативности системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии 147
Заключение 163
Список литературы 165
Приложения 176
- Содержание и особенности контроллинга бизнес-процессов на предприятии
- Методика анализа результативности бизнес-процессов при формировании системы контроллинга на предприятии
- Реализация сбалансированнойсистемы показателей в контроллинге бизнес-процессов
- Процедура оценки результативности системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии
Введение к работе
Актуальность исследования. В современных условиях
функционирования отечественной экономики важным
направлением повышения эффективности деятельности
предприятий является совершенствование управления
предприятием. Одним из подходов к решению данной задачи является обеспечение эффективного функционирования предприятия на основе применения контроллинга бизнес-процессов. Это позволит в нужные сроки и качественно предоставлять необходимую информацию руководителям и ответственным за бизнес-процессы.
Актуальность выбранной темы исследования объясняется необходимостью развития теоретических и методических основ формирования системы контроллинга бизнес-процессов на промышленных предприятиях, что позволит обеспечить достижение стратегических целей предприятия и повысить эффективность системы управления.
Диссертация выполнена в соответствии с одним из основных направлений научных исследований ГОУВПО «Воронежский государственный технический университет» «Экономика, организация и управление на предприятии», номер государственной регистрации 0120. 0412888.
Степень разработанности темы. Теоретическим и методологическим проблемам формирования контроллинга и управления предприятием посвящены труды отечественных и зарубежных авторов: А. Дайле, Э. Майера, Р. Манна, Д. Хана, П. Хорвата, Г. Пича, П. Прайслера, X. Фольмута, С.Г. Фалько, Н.Г. Данилочкиной, A.M. Карминского, СВ. Рубцова, О.А. Дедова, Ю.И. Трещевского, Л.А. Дроновой и др.
Вопросы формирования и функционирования бизнес-процессов нашли отражение в научных трудах: Т. Давенпорта, М. Робсона, М. Хаммера, Дж. Чампи, И. Якобсона, А. Чандлера, В.Г. Елиферова, СВ. Ильдеменова, И.И. Мазура, В.Г. Медынского, Н.К. Моисеевой, Е.Г. Ойхмана, В.В. Репина, А.В. Тютюнника, СВ. Шапошниковой и др.
Несмотря на достаточно большое количество выполненных исследований по контроллингу, непосредственных разработок в области формирования системы контроллинга бизнес-процессов на
предприятии нет. Кроме того, существующие теоретические,
методологические и методические разработки не дают логически
обоснованной последовательности формирования системы
контроллинга бизнес-процессов.
Недостаточная проработанность отдельных аспектов проблемы определили выбор темы, цель и задачи диссертационного исследования.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является развитие теоретических положений и разработка методических рекомендаций и практических предложений по формированию системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии в интересах повышения эффективности управления. Для достижения указанной цели в диссертации были поставлены и решены следующие задачи:
уточнены содержание и особенности контроллинга бизнес-процессов на предприятии;
представлен системный подход к формированию контроллинга бизнес-процессов на предприятии;
разработана методика анализа результативности бизнес-процессов при формировании системы контроллинга;
выбраны направления формирования и развития системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии;
сформирована система контроллинга бизнес-процессов и даны рекомендации по ее внедрению на предприятиях;
разработана процедура оценки результативности системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии
Предмет и объект исследования. Предметом исследования
являются организационно-экономические отношения при
постановке и развитии контроллинга основных и вспомогательных
бизнес-процессов. Объектом исследования выступают
промышленные предприятия г. Воронежа.
Область диссертационного исследования. Исследование
проведено в рамках п. 15.27. «Теоретические и методические
подходы к созданию системы контроллинга в промышленной
организации» паспорта специальности 08.00.05 «Экономика и
управление народным хозяйством: экономика, организация и
управление предприятиями, отраслями, комплексами
(промышленность)»
Теоретической и методологической ОСНОВОЙ !
исследования послужили труды отечественных и зарубежных
ученых по проблемам контроллинга и бизнес-процессов, управлению предприятием, организационному проектированию. Для решения поставленных задач применялись методы системного, комплексного и сравнительного анализа, экономико-математического моделирования, приемы социологического исследования, логического и технико-экономического анализа, методы экспертных оценок, сравнения, ранжирования, а также системный, функциональный, процессный, поведенческий и интеграционный подходы.
Информационной базой исследования стали статистические данные отчётности машиностроительных предприятий г. Воронежа, материалы экспертного опроса специалистов анализируемых предприятий, официальные публикации российской статистики за 2005 - 2008 гг., ресурсы сети Интернет.
Научная гипотеза исследования. В качестве исходной научной гипотезы исследования выдвинуто предположение о том, что в условиях становления процессного подхода на предприятиях необходимо сформировать систему контроллинга бизнес-процессов, которая позволит обеспечить достижение стратегических целей предприятия, увязать бизнес-процессы, оценить их результативность, выявить ключевые проблемы, повысить эффективность системы управления. Это обусловливает необходимость разработки методических подходов к формированию системы контроллинга бизнес-процессов.
Положения, выносимые на защиту;
1. Содержание и особенности контроллинга бизнес-процессов.
Содержание контроллинга бизнес-процессов состоит в ориентации сотрудников на достижение целей предприятия; интеграции системы информационно-аналитической и методической поддержки ответственных за бизнес-процессы в процессе планирования, учета, анализа, координации, регулирования, контроля и надзора; разработке управленческих решений по всем приоритетным бизнес-процессам предприятия.
Особенности контроллинга бизнес-процессов, заключающиеся в направленности на получение прибыли в результате поддержки принятия управленческих решений, снижение неопределенности, интеграцию, удовлетворение потребностей руководителей и ответственных за бизнес-процессы, повышение эффективности системы управления бизнес-процессами и результативности бизнес-
процессов, необходимости целеполагания в системе управления, мониторинга и анализа бизнес-процессов.
2. Системный подход к формированию контроллинга бизнес-
процессов на предприятии, который сочетает различные научные'
подходы, учитывает характеристики и требования к формированию
системы контроллинга бизнес-процессов и заключается в
комплексном исследовании подсистем планирования, учета,
анализа, координации, регулирования, контроля, надзора,
информационной подсистемы и разработке их эффективной
организации.
3. Методика анализа результативности бизнес-процессов при
формировании системы контроллинга на предприятии, основанная
на определении последовательности мероприятий по анализу
бизнес-процессов предприятия через применение ключевых
показателей результативности и учитывающая элементы системы
контроллинга.
4. Модель системы контроллинга бизнес-процессов,
представляющая собой совокупность управляющей, управляемой,
функционально-целевой и обеспечивающей подсистем, направленная
на обеспечение качества бизнес-процессов и успешное функционирование
предприятия. Реализация перечисленных подсистем обеспечивает
эффективное функционирование контроллинга бизнес-процессов.
5. Процедура оценки результативности системы контроллинга
бизнес-процессов на предприятии, позволяющая оценить работу
системы контроллинга с помощью интегрального показателя.
Научная новизна диссертационной работы. Обусловлена развитием теоретических и методических положений формирования системы контроллинга бизнес-процессов предприятия. Наиболее существенными результатами, содержащими научную новизну, являются следующие:
- уточнено содержание контроллинга бизнес-процессов,
отличительной особенностью которого является интеграция
системного и процессного подхода к планированию, учету, анализу,
координации, регулированию, контролю, надзору и принятию1
управленческих решений по приоритетным бизнес-процессам
- определены особенности контроллинга бизнес-процессов,
отличие которых состоит в учете процессного подхода к
управлению предприятием и характерных свойств контроллинга и>
бизнес-процессов. К числу наиболее важных из них относятся:
направленность на получение прибыли в результате поддержки принятия управленческих решений, снижение неопределенности, интеграцию, удовлетворение потребностей руководителей и ответственных за бизнес-процессы, повышение эффективности системы управления бизнес-процессами
предложен системный подход к формированию
контроллинга бизнес-процессов, отличающийся комплексным характером координации бизнес-процессов предприятия при проведении контроллинга, с учётом описания целей, задач, методов и инструментов системы контроллинга бизнес-процессов
разработана методика анализа результативности бизнес-процессов при формировании системы контроллинга, которая отличается применением ключевых показателей результативности и выявлением причинно-следственных взаимосвязей, основана на определении последовательности мероприятий по анализу результативности бизнес-процессов предприятия
сформирована модель системы контроллинга бизнес-процессов, отличающаяся учетом принципов и требований контроллинга бизнес-процессов, наличием управляющей, управляемой, функционально-целевой и обеспечивающей подсистем, направленная на обеспечение качества приоритетных бизнес-процессов и успешное функционирование предприятия
разработана процедура оценки результативности системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии, основанная на определении интегрального показателя, отличающаяся взаимосвязью целей, ключевых факторов результативности и показателей оценки результативности контроллинга бизнес-процессов, позволяющая оценить удовлетворенность руководителей работой системы контроллинга.
Практическая значимость работы. Результаты, полученные в ходе диссертационного исследования^ могут быть использованы на промышленных предприятиях различных отраслей и организационно-правовых форм. Практическое значение имеют научно-прикладные разработки, в которых содержатся: рекомендации по созданию и внедрению системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии; методика анализа результативности бизнес-процессов при формировании системы контроллинга на предприятии, позволяющая проанализировать деятельность предприятия в разрезе приоритетных бизнес-процессов и выработать варианты решения
проблем и пути их реализации; выбор направлений формирования и развития системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии, определяющая уровень функционирования и направления формирования системы контроллинга бизнес-процессов на основе применения нечетко-множественного подхода; процедура оценки результативности системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии, позволяет оценить удовлегворенность руководителей и ответственных за бизнес-процессы работой системы контроллинга бизнес-процессов с помощью интегрального показателя.
Внедрение авторских разработок позволит сформировать систему контроллинга бизнес-процессов на предприятии, повысить эффективность управления и обеспечить высокий уровень принятия управленческих решений.
Апробация и реализация результатов исследования.
Основные теоретические и методические положения
диссертационной работы докладывались автором и обсуждались на
следующих научно-практических конференциях: межвузовской
научно-практической конференции «Менеджмент
предпринимательских формирований в условиях постоянных
изменений и вызовов» (Воронеж, 2006); межрегиональной научно-
практической конференции «Менеджмент предпринимательских
формирований на основе инновационных компетенций» (Воронеж,
2007); II Международной научной конференции «Проблемы
совершенствования механизма управления экономическими
системами в современном мире» (Казань, 2009); научно-
практических конференциях профессорско-преподавательского
состава ГОУВПО «Воронежский государственный технический
университет" (2005-2009). Разработанные автором методика анализа
результативности бизнес-процессов при формировании системы
контроллинга, рекомендации по созданию и внедрению системы
контроллинга бизнес-процессов на предприятии, выбор
направлений формирования и развития системы контроллинга: бизнес-процессов на предприятии нашли практическое применение на промышленных предприятиях г. Воронежа (ВМЗ - филиал ФГУП «ГКНПЦ им. М.В. Хруничева», ОАО «ОКБМ» и ОАО «Тяжмехпресс»), что подтверждено соответствующими актами о внедрении и справкой о практической значимости исследования.
Публикации результатов исследования. По материалам і диссертации опубликовано 11 научных работ, в том числе I - в издании,
рекомендованном ВАК РФ. В работах, опубликованных в соавторстве и приведенных в конце автореферата, лично соискателю принадлежат: модель системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии [8] и методика анализа результативности бизнес-процессов при формировании системы контроллинга на предприятии [10].
Структура и объем диссертации. Диссертация включает 175 страниц основного текста, состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы из 167 наименований. Работа содержит 49 таблиц, 38 рисунков, 22 приложения.
Содержание и особенности контроллинга бизнес-процессов на предприятии
Изучение теории и практики формирования системы контроллинга и управления бизнес-процессами позволило установить, что в настоящее время становление процессно-ориентированных систем управления приводит к переосмыслению вопросов формирования систем контроллинга, обуславливая необходимость их разработки с ориентацией на процессный подход и бизнес-процессы.
Новый механизм управления требует новых подходов (приложение 2) к контроллингу, к менеджменту, к инновациям, к персоналу.
Функциональный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, и т.п.), а взаимодействие структурных элементов - через должностных лиц (начальников бюро, отделов, департаментов) и структурные подразделения более высокого уровня.
Недостатками функционального подхода по сравнению с процессным являются следующие:
- разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры;
- отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;
- отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);
- отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;
- высокие накладные расходы;
- неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием "лоскутной" автоматизации деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения на предприятиях информационных систем.
Несколько по-иному обстоит дело при процессном подходе. Этот подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями, выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Определим основные понятия, которые использует данный подход.
Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация:
- деятельности предприятия на бизнес-процессы,
- системы управления предприятием на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами в целом,
- системы качества предприятия на обеспечение качества технологий выполнения бизнес-процессов, в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.
Необходимо разграничить понятия «процесс» и «бизнес-процесс». В словаре Ожегова «процесс» понимается как ход, развитие какого-нибудь явления, последовательная смена состояний. В финансовом словаре «процесс» (от лат. processus - продвижение), - последовательная смена состояний объекта во времени. Если процесс связан с деятельностью, имеющей некоторую цель, то в нем часто выделяют этапы процесса (обычно связанные с промежуточными целями).
Существует множество определений или интерпретаций понятия «бизнес-процесс», мнения авторов по этому вопросу не сходятся. Приведем основные определения понятия «бизнес-процесс» в таблице 1.4 .
В зависимости от задач внимание авторов акцентируется на одном или нескольких его свойствах. Например, бизнес-процесс как целевая организационная деятельность (действия); получение продукта (услуги/товара) — одна из основных целей процесса; бизнес-процесс — это система или механизм получения добавочной стоимости и т.д. Ойхман Е.Г. Попов Э.М отождествляют понятия «бизнес-процесс» и "проект" [80]. Заметим, что многие «ключевые» свойства бизнес-процесс выделяются без должного обоснования. Например, в качестве свойства бизнес-процесс никак нельзя задавать признак «действие над ресурсами» и целевая направленность, так как это свойственно любому процессу без исключения. Понятие «действие» априори подразумевает присутствие ресурса. Отсутствие единой терминологии понимания бизнес-процессов, ведет к возникновению проблем между проводниками бизнес-процессов, руководством организации, внешними исполнителями и методологами бизнес-процесс.
Английское слово «business» на русский язык переводится как «дело», «деятельность», эти понятия лингвистически практически идентичны. Поэтому бизнес-процесс можно перевести как деловой процесс. Понятие «деятельность» является базовой категорией, используемой для описания форм существования индивида. Однако, утверждать, что процесс — это бизнес-процесс [124], является некорректным.
Таким образом, на основе проведенного анализа, автор пришел к выводу, что бизнес-процесс можно определить как некую очередность потоков работ по достижению результата и созданию полезности для потребителя.
Процессный подход требует выделения и классификации бизнес-процессов предприятия. Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовых категории:
основные бизнес-процессы;
обеспечивающие бизнес-процессы;
бизнес-процессы управления;
бизнес-процессы развития.
Процессный подход тесно увязан с контроллингом. Контроллинг бизнес-процессов является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:
все категории бизнес-процессов и их затраты;
центры ответственности предприятия;
системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;
система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;
система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;
информационные потоки (документооборот), позволяющие оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;
мониторинг и анализ результатов деятельности предприятия;
выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.
Контроллинг является неотъемлемой частью цикла управления, обеспечивая руководителей структурированной информацией для принятия адекватных управленческих решений. Однако, многие руководители воспринимают контроллинг исключительно с точки зрения финансовых и объемных показателей, используя их для понимания финансового результата деятельности компании.
Методика анализа результативности бизнес-процессов при формировании системы контроллинга на предприятии
Перейдём к рассмотрению первой составляющей — методики анализа результативности бизнес-процессов при формировании системы контроллинга на предприятии.
В данном случае методика состоит в исследовании уровня результативности приоритетных бизнес-процессов предприятия, как основной цели формирования и функционирования системы контроллинга бизнес-процессов.
Отсюда цель методики анализа результативности бизнес-процессов при формировании системы контроллинга состоит в определении уровня результативности приоритетных бизнес-процессов предприятия и устранении «узких» мест процессов.
Определимся с термином «результативность». В ГОСТ Р ИСО 9000-2001 по результативностью понимают «степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов» [45].
Ряд авторов [23,51,45-47,114-117] рассматривают вопросы «результативности», причем [114,115,117] упоминают о проблемах, связанных с пониманием термина «результативность». А.В. Степанов выделил несколько недостатков, неточностей, ошибок и неясностей, имеющих место в стандартах ISO 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001) и ISO 9004:2000 (ГОСТ Р ИСО 9004-2001), например, какие как, требование "обеспечить результативность" не подходит под приведенное определение, неправомочно говорить о «нерезультативных» процессах, термину «результативен» придают положительное значение, делая его синонимом хорошего качества [115]. Жалило Б. под результативностью понимает деятельность, ориентированную на достижение специфических (четко определенных), измеримых, достижимых, взаимосвязанных целей, четко определенных во времени [37]. Согласимся с этим определением, так как цели четко определены.
Исходя из этого, в основе методики анализа результативности бизнес-процессов при формировании системы контроллинга на предприятии, по нашему мнению, должны быть положены:
- системный подход исследования бизнес-процессов;
- исследование приоритетных бизнес-процессов;
- определение стратегических требований к результативности бизнес-процессов; - ключевые показатели результативности исследования бизнес процессов;
- анализ «узких» мест процессов.
Система показателей должна отвечать следующим требованиям, предъявляемым к ключевым показателям результативности:
1. должны отражать стратегические рычаги стоимости;
2. должны базироваться на общекорпоративных стандартах измерений;
3. базироваться на реальных данных;
4. должны быть легки для интерпретации;
5. должны быть актуальными.
На основании изложенных положений, нами была разработана методика анализа результативности бизнес-процессов при формировании системы контроллинга на предприятии, которая представлена в виде алгоритма на рисунке 2.2.
Факторы, влияющие на результативность бизнес-процессов можно разделить на две группы субъективные и объективнее представленные в таблице 2.1. Субъективные факторы являются управляемыми, и предприятие их может менять в ту или иную сторону, на объективные же факторы предприятие воздействовать не может, но их необходимо учитывать для анализа результативности бизнес-процессов.
Заметим, что определяющим фактором, влияющим на результативность бизнес-процесса «снабжения», является выбор поставщика, на «производство» - технологии, на «сбыт» - цена товаров, работ, услуг. Анализ следует проводить с учетом всех этих факторов и прогноза их развития в будущем. Следовательно, множество факторов результативности бизнес-процессов оказывающих существенное влияние на состояние бизнес-процессов, выражается в определении требований к контроллингу бизнес-процессов (таблица 2.2), точность выполнения которых определяет её функционирование.
Далее присваивается значимость каждому из выделенных бизнес-процессов, а затем присваивается вес симптомам и причинам неудовлетворительного протекания бизнес-процессов. В результате перемножения получаем перечень наиболее важных проблем, которые нужно решить в первую очередь посредством формирования системы контроллинга бизнес-процессов. Важным условием формирования матрицы является выделение равного количества симптомов и причин в каждом блоке. Далее каждая из потерь составленной карты "Мишкольц" оценивается баллами от О до 10 и по каждому бизнес-процессу суммируются баллы (таблица 2.6).
Таким образом, наибольшее количество баллов определяет проблемные бизнес-процессы или бизнес-процессы с низкой результативностью.
Анализ результативности бизнес-процессов методом карты потерь «Мишкольца» по анализируемым предприятиям г. Воронежа представлена в таблице 2.7. Таблица составлена на основе экспертного опроса 10 сотрудников предприятий ОАО «Рудгормаш», ОАО «ОКБМ», ФГУП «ВМЗ» и ОАО «Тяжмехпресс».
По результатам исследования можно судить, что основные проблемы кроются в низкой результативности бизнес-процесса «производство» и «сбыт».
По результатам анализа результативности бизнес-процессов методом карты потерь можно определить варианты решения проблем и пути их реализации на предприятии. Данный метод применяется в различных областях человеческой деятельности в процессе анализа проблем и поиска первопричин их возникновения. Применяется в различных областях человеческой деятельности в процессе анализа проблем и поиска первопричин их возникновения. Достоинством является простота, возможность установления первопричин проблемы и определения взаимосвязи между различными причинами проблемы. Это эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины.
Итоговая таблица 2.7, содержит в себе ключевые проблемы низкой результативности бизнес-процессов, подлежащие решению, варианты решения проблем и пути реализации.
Реализация сбалансированнойсистемы показателей в контроллинге бизнес-процессов
Сбалансированная система показателей (ССП) основана на стратегии и видении предприятия. Ориентирована на соответствие стратегии, всех целей и действий отдельных подразделений предприятия и отдельных сотрудников. Увязывание целей подразделения со стратегией предприятия позволяет оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей предприятия. Контроллеры бизнес-процессов и руководство, используя ССП, получает быструю и комплексную информацию о результатах работы бизнес-процессов и предприятия [19,82,99].
Исследования отраслевой структуры (рисунок 2.7), позволяют утверждать, что интерес к ССП не зависит от отраслевой принадлежности предприятия. Наибольшее распространение СИП получила в банковской, финансовой сфере и машиностроении [19, стр.30].
Хорват предложил следующую модель внедрения ССП:
1 этап: создание организационных условий для внедрения;
- определение архитектуры ССП
- построение проектной организации
- организация работ по выполнению проекта
- проработка аспектов информации, коммуникации и участия
- стандартизация и информирование о методах и содержании
- анализ критических факторов успеха
2 этап: проведение стратегического анализа;
- оценка стратегических предпосылок
- определение базового стратегического направления
- интеграция ССП в процессе стратегического развития
3 этап: разработка ССП;
- определение стратегических целей
- построение стратегической карты
- выбор показателей
- определение целевых значений
- разработка стратегических мероприятий
4 этап: управление каскадированием;
- внедрение ССП на предприятии
- построение ССП для отдельных структурных подразделений
- согласование ССП, построение для структурных подразделений, между собой
- обеспечение качества и документирование результатов
5 этап: обеспечение последовательного использования ССП
- интеграция в систему планирования
- управление сотрудниками с помощью ССП
- интеграция ССП в систему отчетности
- соединение ССП с концепцией стоимостно-ориентированного управления
- согласованное использование системы качества и ССП
- соединение системы ССП с системой риск-менеджмента
- ИТ-поддержка ССП [19, стр.95].
Предложим проект «Разработка сбалансированной системы показателей на корпоративном уровне предприятия». Выделим цели, задачи и этапы проекта.
Внедрение ССП начинается с:
1. Решения высшего руководства о внедрение ССП.
2. Утверждения видения и стратегии
3. Разработки варианта структуры ССП. Определения перспектив и формирования стратегических целей.
4. Увязки между собой перспектив причинно-следственной цепочкой стратегических целей предприятия
Цель проекта разработки ССП:
Повышение эффективности деятельности предприятия посредством разработки сбалансированной системы показателей. Для достижения целей проекта необходимо решить следующие задачи:
Задачи проекта разработки ССП:
Разработка причинно-следственных связей.
Разработка корпоративной счетной карты.
Разработка плана стратегических мероприятий. Разработка стратегического бюджета.
Внедрение системы сбалансированных показателей на корпоративном уровне.
Работы проекта по разработке сбалансированной системы показателей согласно сформулированным задачам разбиваются на следующие 4 этапа, которые представлены в таблица 2.17.
Составим таблицу функционального разделения труда в проектной группе по разработке ССП. Схема функционального разделения труда в проектной группе по разработке ССП стоится с целыо упорядочения разделения труда, ликвидации дублирования при выполнении отдельных функций, более равномерной загрузки сотрудников, а также для составления более четкого баланса прав реализации функций по проекту.
При этом используются следующие буквенные символы:
О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;
И - представляет исходные данные, информацию для выполнения данной функции;
У- участвует в выполнении данной функции;
Р- принимает решение, утверждает, подписывает документ;
Ко- консультации;
С- согласовывает подписанный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции;
К- контролирует.
Схема приведена в таблице 2.19.
Разработка календарного плана работ по проекту разработка ССП связана с построением детальных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. График утверждается руководителем проекта и является рабочим инструментом как для управления и согласования на совещаниях, так и для сдачи работ. Основная цель -сократить до минимума продолжительность проекта [69,143].
Для этих целей используем диаграмму Ганта. На рисунке 2.9 представим диаграмму Ганта, отражающую основные этапы разработки ССП и сроки их исполнения. Сроки работ зависят от планируемого количества исполнителей и могут корректироваться в зависимости от проекта.
Организация работ по проекту заканчивается разработкой регламента проведения работ по проекту.
Далее проводится стратегический анализ, изучается и анализируется стратегия и стратегические цели, конкурентное окружение предприятия, анализируется цепочка создания стоимости. Разработка перспектив «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы», «потенциал» стратегической карты заключается в определение и формулировании общих и специфических стратегических целей. Именно стратегические цели являются сердцевиной ССП. Сначала разрабатываются стратегические цели, затем отбираются и документируются. Цели должны быть значимы, кратко и конкретно сформулированы, не более 4-5 штук.
Процедура оценки результативности системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии
Процедура оценки результативности системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии заключается в исследовании уровня результативности системы контроллинга бизнес-процессов в целом, позволяющая в кратчайшие сроки осуществить комплексный анализ, выявить причины возникших проблем.
Результативность системы контроллинга бизнес-процессов - это степень достижения целей предприятия, выражающаяся в способности выполнять основные функции, а именно: предоставление необходимой управленческой информации руководству, выявление отклонений плана от факта, мониторинг бизнес-процессов предприятия, помощь в разработке стратегии деятельности предприятия. Для определения оценки результативности системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии автором предлагается следующая процедура, которая приведена на рисунке ЗЛО.
Для внедрения на предприятии разработанной процедуры оценки результативности системы контроллинга бизнес-процессов необходимо провести ряд мероприятий, первое из которых - адаптация разработанной процедуры к целям деятельности каждого структурного подразделения. Она заключается, прежде всего, в том, чтобы предлагаемые для оценки результативности показатели были изучены его специалистами и при необходимости дополнены другими показателями, способными более полно охватить его деятельность. Также необходимо закрепить ответственность за регулярное и своевременное проведение оценки (на предприятии оно закрепляется за структурными подразделениями) и разработать систему мотивации, которая подразумевает материальное поощрение сотрудников за своевременное и качественное достижение ими поставленных целей.
Механизм реализации процедуры оценки результативности системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии представлен на рисунке 3.11.
Целесообразно рассмотреть отдельно каждую операцию разработанной процедуры:
1) Учет специфики предприятия и срока деятельности контроллинга бизнес-процессов.
2) В зависимости от специфики предприятия и срока деятельности контроллинга бизнес-процессов определяются критерии оценки результативности системы, которые можно разделить на три группы:
1. Целевые показатели. Повышение результативности работы предприятия по параметрам, которые являлись целевыми и достигнуты благодаря функционированию системы контроллинга бизнес-процессов (например, снижение себестоимости продукции). Целевые показатели определяются в рамках сбалансированной системы показателей, которая состоит из четырех перспектив: финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал [19,82,99]. Каждой перспективе соответствует своя целевая установка и определяющие ее ключевые факторы результативности. По каждому ключевому фактору результативности определены показатели, с помощью которых можно определить достигнуты ли цели в результате внедрения контроллинга бизнес-процессов и, как следствие целевые установки по каждой перспективе.
Показатели по перспективе персонал оценивают эффективность работы управленческого персонала после внедрения контроллинга бизнес-процессов. Персонал влияет на успешное выполнение целей по перспективе «бизнес-процессы», которые в свою очередь определяют эффективность внутренних бизнес-процессов. Эффективные бизнес-процессы позволяют удовлетворить потребителей и оценить степень удовлетворенности потребителей. Удовлетворенные потребители позволяют повысить финансовые результаты предприятия и оправдывать ожидания акционеров.
Взаимосвязь целей, ключевых факторов результативности и показателей оценки результативности системы контроллинга бизнес-процессов представлена на рисунке 3.12. Целевые показатели представлены в таблице 3.4.
2. Показатели времени и количества, косвенно позволяющие оценить работу контроллера бизнес-процессов (например, время и количество запросов, обработанных контроллерами, наличие арифметических ошибок и неточностей в расчетах).
3. Показатели качества. Выполнение поставленных перед контроллингом бизнес-процессов задач (например, создание системы управленческого учета). К показателям качества предъявляются следующие требования: точность; своевременность; оперативность доведения; быстрота обработки; простота восприятия; открытость/закрытость.
Автор предлагает использовать следующие коэффициенты для определения показателей качества и экономичности
Критерии оценки работы контроллеров должны изменяться с развитием предприятия и изменением поставленных перед системой задач.
3) Выбор субъекта оценки - важный вопрос при определении результативности работы системы контроллинга бизнес-процессов. В зависимости от того, кто проводил оценку, зависит ее адекватность, полнота и степень объективности. Поскольку потребителями услуг контроллинга бизнес-процессов являются владельцы бизнес-процессов, менеджеры, инженерно-технические работники, финансисты и экономисты и непосредственно сам руководитель предприятия можно предположить, что их мнение о работе системы является главным в ходе оценки. Также может быть привлечена к оценке работы системы контроллинга бизнес-процессов группа внешних консультантов, но только в том случае, если консалтинговая фирма курирует работу контроллинга бизнес-процессов. Недостатком является субъективность оценки. Поэтому важную роль здесь играют четко сформулированные критерии и вопросы, на которые должны ответить субъекты оценки.
4) Цели и задачи работы выдвигаются самими контроллерами на основе анализа деятельности предприятия и должны быть интересны руководителю. В случае их выполнения можно говорить о результативной работе системы контроллинга бизнес-процессов на предприятии. Решаемые задачи контроллинга бизнес-процессов определяются исходя из специфики работы предприятия и срока деятельности контроллеров.
5) Выполнение целей и задач. Оценить выполнение данной задачи возможно на основе ответов субъектов оценки на следующую группу вопросов таблица 3.7.
