Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретическое обоснование перехода на процессную модель управления 8
1.1. Эволюция принципов управления предприятием 8
1.2. Система терминов процессного подхода 20
1.3. Классификация бизнес-процессов 34
1.4. Роль аутсорсинга в системе процессного управления 43
ГЛАВА 2. Методология создания системы процессного управления предприятием
2.1. Формирование модели процессного управления предприятием 50
2.2. Выделение бизнес-процессов и их регламентация 62
2.3. Оценка конкурентоспособности, оптимизация параметров бизнес-процессов 75
2.4. Разработка системы оперативных показателей, оценка эффективности функционирования БП 84
2.5. Реструктуризация компании 99
ГЛАВА 3. Апробация методики процессного управления на ОАО «Ураласбест» 112
3.1. Общая характеристика предприятия ОАО «Ураласбест» 112
3.2. Результаты апробации методики управления бизнес-процессами на ОАО «Ураласбест» 117
3.3. Оценка эффективности реструктуризации компании 139
Заключение 146
Список использованной литературы 149
- Система терминов процессного подхода
- Роль аутсорсинга в системе процессного управления
- Оценка конкурентоспособности, оптимизация параметров бизнес-процессов
- Оценка эффективности реструктуризации компании
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Дальнейшее интегрирование российской экономики в мировую, обусловленное как системными, так и инновациомыми преобразованиями, вызвали необходимость перестройки всей системы управления экономикой России, ее отраслями и предприятиями.
В современной рыночной среде значительно ускорился темп изменений конкурентных условий, требующих более быстрого реагирования со стороны предприятий. Обострение конкуренции, усложнение технологий, рост требований к качеству выпускаемой продукции и услуг, а следовательно к персоналу - эти и целый ряд других проблем предъявляют особые требования и к управлению отечественными предприятиями.
Одной из наиболее актуальных и обсуждаемых проблем менеджмента является проблема управления бизнесом и протекающими бизнес-процессами промышленных предприятий. Использование процессного подхода к ведению бизнеса, в основе которого лежит детальный анализ существующих бизнес-процессов и их последующая оптимизация, является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ горнодобывающих предприятий. Дшшый подход нацелен на выявление всех имеющихся резервов (стратегических и операционных) за счет внедрения эффективной технологии управления, позволяющей добиться устойчивого функционирования бизнес-процессов, повышения их конкурентоспособности, удовлетворение потребностей внутренних и внешних клиентов.
Формирование системы управления бизнес-процессами промышленного предприятия представляется многогранной задачей, которая в настоящее время является еще недостаточно исследованной. Обеспечение коїшуреіггоспособносш на рынке, ставшем мировым, предполагает проведение инноваций в сфере действующих бизнес-процессов, проектирование новых, инноваций управленческих процессов, связанных с разработкой стратегии и изменением общей организационной структуры предприятия. Решение перечисленных задач делают постановку проблемы актуальной и обуславливают необходимость проведения исследований, направленных на повышение устойчивости и эффективности функционирования как организации в целом, так и отдельных ее бизнес-процессов.
Степень научной разработанности исследуемой проблемы Вопросам процессного управления организацией уделяется повышенное внимание не только со стороны зарубежных ученых, таких как И. Ансофф, А А Томпсон-мл, А. ДжСгрикленд Ш, П. Друкер, РJI Дафт, С. Бир, М. Хаммер, Д Чампи, М. Робсон, Ф. Уллах, Р. Чейз, Д Джссгон, Й. Нелис, Н. Смит, Р. Фингар, М. Портер, Дж. Ван Хорн, Д Нортон, Р. Кагшан, Д Рощ, но также и российских исследователей: ЛИ. Абалкин, НМ Абдцкеев, TIL Данько, СВ. Ильдеменов, АД Киселев, ВГ. Елиферов, ИВ. Ершова, ВВ. Репин, JLA. Малышева, ВВ. Ильин, ВН Тренев, В А Ириков, ИН Мазур, В Д Шапиро, Д Хлебников, ДОМилосердов, О. Виханский, В. Глухов.
Проблемные юпросы по устойчиюму развитию предприятий рассматриваются в работах: Н. Зубанова, М. Самосудова, В. Родионова, М. Игнатьевой, В. Пахомова, Б. Демидови-ча, В. Протасова и др.
В общетеоретическом и отраслевом аспектах вопросы оптимизации параметров технологических процессов на горнорудных предприятиях исследовались учеными ВВ. Ржевским, ТЕ. Винницким, Л А Сорокиным, MB. Васильевым, ЛД Шевяковым и др.
Однако, несмотря на достаточно большое количество публикаций, предметом которых является исследование вопросов, связанных с переходом предприятия на принципы процессного управления, до настоящего времени остается нерешенным ряд теоретических проблем и практических задач относителыю использования процессного подхода в управлении, отсутствует целостная методология, позволяющая комплексно решить поставленную проблему, что и определило общий замысел диссертационного исследования.
Целью исследования является разработка методического подхода к формированию системы управления бизнес-процессами горнодобывающих предприяшй для повышения их конкурентоспособности.
Достижение поставленной цели обусловило решеї ше следующих задач:
анализ теорешко-методологаческих основ менеджмента с позиции использования принципов процессного подхода;
разработка методического подхода к формированию системы управления бизнес-процессами на горнодобывающем предприятии;
разработка методов оптимизации, обеспечивающих горизонтальное и вертикальное «сжатие» бизнес-процессов;
обоснование оперативных и оценочных показателей эффективности функционирования бизнес-процессов;
обоснование рекомендаций по реструктуризации предприятия с целью перехода на принципы процессного управления и повышения эффективности его функционирования;
апробация предлшаемых методических рекомендаций для условий конкретного горнодобывающего предприятия.
Предметом исследования являются экономические отношения и механизмы, возникающие при переходе на процессную модель управления горнодобывающими предприятиями.
Объект исследования предприятия горнодобывающей отрасли среднего Урала.
Информационной основой исследования являются законодательные акты и нормативно-правовые документы РФ, темашческие материалы периодических изданий, официальные сведения Федеральной службы государствегаюй статистики РФ, бухгалтерская и управленческая отчетность предприятий, шггернет-ресурсы, материалы научно-практических конференций, а так же результаты собственных исследований автора.
Наиболее существенные результаты работы, обладающие научной новизной, состоят в следующем:
-
Уточнено понятие бизнес-процесса (БП), отражающего интересы не только потребителя, но и проговодителя товаров и услуг, подчеркивается - БП являются механизмом достижения стратегических целей предприятия; систематизированы признаки, используемые для группировки БП и предложена их классификация на горнодобывающем предприягии, что позволяет повысить степень управляемости данными системами путем наиболее полной и комплексной организации и регулирования их сбалансированного развития (соответствует п. 1.1.1. Паспорта специальностей ВАК).
-
Разработан методический подход к формированию системы управления БП (СУБП) горнодобывающего предприятия, определен комплекс задач и последовательность их решения, обеспечивающих переход на принципы процессного менеджмента; рассмотрены варианты управления БП исходя из оценки их конкурентоспособности (соответствует п. 1.122.).
-
Разработана модель оптимизации параметров основного БП «Добыча полезного ископаемого», позволяющая сократить время и себестоимость добычи 1 т руды, т.е. обеспечить
горизонтальное «сжатие» БП Обоснованы резервы незавершенной и готовой продукции для создания определенного буфера в рассматриваемом БП и буфера между производительностью операционной системы и скоростью отгрузки продукции потребителю (п. 1.122).
4. Предложена модель реструктуризации предприятия при внедрении процессного принципа управления, основшшая на вьщелении БП, конкретизации их организационно-правового статуса, создании управляющей компании (УК), разделении функций между УК и выделенными бизнес-единицами, что позволяет обеспечить вертикальное «сжатие» СУЩ повышение эффективности деятельности компании; разработана система оперативных и оценочных показателей БП; предложен механизм оценки устойчивости функционирования БП, основанный на определении вероятности достижеїшя плановых показателей в условиях неопределенности внешней среды (соответствует п. 1.128).
Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы при внедрении процессного подхода в управлении горнодобывающего предприятия, оптимизации БП, оценке эффективности функционирования БД реструктуризации предприятия. Основные положения работы формируют методическую основу для создания условий, необходимых для принятия управленческих решений по совершенствованию производственной структуры и структуры управления горнодобывающих предприятий.
Апробация работы. Результаты исследования и предложения автора по теме диссертации использованы в НИР: «Обследование бизнес-процессов ОАО «Ураласбест», выполненных по заказу ОАО «Ураласбест» в 2007-2009г.г., получили одобрение и приняты к внедрению в Первоуральском РУ, а так же успешно используются в учебном процессе при проведении лекционных и практических занятий при изучении дисциплин: «Менеджмент организации», «Стратегический менеджмент», «Экономика предприятия».
Основные положения работы были доложены на Международной научно-технической конференции 2007 г. г. Екатеринбург УГГУ; Международной научно-практической конференции молодых ученых и студентов 2009 г. г. Екатеринбург, УГГУ; на Международной научно-практической конференции «Новые тенденции в экономике и управлении организацией», 2009 г. г. Екатеринбург. УПУ-УПИ; на Международной научно-практической конференции «Инновационная экономика и промышленная политика региона (экопром - 2009)»
2009гг. Санкт-Петербург, Политехнический университет; Международном научно-промышленном симпозиуме «Уральская горная школа - Регионам» 2010 г. г. Екатеринбург УГГУ, Международной научно-практической конференции молодых ученых и студентов, Уральская горнопромышленная декада-2011. г. Екатеринбург, 2011 г.
Публикации. Основные положения и результаты диссертационного исследования опубликованы в 9 печатных работах, общим объемом 3,1 ал. в том числе 1,65 пл. авторского текста, в том числе 3 статьи в рецензируемых изданиях, определенных ВАК РФ для публикации результатов диссертации.
Структур3 и содержание работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 151 наименования, 4х приложений, включает 26 таблиц и 16 рисунков, изложенных на 167 страницах.
Во введении обоснована актуальность темы, определены цель, задачи, объект и предмет исследования, сформулированы научная и практическая ценность полученных результатов.
В первой главе «Теоретическое обоснование перехода на процессную модель управления» изложены основные концепции управления организацией, общетеоретические подходы к исследованию футпщиональной и процессной моделей управления, обоснована необходимость перехода на управление бизнес-процессами, реинжиниринг и международные стандарты МС ISO 9000; уточнен понятийный аппарат, предложена классификация БП на горнодобывающем предприятии; показана роль аутсорсинга в системе процессного управления.
Во второй главе «Методология создания системы процессного управления предприятием» разработана модель формирования системы процессного управления, определена последовательность этапов и факторы, влияющие на эффективность функционирования системы управления БП горнодобьшающего предприятия; предложена стратегическая карта Р. Кашина и Д Нортона, адаптированная автором к условиям деятельности горнодобывающего предприятия. Разработана экономико-математическая модель оптимизации параметров БП -«Добыча полезного ископаемого», обоснованы резервы незавершенной и готовой продукции, рассмотрены варианты принятия управленческих решений относительно стратегии управления БП на основе оценки их конкурентоспособности; определена система оперативных и оценочных показателей по выделенным БП; разработан механизм оценки устойчивости функци-
онирования БЦ обоснована необходимость реструктуризации компании при переходе на процессный принцип управления.
В третьей главе «Апробация методики процессного управления на ОАО «Ураласбест» представлены результаты апробации методического подхода формирования процессной модели управления предприятия, предложенного во второй главе, оценена стоимость бизнеса с использованием показателя EVA и возможности ее роста при внедрении процессного подхода, оптимизации параметров БД реструктуризации компании, повышения эффективности функционирования БП.
В заключении сформулированы основные выводы и обобщены результаты диссертационного исследования.
Система терминов процессного подхода
На сегодняшний день понятия «процессный подход», «процессное управление» или «процессный подход управлению» используются руководителями и специалистами организаций достаточно часто, но четкого определения они пока не имеют [49]. Как следствие, заказчики услуг консультантов - руководители промышленных предприятий - вынуждены сами разбираться с многообразием подходов и методик, что осложняет и без того непростую жизнь управленцев. В то же время на рынке одни консультанты активно продвигают методику построения сбалансированных показателей управления (BSC), другие -создание «процессной модели предприятия» с использованием ARIS, третьи предлагают за короткий срок и фиксированное вознаграждение оптимизировать все существующие процессы, четвертые призывают сразу взяться за внедрение TQM и т. п. Сколько консалтинговых компаний, столько и интерпретаций процессного подхода.
Появление стандартов ISO серии 9000:2000 хотя и дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее проблему различных толкований процесса и процессного подхода не решило. Некоторые известные российские консалтинговые фирмы в ряду своих услуг указывают, например, следующий набор: описание и оптимизация бизнес-процессов, создание должностных инструкций, сертификация по ISO и прочее. Таким образом, для многих консультантов процессный подход и реорганизация (реинжиниринг) процессов - это одно, а внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессах, - нечто другое, мало с первым связанное.
Очень важно дать концептуальное определение процесса. По существу, построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых будет состоять эта система. То же самое относится к системе процессного управления организацией. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» - то, чем управляют, и «Субъект управления» - тот, кто управляет. Соответственно, \ V для системы процессного управления эти объекты определяются терминами. «Процесс» и «Владелец процесса».
Рассмотрим определения «процесса» и «бизнес-процесса», приведенные разными исследователями.
Процесс. 1 - ход какого-либо явления, последовательная смена состояний, стадий развития и т. д.; 2 - совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата; 3 - судебное дело [6].
Процесс - изменение свойств некоторого предмета (при взаимодействии с другими элементами системы или внешней средой) или его перемещение в пространстве-времени (в нашем случае - предмета труда в материальной, информационной или финансовой форме), как реализация одной из целей системы. Например, изменение экономических характеристик товара при его хранении на складе [122]. Под определением «процесс», может пониматься деятельность, выполняемая различными подразделениями организации (сквозные и межфункциональные процессы), так и деятельность, выполняемая внутри одного подразделения. [49]
Бизнес-процесс - устойчивая (последовательность работ), соотнесенная с отдельным видом производственно-хозяйственной деятельности компании и обычно ориентированная на создание новой стоимости (например, бизнес-процесс основного производства), иерархия взаимосвязанных функциональных действий, реализующих одну (или несколько) из целей системы, например, выпуск продукции или ресурсное обеспечение выпуска (под продукцией, понимают товары, услуги и документы) [122].
Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя [71]. Бизнес-процесс - это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых, между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов [66].
Бизнес-процесс - это одна или более связанных между собой процедур или операций (функций), которые совместно реализуют некую бизнес-задачу или политическую цель предприятия, как правило, в рамках организационной структуры, описывающей функциональные роли и отношения [64]. Бизнес-процесс - комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат [140]. Бизнес-процесс - это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту [137].
Назначение бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т. е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству [138]. Бизнес-процесс промышленных предприятий - управляемая культуро-социо-техническая модель логически взаимосвязанных деловых процедур, при помощи которой, используя ресурсы, производится и поставляется продукция (или услуги) для удовлетворения внешних или внутренних потребителей [85].
Бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измерительных результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей [4,41].
По определению М. Хаммера, бизнес-процесс - организованная группа взаимосвязанных действий, общим результатом которых является стоимость для потребителей [131, С. 165].
В основных положениях и словаре (ГОСТ Р ИСО 9000-2001) приводится определение процесса и примечания, относящиеся к термину [28]. Процесс: Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. Примечания. , 1. Входами к процессу обычно являются выходы других процессов. , і 2. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности. Большое количество статей, выступлений на конференциях, коммерческих предложений с описанием подходов и других материалов создали определенное информационное поле, в котором можно встретить множество различных трактовок.
Роль аутсорсинга в системе процессного управления
Стратегия производительности нацелена на эффективность и сокращение издержек. Имеет две составляющие: совершенствование структуры издержек (снижение себестоимости на единицу продукции) и совершенствование использования активов (уменьшение основного и оборотного капитала до объема, необходимого для поддержания определенного уровня деятельности, более тщательное приобретение оборотных и постоянных активов или распоряжение ими).
Потребительский модуль. Увеличение собственной доли рынка среди существующих конкурентов является отличительной особенностью стратегии -возможностью предложить потребителю уникальную ценность. Именно этим компания выделяет (дифференцирует) себя на рынке. Можно предложить три способа такого выделения [127,144]: продуктовое лидерство, дружелюбное отношение к клиентам (удовлетворение потребностей клиентов), операционное превосходство (наилучшее сочетание качества, цены и удобства закупок).
Во внутреннем модуле представлены бизнес-процессы и характерные виды деятельности, которыми организация должна обладать для поддержания ценности, предлагаемой потребителю. Модель Р. Каштана и Д. Нортона сегмен- J тирует цепочку формирования ценности на четыре блока бизнес-процессов для \А отражения их значимости: создание новой стоимости (инновационный про- : цесс); увеличение потребительской ценности (процессы управления отношениями с клиентами); достижение операционного превосходства (операционные процессы); патриот корпорации (регуляторные и природоохранные процессы). В предлагаемой нами стратегической карте, процессы, связанные с охраной окружающей среды отнесены к вспомогательным, т.к. они составляют часть операционных процессов горнодобывающего предприятия.
Отметим, что стратегия операционного превосходства акцентирует внимание на стоимости, качестве и быстроте операционных процессов, хорошо налаженных связях с поставщиками, т.е. эффективности бизнес-процессов.
В модуле обучения и роста рассматриваются человеческие ресурсы, необходимые для осуществления деятельности организации и достижения наи 58 высшего уровня совершенствования в отношениях с клиентами. Здесь выделяют три основные категории: 1. Стратегическая компетентность - стратегические навыки и знания, которыми должна обладать рабочая сила для поддержки стратегии. 2. Стратегические технологии - материалы и технологические процессы, информационные системы, базы данных, инструментарий и сети. 3. Трудовой климат, обеспечивающий культурные изменения, необходимые для мотивации распределения полномочий и приведение человеческих ресурсов в соответствие со стратегией.
Стратегии обучения и роста важны для долгосрочного развития компании, реализации намеченных стратегических целей.
Изучение опыта работы успешных компаний, а также научно-исследовательских разработок в данной области знаний позволяет определить в качестве основного стратегического показателя для объекта исследования горнодобывающего предприятия - Рост стоимости компании [87, 102, 103, 104, 108,144].
Оценка стоимости компании может осуществляться с помощью традиционных подходов к оценке бизнеса (предприятия): затратного, доходного и сравнительного.
Затратный подход предполагает сопоставление, активов и обязательств предприятия. Данный подход представлен двумя основными методами: 1) метод стоимости чистых активов; 2) метод ликвидационной стоимости. Для оценки стоимости действующего предприятия лучше использовать метод стоимости чистых активов, так как метод ликвидационной стоимости применяется тогда, когда предприятие вынуждено ликвидировать бизнес по ряду причин, и в связи с этим, платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж оборудования и снижать цену ниже рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Метод стоимости чистых активов не требует идентификации аналогов, а основывается на данных оцениваемой фирмы. В этом его преимущество, но одновременно и недостатки, так как бизнес покупается ради будущих доходов, а не прошлых затрат. Суть метода в том, что определяется рыночная стоимость активов.
В основе доходного подхода лежит принцип ожидания - постулат о том, что любой актив, приобретаемый с целью извлечения доходов, будет стоить ровно столько, сколько принесет доходов.
В мировой практике для управления стоимостью бизнеса используют показатели на основе экономической прибыли, которые, с одной стороны, в наибольшей степени коррелируют с рыночной оценкой стоимости, а с другой, могут быть использованы в оперативном управлении компанией. К таким показателям относят показатель EVA - экономической добавленной стоимости (economic value added) — управленческий показатель, показывающий фактическую экономическую прибыль компании или ее структурной единицы [13, 19,108].
В упрощенном виде EVA представляет собой скорректированную чистую прибыль от основной деятельности после уплаты налогов за вычетом стоимости капитала, задействованного для создания этой прибыли. Эта минимальная норма доходности, необходимая для того, чтобы выплатить компенсацию за инвестиционный риск всем инвесторам, кредиторам, акционерам. Формула, по которой рассчитывают показатель экономической добавленной стоимости, выглядит следующим образом:
Оценка конкурентоспособности, оптимизация параметров бизнес-процессов
Выбор степени Ц в управлении конкретной компанией зависит от целого ряда внешних и внутренних условий. К внешним условиям относятся: развитие рынка минерального сырья и его соответствующих сегментов, поведение конкурентов, международные стандарты качества, экономическая обстановка в целом и др.; к внутренним: кадровый потенциал, состояние основных фондов, научно-технический уровень производства и др.
Экспертная оценка желаемого уровня централизации и децентрализации функций управления представлена в табл. 2.7.
Суть метода принятия решений с привлечением экспертов состоит в том, чтобы получить индивидуальные оценки от каждого эксперта и сформулировать обобщенное мнение о наилучшем объекте (решении) для всей группы в целом [125].
Процедура проведения экспертного опроса и оценки мнений проводится в несколько этапов: отбор и формирование экспертной группы; проведение опроса; обработка результатов опроса и анализ; формирование решения. Состав экспертной группы, по мнению ученых, может быть различный. Экспертная группа должна составлять от 5-15 человек [22], по мнению других исследователей - не менее 9 человек [8].
После того, как сформирована экспертная группа определяются важнейшие параметры по исследуемому объекту. Параметры оценки представлены в табл. 2.7 в графах 2, 5.
Следующий шаг - установление важности параметра экспертным путем. Каждый эксперт каждому параметру объекта присваивает баллы. Тогда важность параметра определяется по формуле: где а, - весомость z-го параметра объекта; / - номер параметра объекта; у - номер эксперта; т - количество экспертов в группе; Бц — балл, присвоенный z-му параметру у-м экспертом; BCj - сумма баллов, присвоенных у-м экспертом всем параметрам объекта.
Важность параметров представлена в гр. 4, 7 таблицы 2.7.
При оценке и ранжировании альтернатив (объектов выбора) эксперты обычно расходятся во мнениях по их эффективности и действий на решаемую проблему. В связи с этим возникает необходимость количественной оценки тех голосов, которые были сформулированы экспертами при выборе наиболее рациональных альтернатив.
Такая количественная мера носит название коэффициента конкордации и используется при оценке степени согласования мнений различных экспертов относительно одного и того же объекта выбора.
Степень использования ресурсов4. Качество продукции 4 43 0,2 0,3 0,3 0,2 1. Возможность концентрации натех аспектах развития БЕ, которым не уделялось должного внимания2. Технологические изменения3. Степень использования основных факторов4. Жизненный цикл продукции 2 3 0,2 0,3 0,30,2
Финансовая деятельность 1. Финансовое положение2. Возможность для привлечениясредств3. Риски 3 54 0,4 0,30,3 1. Мониторинг финансового положения2. Финансовая зависимость3. Необходимый / имеющийся капитал 22 t 2 0,40,3 0,3
Оперативное управление 1. Кадровый потенциал2. Управление потоком средств3. Техническое обеспечение системы4. Степень использования ресурсов 4 3 3 3 0,2 0,2 0,3 0,2 1. Приближенность к источникаминформации2. Возможность быстрого обновления IT3. Простота системы4. Транзакционные издержки5. Оперативность принятия решений ; 555 4 4 0,3 0,3од0,1 Кадровый потенциал2. Наличие специальных подразделений по транспорту и погрузке материалов 5 5 0,5 0,5 1. Сокращение числа промежуточных звеньев2. Наличие подготовленных кадров по логистике 5 2 0,5 0,5
Коэффициент конкордации, вычисляемый по формуле 2.41 представляет собой случайную величину. Для определения значимости оценки коэффициента конкордации необходимо знать распределение частот для различных значений числа экспертов m и количество объектов п. Распределение частот для W при 3 т 20иЗ п 7 вычислено в работе С. Д. Бешелева и Ф.Г. Гурвич [11]. Для больших значений тип можно использовать известные статистики. На основе описанной теории в табл. 2.7 представлена оценка преиму ществ руководства функциями управления из центра либо на местах. Оценка произведена по пятибалльной шкале. , Рассчитана суммарная оценка с учетом значимости каждого фактора в баллах. Коэффициенты конкордации по каждому объекту оценки превышают 0,63-0,85. Из приведенной таблицы 2.7 следует, что централизованными должны быть такие функции как обоснование стратегии, научное исследование и инвестиционная деятельность, финансовая деятельность, снабжение, сбыт основных видов продукции, бухгалтерский учет, правовая поддержка подразделений. Для децентрализации - функции оперативного управления.
Отметим, что при реализации таких функций как «Управление персоналом» и «Управление качеством» часть работ централизуется (обоснование кадровой политики, обучение и развитие персонала, политика управления качеством), часть - децентрализуется (планирование потребности в персонале, подбор и наем персонала на работу, оценка деятельности работников, разработка мероприятий по повышению качества бизнес-процессов и выпускаемой продукции и услуг, и др.).
Состав функций определяет состав бизнес-процессов УК. Схема взаимосвязи бизнес-процессов УК приведена на рис. 2.10., 2.11. Необходимо отметить, что с позиции процессного подхода бизнес-процессы, передаваемые УК для нее становятся основными, т.к. имеют ценность для их заказчиков - управляемых организаций.
С помощью методологии IDEFO были сформированы соответствующие блоки по основным функциям управления, кроме того, деятельность УК требует обеспечения в виде своих вспомогательных процессов, необходимых для работы самой управляющей компании: «Обеспечить УК финансовыми ресурсами», «Обеспечить управление персоналом УК», «Осуществить 1Т-поддержку», «Осуществить правовую поддержку». Выходы данных процессов обеспечивают механизмы реализации основных процессов УК.
Таким образом, создание УК на уровне Холдинга позволит улучшить качество управления, координировать деятельность выделенных БП, увеличить стоимость бизнеса. Контроль за деятельностью УК должны осуществлять потребители ее услуг, в результате должна повыситься ответственность управленческих работников за качество принимаемых решений.
Оценка эффективности реструктуризации компании
Следует отметить, что наиболее устойчиво работает автотранспорт, т.к. даже при простоях «добычных» и «вскрышных» экскаваторов его используют на внутренних автомобильных отвалах. Кроме названной причины, автотранспорт выделен из состава Рудоуправления в самостоятельную структурную единицу, повысилась ответственность за конечные результаты, усилилась система мотивации исполнителей бизнес-процесса.
Менее устойчиво работают экскаваторы на горно-подготовительных работах. Причиной, на наш взгляд, является слабая временная связь ГПР с добычей руды. Это обстоятельство позволяет перераспределять ресурсы между добычей и вскрышей. Следует оптимизировать объемы горно-подготовительных работ для обеспечения устойчивости поставки руды на обогатительную фабрику в последующие временные периоды.
Анализ амплитуды колебаний позволяет прогнозировать, что наилучшие, экономические показатели соответствуют амплитуде колебаний показателей по бизнес-процессам до 18-20 %.
Наряду с расчетом амплитуды колебаний по формуле 2.29, нами определялась устойчивость функционирования бизнес-процессов относительно поставленной цели, т.е. плановых показателей. Расчеты амплитуды колебаний выполнены по формуле 2.30 и представлены в табл. 3.11.
Следует отметить, что наиболее значимые отклонения фактических показателей от плановых наблюдаются в третьей декаде анализируемого периода. Наиболее устойчиво работает автотранспорт (max отклонения от плана в пределах 11%) менее устойчиво функционирует процесс горноподготовительных работ (max отклонения от плана 28,85 %).
Вероятность достижения плановых показателей по декадам за месяц приведена в приложении 4 и табл. 3.12.
Самая высокая вероятность достижения плановых показателей наблюдается по процессу работы автотранспорта (95 %), самая низкая - по руде (84 %) и объему горно-подготовительных работ (85 %).
Следует отметить, что данные расчетные значения коррелируются с показателями таблицы ЗЛО.
Исследуя явление устойчивости функционирования организации относительно поставленной цели (целей) следует также ставить вопрос о возможности управления устойчивостью, т.е. целесообразного воздействия на определенные механизмы, элементы организации, а также взаимодействия, происходящие внутри нее. Суть этих воздействий заключается в повышении устойчивости организации относительно поставленной цели.
Для регулирования функционирования бизнес-процессов были рассчитаны границы 95 %-ных доверительных интервалов для среднесуточных значений исследуемых показателей (таблица 3.13)
Устойчивость функционирования как бизнес-процессов, так и производственной системы в целом может быть утеряна в результате избыточного количества индивидуальных значений признаков, выходящих за границы доверительных интервалов, поэтому для обеспечения устойчивости необходим постоянный контроль производственных показателей.
Подводя итоги, можно сказать, что в работе была осуществлена попытка отыскать количественную характеристику способности организации достигать поставленные цели, используя неопределенность как одну из базовых характеристик внешней среды функционирования организации. Для численного представления параметров функционирования организации по достижению поставленной цели в условиях неопределенности была использована категория устойчивости. Устойчивость относительно поставленной цели характеризуется вероятностью ее достижения: чем выше вероятность, тем больше устойчивость функционирования БП относительно поставленной цели.
Эффективность мероприятий по повышению устойчивости оценивается путем рассмотрения инвестиционных проектов, а именно: имеют место затраты на повышение устойчивости и результаты выраженные приращениями математического ожидания количественного показания цели, разбросанные по периодам функционирования организации. Таким образом, возникает классическая задача оценки эффективности инвестиций, заключающаяся в анализе эффективности осуществления мер по повышению устойчивости на основе противопоставления результатов, разбросанных во времени, а следовательно, имеющих различную сравнительную ценность, и точно определенных затрат на их осуществление.
Практическая значимость результатов данной концепции устойчивого развития организации состоит в возможности повышения эффективности функционирования путем учета фактора неопределенности при планировании показателей деятельности предприятия на будущие периоды.
Оценка эффективности функционирования основных БП «Добыча асбеста» в соответствии с предлагаемыми критериями оценки (гл. 2) выполнена на основе расчета показателей результативности, устойчивости и производительности (табл. 3.14).
Анализ данных приведенных в табл. 3.14, показывает, что деятельность комбината в 2010 г. по эффективности выполнения БП довольно низкая. Из 5 выполняемых БП только БП бурения СБШ приближается к стандартам (К5 = 0,83). В результате, БП «Добыча асбеста» из 14 показателей только один 4.1 (содержание асбеста в руде, %) соответствует стандартам.
С целью повышения эффективности функционирования БП «Добыча асбеста» важно управлять показателями результативности, устойчивости и производительности, сформировать систему контроля, а также мотивацию персонала, направленную на достижение заданных показателей, включая разработку рационализаторских предложений.
Одновременно с этим, как стратегическое направление, необходима модернизация горнотранспортного оборудования, повышение квалификации кадров, способных работать на современном отечественном и импортном оборудовании.
