Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические основы управления портфелем международных нефтегазовых проектов 13
1.1 Сущность и эволюция подходов к управлению портфелем проектов в организациях 13
1.2 Экономико-математические подходы 15
1.3 Экспертио-аналитическис подходы 21
1.4 Графические подходы 27
1.5 Анализ применимости подходов к управлению портфелем международных нефтегазовых проектов 38
1.6. Подходы к оценке стоимости реальных опционов 42
1.6.1 Основные виды реальных опционов 42
1.6.2 Модели оценки реальных опционов 46
1.7 Организационные основы управления портфелем проектов 50
1.8 Проблемы управления портфелем нефтегазовых проектов и постановка задачи исследования 56
Выводы по главе 1 60
Глава 2. Методические основы формирования портфеля международных нефтегазовых проектов 62
2.1 Требования к формированию портфеля международных нефтегазовых проектов 62
2.2 Методический подход к формированию портфеля международных нефтегазовых проектов 66
2.3 Определение стоимости участия в международных нефтегазовых проектах на примере проектов производства и поставок СНГ 72
2.3.1 Методический подход к оценке стоимости участия в международных нефтегазовых проектах с использованием модели Блжа-Шоулза 78
2.3.2 Методический подход к оценке стоимости участия в международных нефтегазовых проектах на основе биномиальной модели 82
2.3.3 Сравнительный анализ моделей оценки стоимости реальных
опционов для оценки стоимости участия в международных нефтегазовых проектах 84
Выводы по главе 2 98
Глава 3. Разрабогка рекомендаций по внедрению модели управления портфелем международных нефтегазовых проектов на примере портфеля проектов производства и поставок СПГ ОАО «Газпром». 100
3.1 Характеристика компании ОАО «Газпром» 100
3.2 Особенности проектов производства и поставок СПГ 103
3.3 Исходные данные для формирования портфеля проектов производства и поставок СПГ 106
3.4 Первоначальный отбор проектов 107
3.5 Формирование портфеля проектов с помощью экономико-математической модели 112
3.6 Организация управления портфелем международных проектов производства и поставок СПГ ОАО «Газпром» 115
3.7 Оценка экономического эффекта от внедрения механизма управления портфелем СПГ-проектов 120
Выводы но главе 3 123
Заключение 124
Список использованных источников
- Экспертио-аналитическис подходы
- Организационные основы управления портфелем проектов
- Определение стоимости участия в международных нефтегазовых проектах на примере проектов производства и поставок СНГ
- Исходные данные для формирования портфеля проектов производства и поставок СПГ
Введение к работе
Актуальность
В современных условиях глобализации и либерализации мировых нефтегазовых рынков сырьевым компаниям жизненно необходимо осуществлять деятельность не только внутри страны, но и активно участвовать в реализации международных, в том числе и крупных, инвестиционных проектов. Однако их реализация связана, как правило, с повышенным уровнем геополитических, природно-климатических, финансово-экономических, организационных и др. рисков. Кроме того, либерализация газовых рынков, с одной стороны, укрепляет рыночные принципы экономик мира, а, с другой стороны, несет для нефтегазовых компаний значительные дополнительные рыночные риски. Это приводит к тому, что даже крупным компаниям без дополнительных усилий, нацеленных на совершенствование управления проектами и портфелями проектов, становится затруднительно удерживать ранее достигнутые позиции и увеличивать свою стоимость. В этой связи одним из основных инструментов снижения рисков и повышения стоимости компании является совершенствование и внедрение в управление механизмов и систем управления портфелем инвестиционных проектов. Как показывает практика ведущих мировых компаний, эффективное управление портфелем инвестиционных проектов позволяет достигать поставленных стратегических целей, осуществлять поступательное устойчивое развитие. Все вышесказанное можно отнести и к нефтегазовой отрасли, являющейся одной из ключевых отраслей российской экономики.
Степень научной разработанности проблемы
В основу портфельного управления проектами легли работы по управлению портфелем финансовых активов (Енсен М., Линтнер Д., МарковицГ., МертонР., МоссинЖ., ТрейнорД., ТобинД., Шарп В.). Первые работы по управлению портфелем проектов содержали оптимизационные модели линейного и нелинейного программирования (Альбах X.,
ВайнгартнерХ., Дин Б., Нишри М., Хакс X.). Несмотря на математическую стройность и логичность данных моделей, они не позволяли учесть качественные характеристики проектов (например, соответствие организационной стратегии), а также недостаточно учитывали риски различной природы и поэтому получили низкую распространенность. Начиная с 1970-х годов появляется множество моделей и инструментов портфельного анализа, а именно: матрица Бостонской консалтинговой группы (Хендерсон Б.), модель «стадия-ворота» (Вилрайт С, Кларк К., Кляйншмидт Э., Купер Р., Эджет С.,), метод реальных опционов (Луерман Т.), скоринговые модели (Кляйншмидт Э., Купер Р., Мартино Д., Патон Э., Эджет С), метод сортировки (Судер В., Хелин А.), пузырьковые диаграммы (Кляйншмидт Э., Купер Р., Мартино Д., Эджет С.,), анализ разрывов (Фрейм Д.), технологические дорожные карты (Гронвельд П., Бильярд К., Макклис К.). Организационными вопросами управления портфелем занимались Кендалл Д., Роллинз С. Международные организации PMI, OGC и др. разработали стандарты по управлению портфелем проектов. Необходимо выделить следующих отечественных авторов, занимавшихся изучением проблем портфельного управления в организациях: Андреев А.Ф., АныпинВ.М., Бурков В.Н., Виленский П.Л., Демкин И.В., Зубарева В.Д., Коссов В.В., Масленникова Л.В., Лившиц В.Н, Матвеев А.А., Новиков Д.А., Саркисов А.С., Смоляк С.А., Телегина Е.А., Цветков А.В., Чернов А.В.
Однако, несмотря на огромное число подходов к решению проблемы управления портфелем инвестиционных проектов в настоящее время имеется определенный дефицит в научно обоснованных механизмах управления портфелем проектов, одновременно учитывающих международную и нефтегазовую специфику. В частности, в существующих механизмах в недостаточной степени проработаны вопросы учета взаимоотношений партнеров по международному консорциуму, ряд рисков учитывается в денежных потоках субъективно на основе директивно назначаемой премии, эффекты взаимозависимости проектов учитываются лишь на качественном
уровне с грубыми упрощениями. Это приводит к потере управляемости и снижению эффективности инвестиций в реализуемые международные проекты, что количественно выражается потерей миллиардов долларов или упущенными возможностями для нефтегазовых компаний.
Цель и задачи
Целью данной работы является разработка механизма управления портфелем международных нефтегазовых проектов с учетом организационных и рисковых аспектов, который позволит компании повысить вероятность достижения стратегических целей, эффективность инвестиций, а также получить дополнительные выгоды за счет использования эффектов взаимозависимостей между проектами в портфеле.
Для достижения этой цели были решены следующие задачи:
-
Выявить и систематизировать основные источники взаимозависимостей в портфеле международных нефтегазовых проектов;
-
Разработать методический подход к оценке стоимости участия в международных нефтегазовых проектах, апробированный на реальных проектах;
-
Разработать методический подход к формированию портфеля международных нефтегазовых проектов с учетом стоимости участия и взаимозависимостей между проектами;
-
Разработать организационную схему управления портфелем международных нефтегазовых проектов на основе разработанного методического подхода;
-
Определить источники и факторы экономического эффекта от внедрения разработанного механизма управления портфелем международных нефтегазовых проектов.
Объект исследования. В качестве объекта исследования была выбрана крупнейшая отечественная нефтегазовая корпорация - ОАО «Газпром».
Предмет исследования. Предметом исследования являются модели,
методы, инструменты и организационные механизмы управления портфелем проектов.
Теоретической и методологической основой исследования послужили исследования отечественных и зарубежных авторов, касающиеся вопросов управления портфелем проектов. В процессе исследования применялись методы анализа и синтеза, экономико-математического моделирования, статистического анализа, экспертных оценок, опросы сотрудников ОАО «Газпром», и профильных дочерних организаций: ООО «Газпром ВНИИГАЗ», ООО «НИИгазэкономика», ОАО «Газпром промгаз». Кроме этого, для проведения исследования были использованы данные международного энергетического агентства (МЭА), консалтинговой компании IHS CERA, института энергетических исследований ИНЭИ РАН. Расчеты производились с помощью программных продуктов MS Excel 2010 и Oracle Crystal Ball.
Научная новизна и научные результаты
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке механизма управления портфелем международных нефтегазовых проектов, основанного на применении методов отбора проектов и опционном подходе, позволяющего учитывать стоимость вхождения компании в международные нефтегазовые проекты, риски и взаимозависимости между проектами в портфеле.
Основными научными результатами, полученными лично автором, являются:
1. Разработан методический подход к формированию портфеля международных нефтегазовых проектов, состоящий из двух этапов: первоначального отбора проектов с использованием экспертно-аналитической модели и оптимизации портфеля с помощью экономико-математической модели. Применение данного подхода к формированию портфеля международных нефтегазовых проектов позволит повысить вероятность достижения стратегических целей организации.
-
Разработана экономико-математическая модель формирования портфеля международных нефтегазовых проектов, направленная на повышение стоимости компании и достижение рыночных целей, и учитывающая взаимозависимости между проектами, бюджетные ограничения, ограничения на доли участия компании в проектах. Использование разработанной модели позволяет отобрать проекты, соответствующие установленным требованиям компании.
-
Разработан методический подход к оценке стоимости участия в международных нефтегазовых проектах на основе теории реальных опционов. Использование данного подхода позволяет компании, с одной стороны, повысить точность получаемых оценок, а с другой, - обосновать целесообразность ее участия в проектах, инициируемых другими участниками.
-
Разработана организационная схема управления портфелем международных нефтегазовых проектов, позволяющая учесть особенности разработанного методического подхода в процессе организации управления данными проектами.
-
Определены основные источники и факторы экономического эффекта от внедрения разработанного механизма управления портфелем международных нефтегазовых проектов, позволяющие обосновать целесообразность его практического использования в деятельности нефтегазовых компаний.
Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования
Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования заключается в повышении эффективности инвестиций за счет применения в нефтегазовой компании нового методического подхода к формированию портфеля международных проектов, учитывающего одновременно организационные и рисковые аспекты, и позволяющего
существенно повысить вероятность достижения стратегических целей компании и уровень обоснованности принимаемых инвестиционных решений. Разработанные рекомендации позволяют:
обосновать стоимость участия компании в международных нефтегазовых проектах;
повысить вероятность достижения стратегических целей компании;
получить дополнительные выгоды от использования эффектов взаимозависимостей между реализуемыми проектами;
улучшить координацию деятельности различных функциональных подразделений компании.
Практическая значимость результатов диссертационного исследования подтверждается использованием предлагаемых положений в ходе разработки Программы реализации Стратегии в области производства и поставок сжиженного природного газа ОАО «Газпром».
Апробация и публикации
Основные результаты исследований были доложены на конференциях «Современный менеджмент: вопросы теории и практики» в 2008 (ГУ-ВШЭ), 2-я, 3-я, 4-я и 5-я конференция «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования» в 2009 (ГУ-ВШЭ), в 2010, 2011 и 2012 (НИУ ВШЭ), II научно-практическая молодежная конференция «Новые технологии в газовой отрасли: опыт и преемственность» в 2010 (ООО «Газпром ВНИИГАЗ»), франко-российская научно-практическая конференция «Экономика, политика, общество: новые вызовы, новые возможности» в 2010 (НИУ ВШЭ), 2-й международный форум аспирантов и студентов по управлению проектами в
-
(московское отделение PMI), открытая научная студенческая конференция в 2011 (НИУ ВШЭ), 1-я и 2-я молодежная научно-практическая конференция «Молодежь и управление проектами в России: завтра начинается сегодня» в
-
и 2012 (НИУ ВШЭ), III международный научно-практический семинар «Эффективное управление комплексными нефтегазовыми проектами» в 2011
(ООО «Газпром ВНИИГАЗ»), научно-практическом семинаре «Актуальные проблемы топливной промышленности в РФ» в 2012 (ООО «Газпром ВНИИГАЗ»).
Полученные в ходе исследования результаты были опубликованы. Общее количество публикаций - 12, включая главы в монографии и учебном пособии и 4 публикации в научных изданиях, определенных перечнем ВАК России. Совокупный объем публикаций, написанный лично автором составляет 6,75 п.л.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы (206 наименований) и приложений; изложена на 152 страницах машинописного текста, содержит 26 рисунков, 17 таблиц и 3 приложения.
Экспертио-аналитическис подходы
Процесс отбора проектов по скорині овой модели начинается с оценки проектов но каждому из выбранных критериев. Па следующем шаге проставленные баллы умножаются на весовые коэффициенты и суммируются по всей совокупности критериев. Полученное число представляет собой интегральную оценку достоинств проекта, причем более высокие показатели соответствуют более достойным проектам. Несмотря на универсальность использования, скорииговая модель, разработанная в одной организации, как правило, не может быть столь же эффективно использована в другой в первую очередь из-за необходимости учета отраслевой специфики, особенностей организации и выполняемых проектов. Основным недостатком скоринговых моделей является высокая сложность разработки. Кроме этого, при использовании скоринговых моделей особое внимание необходимо уделять оценке проектов с незначительными преимуществами и очень малыми (близкими к нулю) «недостатками», так как в этой ситуации проект получит высокий общий балл, который не всегда будет адекватно отражать его относительную привлекательность.
Одной из модификаций скоринговых моделей являются опросные листы. В данном подходе экспертам задаются вопросы о проектах, на которые они отвечают либо «да», либо «нет». После чего для каждого проекта суммируется количество положительных ответов, чем их больше - тем проект лучше. (Ж3к}
Модель «стадия-ворота»ь используется в большом числе зарубежных компаний [2], в т.ч. в таких компаниях как Bombardier, General Electric, Lucas Industries, Rolls-Royce [171] и Mexican Petroleum Institute [105J. Данная модель управления портфелем проектов была разработана Вилрайтом и Кларком [201] и развита Купером [123]. В данной модели процесс отбора проектов разбивается на несколько этапов - стадий. Перед началом каждой стадии стоят ворота, через которые должен пройти проект. В воротах принимаются решения о дальнейшем прохождении (для новых проектов) и продолжении или прекращении проекта (для действующих проектов). В портфель попадают проекты, успешно прошедшие последние ворота. Основным преимуществом данного подхода является определение основных критериев («ворот»), которым должны соответствовать проекты для попадания в портфель. В действительности же количество и характеристики стадий проектов могут существенно различаться в различных отраслях, и даже в различных проектах. В этой связи критерии принятия решения о дальнейшей судьбе проектов будут индивидуальны для каждой отрасли или даже проекта.
Первым шагом применения модели стратегических корзин является четкое формулирование стратегии организации. На следующем этапе происходит выделение «корзин» в формируемом портфеле проектов на основании стратегических критериев и определение бюджета для каждой из них. Затем проекты распределяются но «корзинам» и ранжируются внутри них. После ранжирования проектов внутри каждой из «корзин» формируется окончательный портфель проектов организации.
Одним из преимуществ данной модели является направленность на достижение стратегических целей. Однако модель стратегических корзин не может использоваться как основной инструмент управления портфелем проектов в организации, т.к. она не дает ответа о включении тех или иных проектов в портфель, а лишь помогает распределить бюджет портфеля между группами проектов. Тем не менее, модель стратегических корзин является эффективным инструментом распределения инвестиций на верхнем уровне организации, например, между портфелями проектов.
Одним из наиболее простых методов управления портфелем проектов является метод сортировки, подробно описанный Хелин и Судер [144]. На первом этапе проекты делятся на три группы в зависимости от их достоинств: проекты с высоким приоритетом, проекты со средним приоритетом и проекты с низким приоритетом.
Далее каждая группа, число проектов в которой больше восьми, разделяется еще на три группы. После того как количество проектов в каждой из групп не превышает восьми, они ранжируются в порядке убывания их достоинств. Решения о составе портфеля проектов, принимаемые с использованием метода сортировки, основываются на экспертных мнениях и слабо поддаются формализации. С другой стороны, применение этого метода оправдано в ситуациях, когда цели организации не формализованы или когда оценки основных характеристик проектов отсутствуют.
Метод анализа иерархий (АИР), получивший широкую известность благодаря работам Томаса Саати [179; 181], является развитием экспертного логического анализа, основанного на методе парных сравнений Беллмана-Задс [12; 95] и Брука-Буркова [16].
Метод анализа иерархий, как и скоринговые модели, предназначен для ранжирования проектов. Основным отличием данного подхода является иерархия критериев отбора проектов в портфель, таким образом, каждый из критериев разбивается на критерии следующего уровня. На самом нижнем уровне находятся потенциальные проекты для инвестирования, которые и оцениваются по выделенным критериям.
Метод анализа иерархий состоит из четырех основных этапов. Целью первого этапа является декомпозиция цели и представление задачи в иерархической форме (рис 5). На втором этапе с помощью методики парных сравнений экспертами оценивается относительная значимость (вес) критериев. Для оценки потенциальных проектов на третьем этапе также используется методика парных сравнений, причем проекты оцениваются по каждому из критериев нижнего уровня.
Организационные основы управления портфелем проектов
Существенный вклад в развитие организационных основ управления портфелем проектов внесли ассоциации по управлению проектами, обобщившие лучшие мировые практики портфельного управления. Американский институт управления проектами PMI разработал отдельный стандарт по управлению портфелем проектов [189]. В данном стандарте описаны процессы портфельного управления, основные участники и их функции, а также связь системы управления портфелем проектов с другими системами управления организации (рис. 10).
Согласно портфельному стандарту PMI [189], стратегия и цели организации разрабатываются на основе видения и миссии. Реализация стратегии организации осуществляется с помощью стратегического планирования и управления производством, а также управления портфелем проектов. Цели портфельного управления и стратегического управления производством устанавливаются таким образом, чтобы их достижение обеспечивало выполнение стратегии организации. Достижение целей портфеля проектов и стратегического управления производством обеспечивается за счет выполнения проектов, программ и производственных операций. Необходимость увязки управления портфелем проектов со стратегией заключается в повышении отдачи от реализации проектов и программ за счет рационального использования ограниченных ресурсов.
Процесс управления портфелем проектов начинается после разработки стратегического плана и определения стратегических целей компании и портфеля (рис. 11). Первым этапом непосредственно портфельного управления является идентификация проектов и программ, в рамках которого происходит создание реестра текущих и потенциальных проектов и программ. Вторым процессом нортфельного управления является категоризация проектов и программ. Разбиение проектов и программ по категориям позволяет впоследствии осуществлять балансировку портфеля. В рамках третьего процесса портфельного управления выполняется оценка проектов и программ для целей осуществления последующего отбора. Команда управления портфелем собирает необходимую информацию о проектах и программах из реестра. Данная информация может быть как качественной, так и количественной в зависимости от критериев, используемых при последующем отборе. После проведения оценки выполняется отбор проектов и программ. идентификация и анализ рисков портфеля проектов с целью определения наиболее значимых рисков портфеля и их ранжирования. Следующим процессом управления портфелем является приоритезация проектов и программ, которая может осуществляться как по одному, так и по нескольким показателям. Далее происходит разработка мероприятий по снижению наиболее значимых рисков портфеля проектов. В рамках следующего процесса проводится балансировка портфеля с целью диверсификации инвестиций и снижения общего уровня риска. Балансировка может осуществляться между различными целями портфеля, доходностью инвестиций и уровнем риска и др. После того как портфель проектов сбалансирован, необходимо проинформировать основных стейкхолдеров об изменениях в портфеле.
Основные процессы управления портфелем проектов в организации В зависимости от реакции стейкхолдеров осуществляется оценка влияния проводимых изменений на эффективность достижения целей портфеля. Информирование стейкхолдеров об изменениях портфеля проектов позволяет удовлетворить их и удостовериться в том, что выполнение сформированного портфеля позволит организации достичь поставленных целей. Следующим процессом является авторизация сформированного портфеля. Авторизация представляет собой формальную процедуру начала реализации отобранных проектов и программ.
После авторизации портфеля проектов начинаются процессы управления отдельными проектами и программами, а также процесс мониторинга рисков портфеля. Мониторинг рисков портфеля включает мониторинг допущений (условий формирования) портфеля, анализ статуса идентифицированных рисков, а также мониторинг появления новых рисков, не выявленных в процессе планирования. Следующим процессом является обзор и отчетность но портфелю. Целью данного процесса является сбор информации и формирование отчетности по заранее установленным показателям, а также пересмотр портфеля с определенной регулярностью. Затем следует процесс мониторинга изменений стратегии. Существенные изменения стратегии могут влиять на такие процессы, как категоризация и приоритезация проектов и программ, что может привести к необходимости выполнения балансировки портфеля заново.
Исследователи в области организации управления портфелем проектов разделяют функции портфельного управления между двумя подразделениями организации [32]. Первое подразделение, как правило, представлено службой или офисом управления проектами, в обязанности которого входят следующие функции портфельного управления:
Определение стоимости участия в международных нефтегазовых проектах на примере проектов производства и поставок СНГ
Разработанная экономико-математическая модель реализована автором с помощью стандартных методов решения задач математического программирования.
Применение разработанной экономико-математической модели формирования портфеля международных нефтегазовых проектов (13)-(17) позволит компании повысить стоимость и достичь долей рынка к определенным моментам времени с учетом взаимозависимостей, бюджетных ограничений и ограничений на возможное долевое участие.
Определение стоимости участия в международных нефтегазовых проектах на примере проектов производства и поставок СПГ
На стоимость участия компании в международных нефтегазовых проектах влияют следующие основные факторы: уровень проектных рисков, фаза реализации, период до запуска проекта, ожидаемая экономическая эффективность и др.
Международные нефтегазовые проекты характеризуются высокой капиталоемкостью, длительностью инвестиционного цикла, большим количеством заинтересованных сторон, высокой волатильностью цен на энергоносители, что обуславливает высокий уровень рисков этих проектов. Чем выше риски нефтегазового проекта, тем большую доходность хотят получить инвесторы и тем,
Риски международных нефтегазовых проектов по источнику возникновения можно разделить на финансово-экономические, геополитические, организационные, технические, правовые, природно-климатические и прочие.
Финансово-экономические риски представляют собой возможные события, способные оказать негативное влияние на результаты и цели проекта вследствие изменения макроэкономической ситуации (валютных курсов, процентных ставок, инфляции), повышения стоимости используемых материалов и услуг подрядчиков, ухудшения налогообложения, а также падения цен на энергоносители.
Уровень геополитических рисков определяется стабильностью в регионах реализации проектов. Основными геополитическим рисками международных нефтегазовых проектов являются национализация или экспроприация активов, введение ограничений экспортных поставок, ограничения транспортировки углеводородов, начало военных действий в регионе, террористические атаки, социальные волнения и забастовки.
Организационные риски возникают вследствие неправильной организации работы, ошибок исполнителей проекта, недостаточности планирования, изменения требований заказчика проекта, разногласий участников по вопросам реализации проекта, что приводит к увеличению сроков проекта, а, в ряде случаев, и затрат.
Технические риски связаны с разработкой и внедрением новых технологий, авариями и отказами систем производственного обеспечения и на производственных объектах. Однако аварии на нефтегазовых объектах могут происходить по причине реализации организационных рисков, например, неправильной эксплуатации объектов. В качестве примеров можно привести аварии на нефтяной платформе Deepwater Horizon в Мексиканском заливе и аварию на буровой платформе «Кольская» в Охотском море.
Правовые риски возникают вследствие выхода новых или изменения действующих нормативно-правовых актов или нарушения участниками проекта взятых на себя обязательств, в том числе условий контрактов. Кроме этого, источником правовых рисков является несовершенство правовой системы.
Природные риски возникают в результате воздействия природных явлений и процессов на реализацию проекта, например, стихийных бедствий и аномальных погодных условий.
Реализация даже части вышеупомянутых рисков может приводить к существенному росту затрат, сроков, снижению эффективности проекта. Это не может не отразиться на стоимости участия компании в проектах10.
Другим фактором, существенно влияющим на стоимость участия в международных нефтегазовых проектах, является фаза реализации. В большинстве работ выделяют следующие основные фазы реализации нефтегазовых проектов [30]: заканчивается принятием окончательного инвестиционного решения (ОИР).
На следующей фазе начинается непосредственно инвестирование: проводится закупка необходимых ресурсов и оборудования, выполняются проектно-изыскательские11, строительно-монтажные и пуско-наладочные работы. Инвестиционная фаза заканчивается вводом проекта в эксплуатацию и началом поставок.
На последней фазе происходит эксплуатация объекта. Именно на этой стадии участники проекта получают основные выгоды от его реализации. Данная фаза завершается ликвидацией производства и активов проекта.
Влияние рисков на проектные цели снижается по мере его реализации. Например, на предынвестиционной стадии, когда определены параметры осваиваемого месторождения, участники, стоимость финансирования и сроки реализации проекта еще находятся в процессе согласования, т.е. «проекта» в привычном понимании еще нет, наиболее высока неопределенность завершения проекта. На стадии эксплуатации данная неопределенность существенно ниже, так как отсутствуют риски, связанные с выбором участников, финансированием и строительством объектов. Кроме этого, значимость отдельных рисков зависит от стадии реализации проекта, Например, влияние риска падения цен на нефть на предынвестиционной и инвестиционных стадиях несущественно, в то время как на эксплуатационной стадии данный риск является одним из наиболее значимых.
Исходные данные для формирования портфеля проектов производства и поставок СПГ
Для оценки стоимости участия в СПГ-проекте Wheatstone автором была построена финансово-экономическая модель проекта на основании методики оценки экономической эффективности проектов производства и поставок СПГ [20]. Цены реализации СПГ рассчитаны на основании регрессии между ценами на нефть и ценами на СПГ на азиатских рынках, так как весь произведённый СПГ с проекта Wheatstone предполагается поставлять в Азию. Расходная часть формировалась из следующих основных частей: капитальные вложения, эксплуатационные расходы и налоги и сборы. Для определения капитальных и эксплуатационных затрат проекта Wheatstone была оценена их зависимость от мощности завода по производству СПГ на основании регрессионного анализа введенных в
Для проведения регрессионного анализа использовались данные компании IHS CERA [51], данные по реализованным и планируемым нефтегазовым проектам, а также данные компаний-операторов проектов [63]. В модели учтены следующие основные налоги для СПГ-проекта: роялти, налог на прибыль, налог на имущество и прочие налоги и сборы. Период расчета составил 25 лет, шаг модели - один год.
Для построения имитационной модели проекта Wheatstone необходимо определить, как будет изменяться цена на нефть. В исследовании [29] доказано, что изменение цены на нефть подчиняется закону геометрического броуновского движения (26): формуле (21). Ее значение составило 0,67 (67%). Для этого проводилось имитационное моделирование с помощью программы Crystal Ball. Текущая стоимость PV проекта и капитальные вложения Сарех были определены на основании построенной финансово-экономической модели проекта и составили $44,4 млрд и $19,4 млрд соответственно. Безрисковая процентная ставка принята равной 3%. Ставка дисконтирования 10%. Период до истечения опциона составляет 0,5 года. Период определялся как промежуток времени от текущего момента (покупка Shell доли в проекте состоялась в начале апреля 2011) до принятия окончательного инвестиционного решения по проекту. Значения основных параметров проекта Wheatstone, используемых при оценке стоимости участия с помощью модели Блэка-Шоулза, представлены в таблице 9. полученной по модели Блэка-Шоулза, от экспертной составляет примерно 14%, что свидетельствует об адекватности данной оценки.
В рамках данного исследования автором была проведена оценка адекватности влияния параметров модели на стоимость участия в проекте. Согласно теории оценки опционов текущая стоимость базового актива, период до истечения опциона, волатильность доходности актива оказывают положительное влияние на стоимость опциона call, а стоимость исполнения опциона - негативное. Аналогичная зависимость справедлива при оценке стоимости участия в международных нефтегазовых проектах для всех параметров модели, кроме периода до принятия ОИР (далее - периода). При оценке стоимости участия наблюдается обратная зависимость от периода - чем позднее ожидается принятие ОИР, тем меньше стоит возможность участия компании в данном проекте. Зависимость стоимости участия в СПГ-проекте Wheatstone от периода представлена на рисунке 20. Видно, что стоимость участия уменьшается при росте периода до принятия ОИР. Кроме этого, из данного графика следует, что стоимость участия, с одной стороны, стремится к нулю при увеличении периода, а с другой - к ЧДД проекта при уменьшении данного периода. Данная зависимость объясняется необходимостью приведения (путем дисконтирования или наращения) денежных потоков к соответствующему моменту времени. При варьировании только периода и неизменности остальных параметров стоимость участия будет, разумеется, расти, о чем и свидетельствует теория оценки реальных опционов.
Для оценки стоимости участия в СПГ-проекте Ямал автором была построена финансово-экономическая модель проекта на основании методики оценки экономической эффективности проектов производства и поставок СПГ [20]. Цены реализации СПГ рассчитаны на основании регрессии между ценами на нефть и ценами на СПГ на азиатских и европейских рынках пропорционально объемам поставок, так как весь произведённый СПГ с проекта Ямал предполагается поставлять в Азию и Европу. Расходная часть проекта состоит из следующих основных частей: капитальные вложения, эксплуатационные расходы и налоги и сборы. Капитальные и эксплуатационные затраты проекта Ямал, как и проекта Wheatston, были оценены на основании регрессионного анализа введенных в эксплуатацию проектов-аналогов. В модели учтены следующие основные налоги для СНГ-проекта: налог на добычу полезных ) ископаемых, налог на прибыль, налог на имущество и прочие налоги и сборы. Период расчета составил 25 лет, шаг модели - один год.
Автором была рассчитана волатильность текущей стоимости проекта 7[PV] (волатильность логарифмической доходности текущей стоимости денежных потоков проекта) по формуле (21). Ее значение составило 0,23 (23%). Для этого проводилось имитационное моделирование с помощью программы Crystal Ball. Текущая стоимость PV проекта и капитальные вложения Сарех были определены на основании построенной финансово-экономической модели проекта и составили $18,2 млрд и $17,3 млрд соответственно. Безрисковая процентная ставка принята равной 3%. Ставка дисконтирования 10%. Период до истечения опциона составляет 2,5 года. Период определялся как промежуток времени от текущего момента (покупка Total доли в проекте состоялась в середине 2012) до принятия окончательного инвестиционного решения по проекту. Значения основных параметров проекта Ямал, используемых при оценке стоимости участия с помощью модели Блэка-Шоулза, представлены в таблице 10.
