Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретическое обеспечение решений о диверсификации в предпринимательских структурах 9
1.1. Предприятия малого бизнеса в России и особенности формирования их стратегий 9
1.2. Влияние инерционности элементов комплекса маркетинга на формирование маркетинговых решений 30
1.3. Особенности стратегии диверсификации для предприятий малого бизнеса 44
Глава 2. Теоретические и методические основы принятия решений о диверсификации на предприятиях малого бизнеса 67
2.1. Специфика принятия решения о диверсификации на предприятиях малого бизнеса 67
2.2. Диагностика степени диверсифицированности предприятия и решение о выборе типа диверсификации 84
2.3. Механизм выбора варианта диверсификации для предприятий малого бизнеса 97
Глава 3. Механизм принятия решений о вариантах диверсификации на примере малого предприятия (ООО «Симбирсклестоп») 115
3.1. Диагностика степени диверсифицированности предприятия «Симбирсклестоп»)
3.2. Формирование диверсификации «Симбирсклестоп»)
Заключение
Литература
- Влияние инерционности элементов комплекса маркетинга на формирование маркетинговых решений
- Специфика принятия решения о диверсификации на предприятиях малого бизнеса
- Механизм выбора варианта диверсификации для предприятий малого бизнеса
- Диагностика степени диверсифицированности предприятия «Симбирсклестоп»)
Введение к работе
АКТУАЛЬНОСТЬ ПРОБЛЕМЫ. В связи с тем, что сегодня экономика России находится в тяжелом положении, все большее число граждан России рассматривают малый бизнес как альтернативный вариант получения дохода. Число малых предприятий и предпринимателей без образования юридического лица с каждым годом растет, несмотря на все трудности, с которыми сталкивается человек, начинающий свое дело. Выступая в качестве свободного экономического агента, на свой страх и риск осуществляющего предпринимательскую деятельность, предприниматель или руководитель малого предприятия должен ежедневно принимать ряд решений, определяющих успех или неудачу его бизнеса.
В этих условиях немаловажную роль должна играть процедура принятия решений, адекватных сложившейся на рынке ситуации. Однако в наше время даже крупные предприятия не имеют разработанного аппарата принятия управленческих решений, включающего в себя и оценку рассматриваемых вариантов, и необходимое математическое обеспечение. Тем более не имеют такого аппарата малые предприятия, руководители которых вынуждены принимать управленческие решения, руководствуясь порой только интуицией и примитивными расчетами.
Одной из наиболее сложных задач, с которыми сталкивается предприятие в своей хозяйственной деятельности, является диверсификация. Являясь средством
перераспределения ресурсов между различными
направлениями бизнеса, умело проводимая диверсификация способна значительно повысить прибыль фирмы и уберечь ее от излишних предпринимательских рисков. Однако вопросы принятия решений о диверсификации недостаточно проработаны в научной литературе. Существующие рекомендации по проведению стратегии диверсификации, встречающиеся в литературе, ориентированы в большинстве своем на крупные, обычно промышленные, предприятия, и рассматривают диверсификацию как способ вложения высвобождающихся из действующего производства средств. Однако для малого предпринимательства в России диверсификация решает принципиально иные задачи - в первую очередь, задачу оптимального размещения ресурсов предприятия между различными направлениями бизнеса для получения прибыли и быстрой адекватной реакции на изменения экономической конъюнктуры, которая в настоящее время в России может быть охарактеризована как нестабильная. Поэтому разработка механизма принятия решений о диверсификации предприятиями малого бизнеса является актуальной научной задачей.
ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ. Основной целью диссертационной работы является разработка механизма принятия научно обоснованного решения о выборе стратегии диверсификации для предприятий малого бизнеса с учетом особенностей их функционирования и трудностями в осуществлении сложных расчетов для принятия решений, а также выработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегий предприятий малого бизнеса в
* условиях постоянно меняющейся экономической
конъюнктуры.
В соответствии с поставленной целью в диссертации решаются следующие задачи:
изучение и анализ методологических основ теории принятия решений;
изучение процесса принятия решения о диверсификации на предприятиях, относящихся к крупному и малому бизнесу, выявление отличий в принятии решений;
анализ различных типов диверсификации, изучение
классификации типов диверсификации;
исследование механизмов перераспределения ресурсов в целях достижения предприятием наиболее благоприятного бизнес-портфеля;
обобщение принципов идентификации состояния бизнес-портфеля фирмы в целях выбора варианта диверсификации;
разработка методики выбора оптимального варианта диверсификации.
# ОБЪЕКТОМ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
является стратегия диверсификации и процесс принятия
решения о диверсификации на предприятиях малого бизнеса.
ПРЕДМЕТОМ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ является процесс принятия решения о диверсификации на предприятиях малого бизнеса и возможности повышения эффективности принимаемых решений в условиях нестабильности экономической конъюнктуры.
ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЙ ОСНОВОЙ ДИССЕРТАЦИИ явились труды отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического менеджмента и маркетинга - И.Ансоффа, И.А.Аренкова, Г.Асселя, Г.Л.Багиева, К.Боумена, Е.П.Голубкова, П.Диксона, Е.Дихтля, В.Ефремова, Б.Карлофа, Ф.Котлера, М.Портера, А.Стрикленда, А.Томпсона, Дж.Эванса и др. В работе использованы системный подход, теория принятия решений; типологизация, экономико-математические методы.
НАУЧНАЯ НОВИЗНА ПРОВЕДЕННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ в том, что:
осуществлена классификация типов
диверсификации по критерию направления использования синергического эффекта от диверсификации;
рассмотрен комплекс маркетинга как система, составные элементы которой обладают различной степенью инерционности;
введено понятие и предложена методика расчета
коэффициентов стратегической зависимости
отдельных бизнес-единиц;
предложен метод идентификации состояния степени диверсифицированное и состояния бизнес-портфеля фирмы на основе стратегической зависимости составляющих ее бизнес-единиц;
разработан механизм выбора оптимального варианта диверсификации для предприятий малого бизнеса в условиях ограниченности имеющихся
ресурсов и их связанности в рамках существующего
бизнес-портфеля фирмы.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ проведенного
исследования заключается в том, что использование его
результатов позволило повысить уровень обоснованности
решений, принимаемых малыми предприятиями в отношении
стратегии диверсификации. Предлагаемые механизмы
принятия решений имеют простую интерпретацию и могут
быть использованы при выборе варианта диверсификации
малыми предприятиями. Ряд положений диссертации
использован в практической деятельности ООО
«Симбирсклестоп» (г. Ульяновск).
АПРОБАЦИЯ РАБОТЫ. Основные положения
диссертационного исследования докладывались на следующих научно-практических конференциях и симпозиумах:
Всероссийская научно-практическая конференция «Прогнозирование экономической конъюнктуры в системах маркетинга» (Ульяновск, 21-22 апреля 1998
г.);
II Всероссийская научно-практическая конференция
«Прогнозированрю экономической конъюнктуры в
системах маркетинга» (Ульяновск, 15-16 января
1999 г.);
III Всероссийская научно-практическая
конференция «Прогнозирование экономической
конъюнктуры в системах маркетинга» (Ульяновск,
21-22 апреля 2000 г.);
Международный симпозиум «Глобализация
рыночных коммуникаций и совершенствование
подготовки маркетологов в России и зарубежом» (Санкт-Петербург, 25-27 января 2001 г.).
Основные результаты диссертационного исследования нашли отражение в семи научных публикациях, общим объемом 1,8 печатных листов.
Цель и задачи исследования определили следующую структуру диссертационной работы.
Первая глава посвящена особенностям малого бизнеса, роли комплекса маркетинга в его стратегиях. Здесь же, в первой главе, рассматривается стратегия диверсификации и ее особенности для предприятий малого бизнеса.
Вторая глава посвящена вопросам принятия решений о
диверсификации на предприятиях малого бизнеса.
Предложена методика диагностики степени
диверсифицированносїи предприятия и методика выбора наилучшего варианта диверсификации при имеющихся у предприятия ресурсных ограничениях.,
В третьей главе приводятся расчеты степени диверсифицированности и методика выбора варианта диверсификации на примере реального предприятия - ООО «Симбирсклестоп» (г. Ульяновск).
Влияние инерционности элементов комплекса маркетинга на формирование маркетинговых решений
В настоящее время многие предприятия России столкнулись с тем, что их деятельность, считавшаяся достаточно эффективной при прежней системе взаимоотношений между хозяйствующими субъектами, оказалась неэффективной в современных условиях. Связано это в первую очередь с тем, что производственная концепция, лежавшая в основе организации производства и распределения товаров в советской экономике, но учитывала
особенности рынка, что приводило к существенным «перекосам» в экономической жизни. Появление маркетинга как определенной системы хозяйствования, метода решения производственно-рыночных проблем - это не что иное, как усложнение проблемы производства и реализации товаров вследствие стремительного расширения их ассортимента, быстрого обновления, небывалого ранее возрастания производственных возможностей, частых сдвигов в характере и структуре рыночного спроса, его конъюнктурных колебаний, все большего обострения конкуренции на мировом рынке [57, с.8].
В настоящее время успех фирмы на рынке зависит от того, какие цели она перед собой ставит и как использует имеющийся в ее распоряжении инструментарий маркетинга. Если раньше экономическая деятельность предприятия строилась на основе решений «сверху», то теперь для эффективного функционирования в постоянно меняющейся рыночной среде фирма должна четко отслеживать изменения экономической конъюнктуры и адекватно реагировать на них, используя имеющийся в ее распоряжении набор средств -маркетинговый инструментарий [49].
Традиционно считается, что успех деятельности фирмы на рынке определяется функционированием отдельных составляющих бизнеса, среди которых выделяют [114, с. 16]:
1) производство;
2) финансы;
3) персонал;
4) маркетинг. Таким образом, маркетинг включает в себя все вопросы функционирования фирмы за исключением вопросов организации производства, снабжения фирмы финансовыми ресурсами и кадровых вопросов. При этом следует отметить, что являясь «философией производства, ориентированного на рынок» [30, с. 15], «философской концепцией управления фирмой» [94, с. 15], маркетинг оказывает существенное влияние на остальные составляющие бизнеса.
Элементы маркетингового инструментария, умелое использование которых и является залогом успеха фирмы, могут быть легко классифицированы. Их классификация нашла отражение в концепции marketing-mix.
Еще в 1960 году Б.Маккарти разработал концепцию «4Р», которая считается классическим образцом marketing-mix [78]. Четыре составляющие этого микса представляют собой четыре направления, которые может использовать фирма для достижения успеха в своей маркетинговой деятельности, совокупность управляемых параметров маркетинговой деятельности, манипулируя которыми организация старается наилучшим образом удовлетворить потребности целевых рынков [34, с. 18]:
1) продукт (product);
2) цена (price);
3) место (place);
4) продвижение (promotion).
Выделение в комплексе маркетинга вышеназванных четырех элементов достаточно условно. В настоящее время некоторые специалисты по маркетингу расширяют комплекс маркетинга до шести элементов, включая в них, кроме названных, персонал (people) и способ действия (policy) [11, с. 12] - так называемая концепция «6Р». Иногда в комплекс маркетинга включаются и другие элементы. Так, Н.Бордон в своей концепции marketing-mix [16, с.63] рассматривал 12 элементов маркетинга. Однако концепция «4Р» Б.Маккарти (несмотря на ее ограниченность) остается основой для принятия маркетинговых решений в бизнесе, так как описывает важнейшие элементы комплекса маркетинга.
Четыре элемента комплекса маркетинга являются основой для четырех подкомплексов маркетинга: товарного микса, ценового микса, сбытового (распределительного) микса и микса способствования продвижению товара (коммуникационного микса). Каждый подкомплекс маркетинга включает самостоятельный комплекс мероприятий, проведение которых формирует соответствующую политику в сфере маркетинга. Таким образом, первая составляющая системы «4Р» фактически определяет товарную политику фирмы, вторая -ее ценовую политику, третья составляющая- сбытовую политику и четвертая - политику способствования продвижению товара [16].
Так, товарный микс формирует товарную политику фирмы, которая включает в себя ряд мероприятий, связанных с продуктом и способствующих наиболее полному признанию продукта фирмы у потребителей: дизайн продукта, проектирование и разработку продукта, оформление продукта, политику качества продукта, упаковку продукта, брэндинг, политику сервисного и гарантийного обслуживания, диверсификацию продукта, дифференциацию и вариацию продукта, ассортиментную политику и др.
Ценовой микс, формирующий ценовую стратегию фирмы, включает в себя мероприятия, цель который заключается в том, чтобы появившийся у покупателя интерес к продукту фирмы перерос в акт купли-продажи товара. В число этих мероприятий входит ценовая политика фирмы, система скидок и надбавок, условия поставки товара, а также возможность применения кредитных схем.
Сбытовой (распределительный) микс, определяющий сбытовую политику фирмы, подразумевает мероприятия по перемещению товара от продавца к покупателю и своевременной его доставке. Он включает следующие мероприятия: анализ и выбор каналов распределения, маркетинг-логистика, политика торговли, политика средств сбыта, политика размещения производительных сил, политика местонахождения потребителей и рынков, политика поставок, политика складирования готовой продукции, выбор посреднических организаций по распределению товара.
Специфика принятия решения о диверсификации на предприятиях малого бизнеса
Как было показано в первой главе диссертации, существуют значительные различия между крупными предприятиями и предприятиями малого бизнеса. При этом следует отметить, что различия являются не столько внешними (в первой главе была отмечена трудность отнесения предприятий к крупным или малым на основе показателей их деятельности), сколько внутренними, и выражаются они, в первую очередь, в специфике течения различных управленческих и предпринимательских процессов, в частности, процесса принятия решений, и целеполагании.
Тот факт, что основной (а нередко и единственной) целью деятельности малого предприятия является получение прибыли, оказывает существенное влияние на выработку стратегии малого предприятия и на процесс принятия решений по хозяйственным вопросам.
Малое предприятие характеризуется набором таких качеств как высокая мобильность капитала фирмы, быстрая адаптивность к изменениям внешней среды, незначительной омертвленностью финансовых ресурсов. Эти качества накладывают отпечаток на все процессы принятия решений на малых предприятиях. Решение представляет собой результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-то выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-то действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация [103, с.9].
Процесс принятия решений как элемент деятельности
любого руководителя привлекал внимание многих ученых экономистов и нашел отражение в трудах А.И.Берга, А.А.Богданова, Д.М.Гвишиани, Х.Райфа, Т.Л.Саати, В.Н.Цыгичко И 9, 31, 90, 91, 95, 115, 116].
В экономической литературе решения традиционно классифицируются по следующим признакам [33, 120, 121]:
1) по источнику возникновения - на инициативные решения и решения но предписанию;
2) по способу доведения решений - на решения устные и решения письменные;
3) по субъекту принятия решений - на решения индивидуальные и решения коллективные (коллегиальные);
4) по степени новизны (уникальности) - на рутинные (традиционные) и новаторские (творческие) решения;
5) по наличию информации - на определенные, вероятностные и неопределенные;
6) по методу разработки решения - на количественные и эвристические;
7) по целевой направленности - на одноцелевые и многоцелевые;
8) по содержанию решений - на экономические, технические, социальные и организационные; 9) по периоду действия - на долговременные и оперативные.
Также следует отметить, что решения различаются по степени их стратегической значимости. В соответствии с этим критерием решения могут быть подразделены на стратегические и тактические. Стратегическое решение представляет собой решение относительно набора действий, которые предназначены для того, чтобы помочь организации достичь своих целей посредством приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды [33, с.69]. Тактические решения призваны решать текущие проблемы, связанные с операционной деятельностью организации.
Кроме того, все решения в сфере бизнеса можно подразделить на предпринимательские и управленческие.
Однозначной трактовки определения предпринимательского решения в настоящее время не существует. В качестве выделения предпринимательского решения из множества других решений предлагается использовать целевой критерий - получение прибыли. Так, утверждается [60], что предпринимательское решение представляет собой решение, целью которого является получение прибыли. Управленческое же решение представляет собой социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и принятой в установленном порядке оценки, имеющей директивное значение, содержащей постановку целей и обоснование средств их осуществления, организующий практическую деятельность субъектов и объектов управления, направленную на достижение указанных целей [55, с.32]. Таким образом, предпринимательское решение представляет собой частный случай управленческого решения. То есть, в отличие от управленческих, предпринимательские решения направлены исключительно на получение прибыли, и если любое предпринимательское решение является управленческим, то далеко не каждое управленческое решение является предпринимательским. Также отмечается, что принятие предпринимательских решений осуществляется в условиях значительной нестабильности и неопределенности внешней среды фирмы.
Специфика предпринимательских решений состоит и в том, что предпринимательские решения чаще всего носят неформальный характер, они случайны и имеют творческую основу, представляя собой реакцию предпринимателя на изменения экономической конъюнктуры [100]. Принятие предпринимательских решений во многом определяется интуицией предпринимателя, предпринимательское решение является гибким и в высокой степени адаптивным к изменениям рыночной конъюнктуры.
Исходя из определения «предпринимателя» как экономического агента, старающегося получить прибыль путем использования в производственном процессе инноваций, необходимо отметить, что предпринимательское решение также отличается инновационностью. Если при принятии управленческих решений фирма акцентирует внимание на том, как с наибольшей выгодой использовать имеющийся потенциал (отлаженные производственные процессы, кадровый потенциал, системы снабжения и сбыта и так далее), то при принятии предпринимательских решений акценты смещаются в сторону увеличения фирменного потенциала и ориентацией его в ту сферу деятельности, которая представляется наиболее выгодной. То есть управленческое решение строится на принципе «как лучше использовать то, что имеем, для достижения той или иной цели», а предпринимательское - на принципе «как быстрее и эффективнее создать условия, при которых возможно получение наибольшей прибыли».
Механизм выбора варианта диверсификации для предприятий малого бизнеса
Проблема принятия решения о диверсификации для предприятий малого бизнеса практически не освещена в экономической литературе. В то же время механизм принятия решения о диверсификации для малого предприятия значительно отличается от аналогичного механизма для крупных предприятий. Объясняется это различие, в первую очередь, различием в целях малого й крупного бизнеса, а также различиями в свойствах систем, характеризующих малый и крупный бизнес.
Крупный бизнес характеризуется инерционностью всех своих составляющих и сложной системой целей, в которой цель - получение прибыли - не всегда занимает определяющее положение. Малый бизнес, наоборот, характеризуется малой инерционностью и ориентацией на получение прибыли как на основную, а порой и единственную, цель бизнеса.
Все это ведет к тому, что принятие решения о диверсификации и выбор вариантов диверсификации для малого предприятия, основанные на рекомендациях, приводимых в литературе по маркетингу и стратегическому менеджменту, не всегда является наилучшим.
Целью настоящего параграфа является разработка методики, следование которой способно привести малое предприятие к его цели получению максимальной прибыли. При этом учитывалось, что большинство предприятий малого бизнеса функционируют в сфере обращения, а не в сфере производства, то есть обладают большей, по сравнению с крупными предприятиями, степенью мобильности капитала и меньшей инерционностью, позволяющей гибко реагировать на изменения внешней среды.
Выбор направления диверсификации для предприятия малого бизнеса осуществляется по стандартной схеме процесса принятия решения о диверсификации [27, с.44]: Диагностика проблемы развития фирмы (недостижимость целей, недостаточность средств для развития, высокая степень предпринимательского риска и т.д.). Малое предприятие фактически всегда стоит перед рядом проблем, основной из которых является само существование этого бизнеса и его развитие.
Осознание необходимости диверсификации. Малое предприятие, не имея возможность воздействовать ни на рынок своей продукции ввиду своей малой доли на рынке, ни на себестоимость своей продукции (не имея возможности диктовать свои условия поставщикам) вынуждено рассматривать диверсификацию как единственный способ повышения эффективности своего функционирования. Определение потенциально возможных вариантов диверсификации. В отличие от крупных предприятий, деятельность которых (в том числе и возможности диверсификации) во многом определяется технологическими и производственными процессами, что приводит к ограниченному числу направлений диверсификации, малое предприятие в качестве потенциально возможных вариантов диверсификации может рассматривать любую сферу деятельности, освоение которой не требует значительных затрат на вхождение в отрасль и освоения принципиально новых (в первую очередь, в технологическом плане) способов производства.
. Ревизия ресурсов, которыми располагает фирма, и определение степени ликвидности этих ресурсов. Малое предприятие, обладая более ликвидным, чем крупное предприятие, ресурсами, все-таки должно оценить величину ресурсов, которыми оно располагает, а также затраты, которые оно понесет при переведении этих ресурсов в наиболее ликвидную форму для дальнейшего их перемещения в новые сферы деятельности.
. Отбор по определенному критерию из потенциально возможных вариантов диверсификации тех, которые наилучшим образом способны привести фирму к поставленной цели. Для малого предприятия такой целью является получение максимальной прибыли от размещения ресурсов фирмы, а критерием, соответственно -максимальная прибыль на вложенный капитал.
Диагностика степени диверсифицированности предприятия «Симбирсклестоп»)
Предприятие перед тем, как , принять решение о проведении диверсификации, должно оценить состояние своей диверсифицированности на текущий момент времени. Фактически, любое предприятие малого бизнеса уже в первый год своего существования задумывается о необходимости применения стратегии диверсификации. В большинстве же случаев малые предприятия уже создаются как малые многопрофильные корпорации, осуществляющие свою деятельность в нескольких направлениях. Такой подход к организации бизнеса объясняется стремлением предпринимателей или фирм одновременно повысить эффективность вложения собственных средств в бизнес для получения большей прибыли и уменьшить предпринимательский риск, высокий в ситуации, когда предприятие специализируется на одном направлении деятельности. Кроме того, Существующие в российской экономике проблемы неплатежей вынуждают предприятия прибегать к вынужденной диверсификации для обеспечения нормальной работы их основного направления.
Процесс принятия любого решения о диверсификации начинается с диагностирования текущего состояния дел, целями которого являются:
1) выявление существующих взаимосвязей в системе, характеризующей бизнес предприятия;
2) определение направлений, по каким-либо причинам являющихся приоритетными и важными для фирмы, отказ от которых может привести к необратимым последствиям в развитии предприятия;
3) определение эффективности ранее проводившихся мероприятий по диверсификации.
Проведение этой диагностики позволяет оценить, насколько взаимосвязаны и взаимозависимы между собой стратегические бизнес-единицы, составляющие предприятие, насколько подвержено предприятие в целом влиянию разнообразных изменений экономической конъюнктуры. Для этого диссертантом предполагается использовать методику определения степени диверсифицированности, предложенную в параграфе 2.2.
В качестве объекта исследования предлагается рассмотреть Общество с ограниченной ответственностью «Симбирсклестоп» (г. Ульяновск). Выбор объекта исследования определен тем, что диссертант работает на этом предприятии, имеет доступ к информации, необходимой для проведения исследования.
Общество с ограниченной ответственностью создано в марте 2000 года и зарегистрировано в установленном законом порядке в мэрии г. Ульяновска. Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью, форма собственности - частная.
Основными видами деятельности ООО «Симбирсклестоп» являются оптовая торговля горюче-смазочными материалами, лесопереработка и реализация пиломатериалов. Основными поставщиками ООО «Симбирсклестоп» являются предприятия Ульяновской и Самарской области; основными потребителями предприятия Ульяновской, Пензенской, Самарской и Саратовской областей, республик Чувашия и Мордовия. Численность работающих в ООО «Симбирсклестоп» по состоянию на 1 февраля 2001 года составила 25 человек.
Так как ООО «Симбирсклестоп» обладает всеми признаками малого предприятия, его организационная структура (что характерно для предприятий малого бизнеса) не имеет выраженной формы.
В отдельную подструктуру молено выделить производственное подразделение - деревообрабатывающее производство, производящее изготовление необрезной и обрезной доски из леса-кругляка. Учет на предприятии осуществляется бухгалтерией, возглавляемой главным бухгалтером. Директор осуществляет функции организации и координации производственного и коммерческого процессов. Отдел сбыта занимается реализацией продукции.
Несмотря на то, что ООО «Симбирсклестоп» является малым предприятием, его можно характеризовать как малую многопрофильную корпорацию, активно применяющую стратегию диверсификации. В настоящее время в коммерческой деятельности ООО «Симбирсклестоп» можно выделить следующие стратегические направления:
1) реализация горюче-смазочных материалов;
2) производство пиломатериалов и их реализация;
3) реализация продуктов питания (сахар-песок, мука пшеничная);
4) реализация легковых автомобилей семейства ВАЗ посредством продажи простых векселей ЗАО «РосЛада» (г. Сызрань);
5) реализация фанеры и ламинированной древесностружечной плиты;
6) разработка и реализация кряжа фанерного березового. ООО «Симбирсклестоп» начинало свою деятельность как специализированное предприятие, занимающееся
реализацией горюче-смазочных материалов на рынке Ульяновской области. За год это направление получило развитие от разовых поставок горюче-смазочных материалов до включения ООО «Симбирсклестоп» в число двенадцати крупнейших получателей горюче-смазочных материалов с Ульяновского филиала Предприятия по обеспечению нефтепродуктов ОАО «Ульяновскнефтепродукт» нефтяной компании «ЮКОС» с ежемесячным объемом реализации до 1500 тонн топлива. В число покупателей горюче-смазочных материалов у ООО «Симбирсклестоп» входят сеть заправок в Чувашии и Мордовии, сельскохозяйственные предприятия Ульяновской, Саратовской, Пензенской областей, республик Чувашия и Мордовия, несколько автозаправочных станций в г. Ульяновск и Ульяновской области, несколько промышленных предприятий Ульяновской области.
Реализация горюче-смазочных материалов на сегодняшний день обеспечивает до 85% объема реализации МУ ООО «Симбирсклестоп». Некоторые другие направления деятельности ООО «Симбирсклестоп» были основаны как результат применения стратегии вынужденной диверсификации. Так, реализация горюче-смазочных материалов сельхозпроизводителям была затруднена в связи с отсутствием у них денежных средств. Единственной возможной формой расчетов с их стороны был бартер на продукты питания. В целях повышения объемов реализации горюче-смазочных материалов ООО «Симбирсклестоп» прибегло к стратегии вынужденной диверсификации, занявшись реализацией продуктов питания, что дало не только возможность увеличить объемы реализации топлива, но и получить дополнительную прибыль от развития этого направления. Другие направления, например, заготовка кряжа фанерного или закупка леса-кругляка для переработки в отдельных случаях реализуются также через бартерные операции по реализации горюче-смазочных материалов. Подобная практика выгодна для ООО «Симбирсклестоп», так как позволяет получать необходимое сырье, расплачиваясь за него не деньгами, а товаром, в котором уже заложена прибыль ОО «Симбирсклестоп» по другому направлению. Таким образом увеличивается объем реализации горюче-смазочных материалов (а, следовательно, и прибыль), а предприятие получает необходимое сырье.
