Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретические основы формирования механизма стратегического планирования на предприятии 10
1.1 Характеристика научных подходов к стратегическому планированию на предприятии 10
1.2 Механизм стратегического планирования как структурная составляющая системы планирования предприятия 28
1.3 Инфраструктура стратегического планирования предприятия 46
Выводы по первой главе 59
2 Стратегический анализ среды функционирования предприятий молочной промышленности 61
2.1 Состояние внешней среды и её влияние на развитие предприятий молочной промышленности 61
2.2 Анализ сильных и слабых сторон функциональных зон предприятий молочной промышленности 83
2.3 Определение ключевых факторов успеха в молочной промышленности 102
Выводы по второй главе 120
3 Практические рекомендации по совершенствованию методического обеспечения механизма стратегического планирования на предприятиях молочной промышленности 123
3.1 Планирование товарного портфеля предприятий на основе обобщенной линейной модели (GLM) 123
3.2 Разработка инструментария выбора товарных стратегий предприятий . 141
3.3 Оценка эффективности механизма стратегического планирования на предприятии 154
Выводы по третьей главе 170
Заключение 173
Список использованных источников
- Механизм стратегического планирования как структурная составляющая системы планирования предприятия
- Инфраструктура стратегического планирования предприятия
- Анализ сильных и слабых сторон функциональных зон предприятий молочной промышленности
- Разработка инструментария выбора товарных стратегий предприятий
Механизм стратегического планирования как структурная составляющая системы планирования предприятия
В условиях конкуренции от большинства отечественных предприятий требуются качественно новые решения для реализации долгосрочного эффективного развития. Планирование, как функция управления, приобретая значимость, позволяет адаптировать деятельность предприятий к требованиям рынка, в соответствии с их целями и задачами, внутренними возможностями и условиями внешней среды. В тоже время разработка долгосрочных планов сохраняет актуальность в связи с тем, что формирование стратегического плана не отрицает долгосрочный приоритет. Несмотря на то, что российская экономика имеет глубокие традиции социалистического и более чем 20 летний наработанный опыт рыночного планирования, качество разрабатываемых предприятиями стратегических планов находится не соответствует потребностям управления [132].
Для исследования характерных особенностей применения стратегического планирования на предприятиях, целесообразно, на наш взгляд, провести анализ научных подходов к стратегическому планированию, характеризующих процессы его становления и развития и свойственные каждому из этапов характерные черты.
Стратегическое планирование появилось и развивалось, как результат совместных усилий теоретиков и специалистов-практиков. Существенное участие в этом процессе приняли консалтинговые фирмы, в числе которых Boston Consulting Group, General Electric и др.[34, 104].
Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования было посвящено немало специальных исследований и монографий, как за рубежом, так и в России. Большой вклад в становление и развитие данного раздела науки управления внесли Р.Л. Акофф, Б. Альстрэнд, И. Ансофф, Дж. Лэм пел, Г. Минцберг, М. Портер, А. Дж. Стрикленд, А. Томпсон, А.Д. Чандлер, В.А. Андреев В.А. Баринов, В.В. Глухов, В.В. Заруцкая, В.Д. Маркова, Н.Н. Кузин, И.Т. Пинегина, и др. [7, 13, 15, 39, 55, 87, 92, 105, 109, 138, 140].
Проведя анализ экономической литературы [39, 55, 105, 134, 147, 159, 161, 164] нами сделан вывод, что многие ученые в теории стратегического планирования выделяют ряд этапов развития.
Обобщение мнений Б. Альстрэнда, И. Ансоффа, В.Р. Веснина, В.Д. Грибова, В.П. Грузиков, В.В. Заруцкой, Е. Лобановой, Дж. Лэмпела, Ю.А. Мезяко-ва, Г. Минцберга, И.Т. Пинегиной, R. Amara, A.I. Lipinski, А.Т. Malm [13, 28, 43, 55, 80, 92, 105, 159, 164] по этому вопросу, позволило раскрыть их содержание и присущие специфические черты. I этап. Появление долгосрочного планирования (вторая половина 1940-х 1950-е гг.). До конца пятидесятых годов XX века стратегия связывалась с дол госрочным планированием, которое было по преимуществу экстраполяцион ным [159]. Развитие среднесрочного и долгосрочного планирования произошло во второй половине 40-х годов XX века, в связи с необходимостью послевоен ного восстановления и развития стран. В работе Д. Юинга «Долгосрочное пла нирование для менеджмента» содержалось полное и систематизированное опи сание плановой системы [134]. Долгосрочное планирование стало большим ша гом вперед, оно дало возможность предприятиям расширить горизонт взглядов в будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. Вместе с тем, долгосрочные цели в основном определялись количественным увеличением показателей существующих производственных процессов и сбы товой деятельности. Основной акцент в плановой деятельности был направлен на осуществление оценки потребности в ресурсах и оптимизацию бюджетов. С точки зрения организации этого процесса, экстраполяционное планирование проводилось в рамках линейно-функциональных организационных структур. Однако, для реализации стратегического планирования на современном этапе развития, использование опыта формирования экстраполяционной системы планирования невозможно, так как в данном виде планирования не осуществляется учет изменений во внешней среде предприятия.
II этап. Переход к стратегическому планированию (конец 1950-х-1960-е гг.). В 60-ые годы на смену долгосрочному планированию, приходит стратегическое [8]. Стратегическому планированию в «хозяйствах» было уделено внимание в работах ученых И. Ансоффа, Г. Штейнера [12, 13, 166]. Нестабильная ситуация в рыночной экономике обусловила необходимость изменений в системе планирования. Резкая дифференциация производства и изменение характера развития рынка были связаны с расширением круга потребителей и рынков сбыта, повышением стоимости энергетических ресурсов, проникновением новых технологий и появлением новых отраслей.
Серьезные изменения произошли в структуре и процессе планирования на предприятии. В стратегическом планировании в отличие от экстраполяцион-ного, схема планового процесса не имела жесткой вертикали, основной акцент был направлен на формирование его структуры, которая была основана на функционировании центров прибыли. Такое структурное подразделение работало на принципах коммерческого расчета, а оценку эффективности их деятельности проводили по размеру получаемой прибыли.
Данный этап развития планирования был связан с глубоким изучением влияния внешней среды. Предприятие стали рассматривать как открытую систему. С точки зрения А.Т. Малима, родоначальниками понятия «открытая система» были М. Катц, Р. Каком и Дж. Томпсон [164, с. 44]. В качестве основных факторов динамичного развития предприятия, как системы, Дж. Томпсон выделял технологию и окружающую среду предприятия. При этом, по его мнению, стратегическое планирование определяет место предприятия в окружающей среде и обеспечивает его адаптацию.
Задача адаптации к внешней среде заключается в приспособлении хозяйственного механизма предприятия к условиям внешней среды, что позволяет использовать преимущества в конкурентной борьбе и предотвращает различные угрозы. При этом А.И. Ильин отмечает: «Разумеется это ... выполняется также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспе чить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде» [61,с.125].
Таким образом, можно отметить, что в стратегическом планировании используется, как теория организации, так и общая теория систем. Зарождение данных теорий произошло примерно в одно и то же время и на начальном этапе они развивались параллельно.
По мнению Д.Ф. Шанона, существенный вклад в формирование понятия «стратегическое планирование» осуществили американские ученые П. Лоуренс и Дж. Лорш. Ими было дано определение понятий «дифференциация» и «интеграция», повлиявших на развитие стратегического планирования [161, с. 117-125]. В тоже время определение важности для стратегического планирования элементов внешней среды было недостаточным, так как оно понималось очень узко, и фактически включало только непосредственное окружение.
Инфраструктура стратегического планирования предприятия
Производство молочной продукции относится к пищевой промышленности. По ОКВЭД это вид деятельности «15.5, Производство молочных продуктов», которое включает в себя переработку молока и производство сыра (производство цельномолочной продукции, в том числе сметаны, жидких сливок, кисломолочной продукции, творога и сырково-творожных изделий; производство молока, сливок и других молочных продуктов в твердых формах; производство коровьего масла, сыра, сгущенных молочных продуктов) и производство мороженого сливочного и других видов, исключая деятельность кафе-мороженых. За последние 23 года в молочной промышленности произошли значительные перемены. Несмотря на увеличение и достижение исторического максимума надоев молока за рассматриваемый период, молочная промышленность по-прежнему функционирует в условиях сырьевого дефицита. Сложились регионы интенсивного производства молока, которые отличаются не только высокими показателями продуктивности, но и положительной динамикой объемов производства в молочном секторе. Появились молочные фермы с современными технологиями производства [40]. Произошли существенные позитивные изменения в сторону сглаживания сезонности в молочной промышленности. На рынке наблюдается тенденция к укрупнению фирм. Успешные крупные предприятия скупают более мелкие, расширяя производственные мощности и территорию сбыта, в том числе финансируя покупку современного оборудования, позволяющего повысить эффективность производства.
Стратегическое планирование деятельности предприятий молочной промышленности есть некий «ответ» на возникающее давление рынка и, прежде всего, на конкуренцию со стороны отечественных и зарубежных товаропроизводителей [94, 135]. Для решения задачи оценки воздействия на производство предприятий молочной промышленности внешних факторов, не зависящих (слабозависящих) от их деятельности, но влияющих на нее, воспользуемся моделью М. Портера, базирующейся на 5-ти силах (факторах), действующих в конкретном виде экономической деятельности (отрасли): - попытки предприятий из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров заменителей;
«Силы конкуренции» модели М. Портера, определяют прибыльность бизнеса, так как они влияют на цены, которые могут диктовать производители, на расходы, которые им приходится нести, на размеры капиталовложений, необходимых для конкурентной борьбы в данной отрасли [109].
Поэтапно рассмотрим ключевые показатели по республике Башкортостан, характеризующие выделенные М.Портером силы, при этом будем сопоставлять республиканский уровень с данными по Приволжскому федеральному
округу и Российской Федерации. Источниками информации послужили офици альные сведения Федеральной службы государственной статистики РФ («Российский статистический ежегодник», «Регионы России. Социально-экономические показатели», www.gks.ru ) и Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Республике Башкортостан («Республика Башкортостан», «Социально-экономическое развитие районов Башкортостана», www.bashstat. gks.ru ). Движущими силами на рынке, оказывающими влияние на успешность ведения бизнеса, являются спрос и предложение. Комплекс показателей, отражающих предложение на рынке молочной продукции Республики Башкортостан, представлен в таблице 2.1.1.
Представленная траектория движения численности поголовья коров (рисунок 2.1.2) указывает на негативные тенденции. Так за анализируемый период показатель снизился на 48%, что, несомненно, повлияло на объемы производства молока в республике. Положительным моментом можно считать достаточно высокую долю поголовья республики относительно Приволжского ФО, которая в отчетном году составляла более 21% (1 место среди субъектов округа). На фоне общероссийского уровня, доля республики также велика и составляет более 6%.
Анализируя динамику показателей, представленных на рисунке 2.1.3, можно констатировать синхронность развития с показателями, представленными выше.
Так в конце 2000-х годов наблюдался подъем производства. В этот период был преодолен уровень советского периода (уровень 1990 года превышен в 2003 году). Но достигнутый результат был снижен 2008 году вследствие кризисных явлений в экономике. В последние три года наблюдался спад в производстве. Так уровень 2013 г. незначительно превышает локальный минимум, наблюдаемый в 1999 году. Неустойчивость производства напрямую связана с падением покупательского спроса под давлением кризисных процессов, а также в результате высокой закредитованности и недостаточной поддержки государством сельхозтоваропроизводителей. Выпуск молока в Башкортостане в 2013 г. составил 5,6 % общероссийского и по сравнению с 2012 г. стабилизировался. Стоит отметить, что этот субъект в 2011 г. был вторым крупнейшим производителем.
В Приволжском федеральном округе производство сократилось на 4,1%. При этом объемы производства молока сохранились в 5 субъектах: Республике Башкортостан, Удмуртской Республике, Нижегородской, Самарской и Ульяновской областях.
В контексте производства молока, необходимо рассмотреть вопрос сезонности, так как особенности процесса производства и природно-климатические условия приводят к внутригодовои неравномерности поставок молока от товаропроизводителей переработчикам. Все это провоцирует проблему загруженности производственных мощностей (рисунок 2.1.4).
Анализ сильных и слабых сторон функциональных зон предприятий молочной промышленности
Одним из важнейших стратегических решений, оказывающим значительное влияние на эффективность деятельности предприятия, выпускающего молочную продукцию, является решение задачи планирования портфеля продукции. Построение оптимального портфеля особо актуально для средних и мелких предприятий, которые специализируются на выпуске одной или нескольких товарных групп, имеют ограниченные ресурсы и возможности. Для обеспечения успешного функционирования таких предприятий необходимо четкое представление не только о составе групп продукции, входящих в портфель, но и доле каждой продуктовой единицы в таком портфеле. Только сбалансированное соотношение состава и структуры товарных единиц в портфеле позволит предприятию эффективно функционировать в условиях рыночной конкуренции.
Процесс формирования товарного портфеля предприятия, как одного из ключевых элементов предпринимательства, требует специального методического обеспечения. Несмотря на наличие ряда подходов, методов и моделей, можно утверждать, что в достаточной мере не разработаны научно-методические основы планирования рационального товарного портфеля предприятия на базе современных управленческих технологий с учетом отраслевых особенностей, в частности свойственных предприятиям молочной промышленности.
Наблюдаемые изменения в предпочтениях и требованиях потребителей, производственных и управленческих технологиях, рынках сбыта и конкурентной ситуации стали труднопреодолимым фактором, поэтому предприятия, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены адаптировать стратгию и тактику, ориентируясь на использование разработок по оптимизации и моделированию товарного портфеля. Как показывает практика, разработка эффективной товарной политики должна базироваться на идее формализации процесса планирования оптимального товарного портфеля в условиях динамично меняющихся задач предпринимательской деятельности. Такой подход будет реальным инструментом оптимизации производственного планирования, позволяющим осуществить качественное улучшение деятельности предприятия. Портфель продукции дает возможность судить о загрузке производственных мощностей предприятия, его доле на рынке соответствующих товаров и услуг, уровне технических возможностей, качестве производимой продукции, имидже фирмы. В том числе на основе товарного портфеля делается вывод о конкурентном положении предприятия и перспективах его деятельности.
Существующие методики построения портфеля не позволяют дать объективную оценку возможностей предприятия, так как в них зачастую отсутствует системный подход к решению задачи планирования оптимального портфеля продукции и не отражается в полной мере сложный характер деятельности предприятий молочной промышленности в современных условиях хозяйствования. Вопросы формирования портфеля предприятия на основе внедрения и адаптации новых управленческих технологий рассматриваются в трудах таких отечественных ученых как С.А. Айвазян, М.Ю. Афанасьев, А.Ж. Дуйсебаев, B.C. Ефремов, Л.В. Канторович, В.В. Лабинов, В.А. Руденко [5, 48, 52, 63, 76] и многих других, а также ряда зарубежных - А. Акофф, П. Друкер, И. Ансофф, М. Портер и других исследователей [7, 12, 47, 109].
Работы указанных ученых в значительной мере являются результатами многолетних исследований, обогащенными разработками друг друга. Предлагаемые методы и модели неоднократно апробированы в практике работы российских предприятий.
Наиболее известны работы Л.В. Канторовича [63], в которых исследовался ряд основных проблем экономической теории и практики хозяйствования. При этом характерно, что наряду с научным, теоретическим анализом проблемы, ос 124 новывающемся на единой концепции оптимального плана и оптимальных оценок, Канторович учитывал специфику портфельного анализа, накопленный опыт, делал конкретные выводы и формулировал практические предложения, которые базировались на аппарате линейного программирования.
Применением методов системного анализа для решения задачи ассортиментного портфеля отличаются работы Р. Акоффа [7], особенностью которых является учет психологических, социальных и иных аспектов.
Для оценки потенциала и привлекательности продуктовых линий в теории и практике стратегического планирования имеется ряд моделей, которые позволяют систематически производить диагноз ситуации продуктов в окружении, но, тем не менее, не заменяют процесса формулирования исходных посылок и интерпретации результатов, которые каждый раз должны проводиться специалистами-аналитиками совместно с менеджерами предприятия. Отправным пунктом такого анализа является предположение, согласно которому деятельность предприятия можно рассматривать как совокупность бизнес-единиц или продуктов на разных рынках. Тогда для каждого продукта имеется возможность предложить отдельную стратегию развития.
Исторически первой и наиболее известной до сих пор моделью является матрица BCG, которая представляет собой позиционирование конкретного вида бизнеса в определяемом двумя координатными осями стратегическом пространстве. Модель BCG (БКГ) основана на положении о том, что способность линии продуктов генерировать прибыль предприятия зависит от темпа роста данного рынка, а также от участия данного продукта в рынке. Каждый продукт предприятия оценивается так, чтобы для каждого из них могла быть предложена отдельная маркетинговая стратегия. Авторы модели выдвинули четыре основных маркетинговые стратегии: стремление к увеличению доли на рынке; сохранение доли рынка; «сбор урожая»; отказ от продукта.
Специалисты полагают, что основными достоинствами модели БКГ являются простота и убедительность, но реальное применение этого метода требует точных определений, оценки позиции продуктов предприятия и темпов роста рынка, а также отсутствия связей между величиной продаж отдельных продуктов и их рынками. По нашему мнению, недостатком модели является отсутствие связи между предлагаемой стратегией и механизмом её реализации, так как анализ проводится лишь по двум направлениям.
Следующей по популярности применения можно назвать модель GE/McKinsey (Дженерал Электрик/ МакКинзи), которая представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и направлений хозяйственной деятельности предприятия. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые стали анализировать не только количественные факторы (объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменение доли рынка, уровень применяемых технологий. Модель основана на предпосылке, что при разработке стратегии должно быть проведено системное рассмотрение двух факторов: привлекательность отрасли, в которой действует СЕБ; сила самой СЕБ, т.е. ее способность достигать конкурентного преимущества в данной отрасли. В качестве достоинств матрицы можно отметить увязку анализа окружения (потенциальных возможностей, угроз, тенденций) с анализом сильных и слабых сторон фирмы в рамках данной отрасли. Матрица позволяет выработать три общих направления разработки продуктовой стратегии: агрессивное инвестирование и достижение доминирующего положения на привлекательном рынке, где СЕБ уже имеет сильные позиции; медленный или быстрый уход (с максимальным использованием всех выгодных шансов) с непривлекательного рынка, на котором СЕБ имеет слабые позиции; выборочный рост, концентрация на выбранных продуктах и сегментах, ограниченные инвестиции.
Разработка инструментария выбора товарных стратегий предприятий
Изучение этапов развития теории стратегического планирования позволило обосновать необходимость исследования данной проблематики в прикладных аспектах с целью поиска решения специфических проблем стратегического планирования для предприятий молочной промышленности.
Анализ научных подходов к стратегическому планированию позволил выявить ряд его характерных черт: по структуре (представление предприятия как открытой социально-экономической системы; стратегическое планирование не содержит жесткой вертикальной схемы планового процесса в отличие от экстраполяционного; процесс стратегического планирования может быть представлен в виде определенной формализованной блок-схемы; учет обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры стратегического планирования и непрерывность ее реализации; преимущество в формировании структуры стратегического планирования, основанной на функционировании центров прибыли); по среде функционирования (стратегическое планирование позволяет установить соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом предприятия; стратегическое планирование позволяет воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвращает различные угрозы); по направленности (на установление формализованных целей; адаптацию предприятия к внешней среде; проведение организационных изменений; распределение ресурсов; координацию и регулирование хозяйственных процессов); по технологии реализации (гибкий характер процесса стратегического планирования; учет отраслевой специфика предприятия на основе детального конкурентного и отраслевого анализа; принятие стратегических решений осуществляется параллельно обработке стратегической информации; является процессом познавательной способности человека; представляет собой процесс коллективного обучения; разработка стратегии развития предприятия является индивидуальным творчеством ее руководителя; стратегии определяются временем и текущей ситуацией; преемственность стратегического и тактического планирования; согласно положению ресурсной концепции, предприятия имеют конкурентные преимущества в состоянии экономического равновесия).
Раскрыто содержание механизма стратегического планирования как комплекса подсистем, состоящего из институциональной (принципы, нормативно-правовая база стратегического планирования), информационной (базы и банки данных о состоянии внешней и внутренней среды, системы поддержки принятия стратегических решений), методической (методы, модели, методики), процессной (функции стратегического планирования и плановые процедуры), организационной (оргструктура и оргсубкультура стратегического планирования), обеспечивающих разработку стратегий и их обоснование в стратегических планах предприятия.
Уточнены научные представления о методическом обеспечении стратегического планирования как функции методической подсистемы механизма стратегического планирования, формирующей комплекс интегрированных и упорядоченных в последовательности реализации требований, рекомендаций, инструментов и алгоритмов работ, предоставляющих возможность обоснования и регламентации выбора стратегий и их формализации в стратегическом плане предприятия.
Обоснована необходимость использования в стратегическом планировании поддерживающего элемента в виде инфраструктуры, уточнено содержание понятия «инфраструктура стратегического планирования» как совокупности институциональной, персональной, мотивационной, консалтинговой, контрольной поддержки механизма стратегического планирования, обеспечивающая высокий уровень эффективности его действия в полной интеграции с ним.
Проведенное исследование реализации плановой деятельности на ис 174 следуемых предприятиях позволило определить причины и факторы, снижающие эффективность стратегического планирования, оказывающие непосредственное влияние на конкурентоспособность продукции предприятий: отсутствует четкое стратегическое направление развития предпринимательской деятельности производства молочной продукции, как на региональном, так и на федеральном уровне; плановые решения принимаются только с учетом внутренней среды и не учитывают ограниченные ресурсы внешней рыночной среды; стратегический план предприятия не формализован, а процесс его разработки не закрепляется в локальных нормативно-правовых актах; отсутствует алгоритм организации процесса стратегического планирования; не разработано комплексное методическое обеспечение, в том числе отсутствуют методики и технологии планирования оптимального портфеля, учитывающие ключевые факторы успеха предприятий; отсутствует контроль реализации стратегических планов.
Анализ внешних факторов, характеризующих состояние и развитие предприятий молочной промышленности, позволил сделать вывод о значительном количестве внешних угроз, которые оказывают влияние на развитие переработчиков в Республике Башкортостан: зависимость от поставщиков; зависимость от потребителей; появление товаров- заменителей; появление новых конкурентов; конкуренция в отрасли и сделан вывод, что в процессе стратегического планирования деятельности предприятий молочной промышленности Республики Башкортостан, необходимо уделить внимание таким факторам как: активность потребителей (28,0%); демографическая структура населения (23,3%); регулирование и ограничения международной торговли (26,8%); процентная ставка и курс национальной валюты (29,2%); уровень инфляции (28,0%); цены на сырье (28,0%); уровень заработной платы (25,7%).
Оценка сильных и слабых сторон функциональных зон предприятий молочной промышленности показала, что предприятия занимают слабую позицию из-за нерациональной организационной структуры, не соответствующей рыночным требованиям, устаревшей базы основных средств, низких по 175 казателей финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности и др., а также имеют низкий уровень конкурентоспособности, так как финансовое состояние, эффективность менеджмента и маркетинговых программ являются главными её индикаторами.
В диссертации определена последовательность реализации методики определения ключевых факторов успеха для предприятий молочной промышленности, включающий: идентификацию «стратегических необходимостей»; анализ «КФУ - мотивация потребителей»; анализ «КФУ - цепочка создания ценности»; анализ «КФУ - барьеры мобильности отрасли»; определение стратегических сил (синтез); оценка стратегических сил с учетом позиции предприятия и конкурентного окружения; определение ключевых показателей для измерения КФУ. Для анализируемых предприятий (ОАО «Белебеевский молочный комбинат», ЗАО «Мелеузовский МКК», ООО «Месягутовский МКК») предложена система ключевых показателей, с помощью которых можно измерить и отследить динамику действующих ключевых факторов успеха.
Алгоритм формирования товарного портфеля для предприятий молочной промышленности разработан на основе обобщенной линейной модели, состоящий из следующих шагов: выделение групп продукции, как существующих, так и перспективных для формирования товарного портфеля предприятия; определение состава показателей для оценки целесообразности включения анализируемой продукции в портфель предприятия; выбор результативных и объясняющих переменных; сбор и подготовка информации; оценка модели; анализ факторов; определение степени привлекательности для новых товаров на основе построенной модели; формирование перспективного товарного портфеля и оценка его привлекательности.
Предложенный инструментарий обоснования выбора товарной стратегии, включает стратегическую матрицу, основанную на взаимосвязи и взаимообусловленности конкурентных, производственных и маркетинговых факторов, и совокупность процедур реализации, позволяющих определять наиболее эффективную с позиции рынка товарную стратегию.
