Содержание к диссертации
Введение 3
Глава 1. Теоретические и методологические основы оценки рабочих мест
(должностей) 9
Теоретические основы и взаимосвязь оплаты труда и оценки должностей 9
Методы оценки рабочих мест (должностей) в российской (советской) и зарубежной экономике труда 22
1.3. Особенности внедрения новых механизмов оценки должностей в
современных условиях хозяйствования субъектов рынка в России 39
Глава 2. Анализ эффективности действующих систем оплаты труда 54
Особенности систем оплаты труда в России 54
Этапы формирования оплаты труда в условиях системы грейдов 69
Глава 3. Оценка рабочих мест (должностей), модели компетенций и
оптимизация оплаты труда на основе системы грейдов 81
Организационно-экономический механизм оценки рабочих мест и формирование системы грейдов для компаний с интеллектуальным и производственным капиталом 81
Оптимизация оплаты труда на основе системы грейдов на ОАО «Воскресенскцемент», разработанной с использованием разработанной автором балльно-факторной методики оценки работ 91
Особенности внедрения системы грейдов в сфере услуг 120
Заключение 142
Список использованной литературы 148
Приложения 160
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Развитие рыночных отношений в России обусловило эволюцию управления трудовыми ресурсами, систем оплаты труда на основе учета рьшочнои стоимости трудовых ресурсов, оценки эффективности труда работников и их квалификации. В острой конкурентной. борьбе предприятий возрастает роль трудовых ресурсов как одного из основных ключевых факторов успеха, непосредственно влияющих на достижение целей организации. В связи с этим на первый план выходит проблема мотивации персонала и, в частности, его материального стимулирования.
Так как Россия признана страной с рыночной экономикой, на пороге вступления в-ВТО все большее значение приобретает наличие в российских компаниях прозрачных систем управления персоналом, аналогичных системам * компаний развитых стран. Данное требование абсолютно необходимо для компаний, стремящихся к выходу на международные рынки, а также тех, кто намеревается привлечь иностранных инвесторов.
Право устанавливать уровень и системы оплаты труда в организациях негосударственного сектора в соответствии с существующим законодательством передано самим предприятиям. Организация системы оплаты зависит от того, как предприятие оценивает должности, какие приоритеты устанавливает при оценке и каким образом строит иерархию ценности этих должностей. Как- для* экономики, в целом, так и для- многих организаций насущно необходимо выстраивать собственную иерархию должностей на основании их оценки, а также постоянно совершенствовать систему оплаты труда, предусматривая возможность дифференциации оплаты как за непосредственно выполненную работу, ее качество, так и за достигнутый уровень квалификации, опыта, вклада.
Учитывая все вышеизложенное, выбранная тема диссертационного исследования представляется весьма актуальной и значимой как с теоретико-методологической, так и с практической точек зрения.
Состояние научной разработанности' проблемы. Основные вопросы управления трудовыми ресурсами в промышленных и сервисных компаниях освещены в работах М. Аоки, Р. Беннетта, В.П. Галенко, В.В. Гончарова, Дж. К. Грейсона мл., Х.Т. Грэхэма, А.П: Егоршина, Д. М. Иванцевича, Т.И. Кузнецова, Ж.А. Литвинцевой, А.А. Лобанова, А.Манта, Б.З. Мильнера, В.Ю. Морозова, Л.С. Морозовой, В.И. Мухамбетова, А.Г. Новицкого, К. О'Дейла, Л.Б. Сульповара и других отечественных и зарубежных авторов.
Многие аспекты исследования функционирования рынка труда, проблем заработной' платы, её формирования имеют многовековую историю, начиная с классических работ К. Маркса, А. Маршалла, Д. Рикардо, А. Смита и других. В более поздний период выделяются исследования Дж.М.Кейнса и Дж.Б.Кларка.
Советский период исследования проблем труда и его оплаты связан с именами таких ученых-экономистов, как Н.В. Волгин, Е.И. Капустин, С.Г. Струмилин и др.
Редукции труда и последующему этапу оценки должностей посвящены работы таких авторов, как А.А. Вейхер, Я.И. Гомберг, В.А. Кулиев, Ю.П. Кокин, Ю.Д. Ананьева, М.П. Лозневая и др.
Рынок рабочей силы переходного периода явился объектом научного исследования в трудах многих отечественных экономистов - B.C. Буланова, А.В. Кашепова, Л.А. Костина, А.И. Рофе, Б.В. Ракитского и др. Вопросами оценки стоимости труда в переходных условиях хозяйствования занимались Л.С. Ржаницина, Г.Х. Гендлер,- С.А. Дятлов, Н.И. Ведерникова, И.Ф. Жуковская и многие другие ученые.
Однако, несмотря на широкую изученность вопросов оплаты труда в советской и российской экономике, проблема оценки должностей на конкретном предприятии в современных рыночных условиях в полной мере не только не решена, но и не изучена.
5 Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования состоит в разработке научно-методических и практических рекомендаций по оптимизации оплаты труда на основе формирования системы грейдов. Поставленнаящель предполагает решение следующих задач:
исследовать в теоретико-методологическом аспекте существующие подходы к оценке должностей (рабочих мест);
изучить методы оценки должностей в российской и зарубежной экономике труда;
выявить особенности внедрения новых механизмов оценки должностей в современных условиях хозяйствования субъектов рынка в России;
проанализировать эффективность действующих систем оплаты труда;
определить основные этапы формирования оплаты труда с использованием системы грейдов;
разработать эффективные способы управления1 заработной^ платой при помощи трейдинга.
разработать балльно-факторную методику оценки должностей, профессий;
разработать методику оценки на основе модели компетенций. Объектом г исследования выступают действующие системы оценки
должностей, тарифные системы и системы оплаты труда на предприятиях различных отраслей экономики России.
Предметом исследования- являются механизмы построения иерархии должностей, дифференциации оплаты труда в зависимости от значимых для конкретного предприятия факторов, способы установления* вознаграждения в соответствии с уровнем.оплаты труда, сложившемся на рынке.
Теоретические5 и> методологические основы исследования. Теоретической основой диссертации является общая макро- и микроэкономическая теория, экономика труда и смежные с ней дисциплины. В диссертации использованы труды, разработки, методики российских и зарубежных авторов в области оценки рабочих мест (должностей), построения
тарифных систем, организации оплаты труда и тарифного регулирования, а также существующее российское законодательство в области оплаты труда.
В ходе исследования и обоснования теоретических положений
использовались общенаучные методы познания, включающие методы
восхождения от абстрактного к конкретному, анализа и синтеза, а также методы
системного и комплексного подходов, структурного, факторного,
функционального и сравнительного анализов, моделирование, прогнозирование. Эмпирической базой доказательности концептуальных положений явились законодательные акты и нормативные материалы, Трудовой Кодекс Российской Федерации, Единый тарифно-квалификационный справочник, Постановление ЦК КПСС, Совмина СССР, ВЦСПС от 17.09.1986 №» 1115 «О совершенствовании организации заработной платы и введении новых тарифных ставок и должностных окладов работников производственных отраслей народного хозяйства», справочные и статистические материалы, материалы экономических обзоров и обзоров рынка труда и рабочей силы.
Основные научные результаты, полученные лично автором, обладающие научной* новизной и, выносимые на защиту, заключаются в следующем:
уточнено понятие «грейд», под которым понимается группа работ/должностей, имеющих одинаковую ценность для работодателя, включающая не только фиксированную ставку оплаты труда (оклад), но и сумму премии, комиссии, стоимость льгот, предоставляемой группе работников, входящей в соответствующий грейд; предложено использование системы грейдов как управленческого механизма, представляющего собой иерархическую систему групп работ/ должностей/ профессий, структурированную для целей управления монетарным вознаграждением и системой льгот, эффективностью работы и нематериальной мотивацией работников;
на основании проведенного комплексного исследования российской и зарубежной теории и практики предложен механизм построения системы
7 грейдов (грейдирование) в организациях, позволяющий организациям самостоятельно строить иерархию должностей, предваряющую создание любой системы оплаты труда;
' определены этапы формирования системы оплаты труда на основе грейдирования, при котором имеется возможность гибкого управления вознаграждением, индивидуальный подход к установлению вознаграждения с учетом ценности должностей и квалификации работников для конкретного предприятия;
разработана балльно-факторная методика оценки должностей, ориентированная на персонал производственных компаний;
разработана методика оценки на основе модели компетенций, позволяющая упорядочить систему оплаты труда для компаний с интеллектуальным капиталом.
Теоретическая и«практическая> значимость исследования определяется актуальностью рассмотренных в диссертационной работе проблем и степенью обоснования содержащихся в ней положений, выводов и рекомендаций.
Практическая значимость исследования заключается в» том, что результаты работы могут быть использованы при разработке и оптимизации систем оплаты труда на предприятиях, при разработке нормативных актов в области управления заработной платой и тарифного регулирования, отраслевых тарифных соглашений.
Материалы диссертации используются в курсе семинаров «Разработка стратегии вознаграждения и построение системы вознаграждения в компании», «Разработка методик премирования на основании показателей эффективности деятельности», «Премиальные системы: разработка и внедрение» Национального союза кадровиков.
Апробация результатов^ исследования. Основные теоретические положения и полученные результаты диссертационного исследования на разных этапах ее подготовки докладывались и обсуждались на конференции «Проблемы управления персоналом», проводимом компанией «On-Conference» (Москва,
8 2003г.), на конференции «Всероссийский форум кадровиков» (Москва, 2004г.), на конференции по проблемам оплаты труда, проводимой журналом «Мотивация и оплата труда» (Москва, 2005г.), результаты исследования апробированы в ОАО «Воскресенскцемент» и в ЗАО «ЭлСиПи Менеджмент Лтд».
Публикации. Основные положения диссертационного исследования опубликованы в 7 работах общим объемом 2,6 п.л.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.
i Глава 1. Научные основы оценки рабочих мест (должностей)»
1.1. Научные основы и взаимосвязь оплаты труда и оценки
, должностей
1 Оплата труда связана с оценкой и находится в зависимости от оценки
\ рабочего места или должности. Если категория заработной платы, ее
i сущность и составляющие, понятие доходов будут рассмотрены во второй
главе исследования, то оценка рабочего места (должности) будет
иссследована автором именно в первой главе диссертации.
К сожалению, и до настоящего времени процессу оценки рабочего места, являющемуся неизбежным этапом формирования любой системы оплаты труда, уделяется недостаточное внимание. Многие авторы, поднимающие проблемы оплаты труда, незначительно затрагивают важность
i _
этапа оценки рабочих мест и до сих пор ссылаются на существующий Единый
) тарифно-квалификационный справочник профессий, мало внимания уделяют
I созданию иерархии должностей в конкретной организации, не учитывают
f влияния рынка труда на уровень оплаты конкретного рабочего места
| (должности) в конкретной организации.
? Существующие в настоящее время отечественные методики оценки
j, рабочих мест фактически являются видоизменениями подходов,
I разработанных НИИ труда, или же разрабатываются на их основе.
{ Незначительное количество новых российских методик, по мнению» автора,
|
* обусловлено: отсутствием научной литературы по теоретическим основам
!
i оценки рабочих мест, труднодоступностью материалов западного опыта (с
{ описанием западных достижений в данной области), трудозатратностью
I разработки и внедрения систем оценки работ, недостатком теоретических
f знаний в этой области у большинства российских экономистов, по труду и
10 менеджеров по персоналу, а также малой степенью изученности проблемы в современных рыночных условиях России.
Стоит отметить, что несмотря на отсутствие в новых современных научно обоснованных методик оценки работ, ряд авторов сделали попытки разработать методы построения тарифных систем оплаты. В частности, достаточно высокую известность на промышленных предприятиях в России приобрела «Рациональная модель трудовых отношений», разработанная еще в середине 90-х годов В.И. Бовыкиным. В эту модель составной частью> входит система оплаты труда, основанная на традиционной тарифной системе. В систему оплаты труда входят две сетки тарифных разрядов:
дляфуководителей, специалистов, служащих
для рабочих.
Обе сетки состоят из примерно 20-ти разрядов, их количество и разница в коэффициентах зависят от величины предприятия. Каждой профессии (должности) назначается вилка разрядов, их количество может быть произвольным.
В» данной рациональной модели этап оценки рабочих мест отсутствует. Переход на данные сетки предполагает, что работы (профессии) уже оценены предприятием адекватно и распределение работников по разрядам в процессе перехода на рациональную модель осуществляется на основе учета их текущей заработной платы, причем никакой проверки на соответствие с уровнем рынка не производится. Именно на основании размера исходного денежного вознаграждения происходит распределение по* разрядам. В' результате расчетов конкретнаяшрофессияг (должность) попадает в несколько разрядов1 и в результате формируется» диапазон («вилка») заработной, платы* для.данного рабочего места (должности).
Таким образом, оценка самой должности на основе выделенных факторов игнорируется, отсутствует система построения иерархии ценности должностей внутри организации, нет инструментов связи с внешним рынком
труда. На наш взгляд, использование подобной системы может привести к уходу сотрудников некоторых профессий, бессистемное же отслеживание таких случаев в рамках крупного предприятия практически невозможно.
Необходимо признать, что система оплаты труда, предлагаемая В.И.Бовыкиным достаточно гибко подходит к учету трудового вклада и соответственно вознаграждению за труд каждого работника и максимально индивидуализирует его. К отдельным недостаткам можно отнести громоздкость системы, наличие массы утяжеляющих ее доплат, надбавок, стимулирующих выплат, премий, затрудняющих учет количества и качества труда и процесс начисления заработной платы на крупных предприятиях, что скорее всего не решает, а усугубляет проблемы эффективного управления заработной платой.
Разработанная для производственных предприятий, «Рациональная модель трудовых отношений» внедрена на многих российских предприятиях, характеризующихся в основном административным стилем руководства. К примеру, в 2004 году Европейская Подшипниковая Компания успешно внедрила систему на своих 3-х производственных площадках в Москве и Поволжье с общим количеством работников более 5 000 человек. Количество тарифных разрядов было принято около 15, но этап оценки рабочих мест (должностей) был пропущен; однако, было принято решение вернуться к данному вопросу в будущем.
На сегодняшний день на некоторых промышленных предприятиях России сделаны некоторые попытки самостоятельно* провести оценку должностей. В основном используется лишь аналитический метод, скорее всего, по причине большей изученности отечественными экономистами и НИИ труда. Неколичественные методы используются редко, а важность применения рыночного подхода недооценивается.
В частности, на основании аналитического метода оценки рабочих мест, предложенного НИИ труда с учетом гигиенических критериев оценки и
12 классификации условий труда, на одном из крупных текстильных предприятий России были оценены рабочие места (должности) со слабой регламентированностью труда1. Основными факторами при оценке явились:
содержание труда,
разнообразие и комплексность,
самостоятельность выполнения,
1 масштаб и сложность -руководства,
дополнительнаяответственность.
Удельная значимость (вес) принятых факторов выведена экспертами и выражена в долях единицы. Учитывая диапазон сложности каждого из них, принято неодинаковое количество степеней, максимум 10.
По отдельной балльной таблице оценивалась напряженность трудового' процесса.
В* результате был получен интегральный показатель сложности труда (включающий в себя и напряженность трудового процесса), что позволило выделить на рассматриваемом предприятии 76 уровней должностей, однородных по сложности и напряженности, труда. Таким образом, на основании рейтинговой оценки было проведено ранжирование должностей.
Описанная оценка проводилась комплексно в течение полугода и результаты на взгляд диссертанта заслуживают доверия; несмотря на сложность и длительность процедуры оценки и огромное (76) число полученных уровней должностей. К сожалению, авторы детально не освещают, каким- образом они предлагают назначать оклады, исходя из уровня оцененных рабочих мест.
Авторы рассматриваемой методики склоняются к мысли, что основанная на оценке рабочих мест, оплата труда должна рассчитываться,
1 Дудяшова В., Бойко С, Анисимова А. Каждому - по сложности и напряженности его труда// Человек и труд. - 2004. - №1. - С. 15
13 исходя исключительно из иерархии должностей на предприятии и предлагают перераспределить ФОТ в пользу должностей, имеющих более низкие ставки окладов, причем за счет «уменьшения окладов представителей!1 высшего управленческого звена». Также они предлагают, чтобы государство устанавливало рамочные зарплатные показатели, работодатель же — выбирал формы, оплаты труда. Данные положения кажутся нам не совсем корректными, так как, во-первых, абсолютно не учитывают рыночные условия, как в отраслевом, так и в региональном аспектах, а- во-вторых, предполагают ввести контроль государства, что может весьма значительно затруднить управление заработной'платой» предприятиями различных форм собственности (имеется в виду негибкость реагирования законодательства на быстро меняющиеся рыночные и экономические условия в России)!
Важность комплексного подхода к оплате труда, включающего не только1 формы и методы оплаты, но и способ оценки рабочих мест и измерение индивидуальных компетенций работника признают многие ведущие российские специалисты-практики; занимающиеся проблемами оплаты труда. В частности, данную проблему поднимает Бабынина Л.С., которая считает, что «базовая оплата труда является оценкой текущей ценности сотрудника для-компании и определяется тремя составляющими:
знаниями и навыками, необходимыми компании для выполнения работы или рабочей функции;
оценкой рабочего места (должности), или оценкой эффективности самого работника;
относительной стоимостью* работника на рынке труда (анализ рынка труда).
Следовательно, при определении окладов » необходимо определить значимость (ценность) должности для компании и сравнить с конкурентами»2.
По нашему мнению, конкурентный подход в условиях развития* промышленных предприятия сегодня жизненно необходим и> требует разработки соответствующих направлений развития оплаты труда и-стимулирования работы персонала промышленных предприятий не только в среднесрочной, но и в долгосрочной перспективе.
В данном' диссертационном' исследовании вопросы формирования, и оптимизации оплаты труда в рамках системы грейдов будут неразрывно связаны с предварительной оценкой- рабочих мест (должностей). Оценка рабочих мест является! начальной стадией при формировании любой системы оплаты труда. По нашему мнению,1 именно она на сегодняшний-день является одним из ключевых процессов при разработке и оптимизации любой системы оплаты, труда, определении подходов к решению проблемьг и разработке методики, решающем проблемы * конкретного предприятия и который существенно облегчит все последующие шаги в области управления оплатой труда на любом предприятии.
Автор согласен с высказывантеи и определением, что оценка рабочих мест/должностей — административная процедура, используемая для измерения внутренней ценности или иерархии работ.3
Вместе с тем, учитывая тот факт, что одним из этапов формирования» системы трейдинга является установление в организации повременной оплаты, в данной работе будут рассматриваться только система повременной оплаты труда.
2 Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала//Справочник по управлению ,
персоналом. - 2004. - №8. - С. 56
3 Raymond A.Noe, John R.Hollenbeck, Barry Gerhart, Patric M.Write. Human Resources
Management, McGraw-Hill Irwin, Boston, 2003. C.466
Кроме того, по нашему мнению уровень оплаты труда во взаимосвязи с оценкой должности ориентирован на выработку механизмов в оценке количества и качества затраченного труда.
Вопросам измерения количества и качества труда уделялось внимание в разное время. К.Маркс в «Капитале» на основании своих исследований трудов Гегеля высказывал мысль о том, что количественное сравнение возможно только путем предварительного сведения сопоставляемых начал к какому-то единому качеству. Качественно несопоставимые понятия принципиально не могут быть измерены с помощью какой-то единой шкалы.
Если количество можно учесть посредством времени, затраченного на труд, то качество труда можно учитывать по-разному.
По мнению большинства российских специалистов, к качественной характеристике труда принято* относить, прежде всего, сложность, ответственность, тяжесть и вредность труда.
Сложность труда зависит от квалификации работника. Под квалификацией в широком смысле понимается определенный^ уровень теоретических знаний, практических навыков и умений. Таким- образом, основными факторами, определяющими квалификацию, являются уровень и продолжительность образования и обучения, стаж практической работы, накопленный опыт, физические и умственные затраты.работника.
Кроме того, важной- качественной характеристикой1 труда являются условия труда: тяжесть, вредность.
Важность ответственности также признается .как отечественными, так и зарубежными экономистами1. Однако, сущность и содержание фактора ответственности понимается по-разному.
Вопросы формирования тарифных систем и создания систем заработной платы всегда широко освещались и освещаются в различных источниках. Оценка работ в условиях бывшего СССР проводилась централизованно, на уровне государства и не имела для отдельных
предприятий большого значения, так как рыночные отношения в стране
, отсутствовали и предприятиям фактически не нужно было бороться за
рабочую силу, привлекая необходимый персонал для достижения своих
j целей.
Одна из проблем при оценке должностей заключается в том, что не
г существует двух людей, которые бы выполняли одни и те же должностные
обязанности абсолютно одинаково. Содержание должности меняется, поскольку сотрудники по-разному используют свои знания и навыки, и при перепланировании конкретной должности трудно предсказать, будет ли способен сотрудник на новой должности действовать точно в соответствии с планом. Таким образом, в этом случае для соблюдения справедливости должность необходимо оценивать в том виде, в каком она существует сейчас, а не будет предположительно существовать через несколько месяцев, поскольку справедливая оценка может быть сделана только на основании доказанных5 фактов. В равной мере, несправедливо оценивать должность исходя из того, как она выполнялась в прошлом. Труднее всего оценить вновь созданную должность, но такие должности обычно включают в себя элементы существующих должностей, что позволяет понять и охарактеризовать новую должность.
Наконец, неправомерно предполагать, что место одной должности по
" отношению к другой в старой системе разрядов указывает, куда следует
поместить данную должность в результате вновь проводимой оценки. Хотя
мы не и ожидаем кардинального изменения существующего иерархического
* порядка должностей на противоположный при переходе от одного метода
оценки к другому, все же следует избегать предубеждений, так как
*( результаты переоценки могут изменить установленный иерархический
порядок.
* ч
! I
17 Таким образом, при оценке рабочих мест, по мнению автора должны использоваться следующие общие правила, и в этом мы солидарны с методом Хэя:
оценивать должность, а не сотрудника
оценивать должность исходя из того, как она должна выполняться на полностью приемлемом уровне.
оценивать должность согласно её нынешним, а не прошлым или будущим характеристикам.
оценивать должность без учёта её нынешней позиции в системе разрядов или уровня оплаты.
оценка происходит не отдельным работником, а силами оценочного комитета, в состав которого входят сотрудники, хорошо представляющие функции' оцениваемых рабочих мест.
Помимо правил для корректной оценки должностей необходимо соблюдать ряд принципов, на которых основан процесс оценки должностей. К ним относятся, согласно методу Хэя4, следующие:
1. Информация о должности.
Прежде чем приступать к оценке должности, необходимо тщательно ее проанализировать. Это подразумевает наличие подробной должностной инструкции или необходимость получения подробной, основанной'на фактах информации о должности, необходимой для обсуждениячленами оценочного комитета, в результате которого они достигнут взаимопонимания.
2. Подстановочные таблицы.
Для оценки^ нужна некая объективная основа - и Подстановочные таблицы обеспечивают эту основу. Эти таблицы являютсяосновой оценки по системе Хея, фактически суммируя любые виды работ в цифровое значение.
3.Эталонные должности.
4 Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика.управление персоналом: как это есть на самом деле. Питер, 2005. С. 190
18 Оценочный комитет должен установить ряд критериев оценки, при помощи эталонных должностей, т.е. выбранных ключевых должностей; которые чётко определены и отражают весь спектр оцениваемых должностей.
4. Единогласие.
Члены оценочного комитета не всегда сходятся, во взглядах на содержание должности, но разногласия, в отношении оценки конкретной должности могут оказаться полезными: Без подробного обмена мнениями и доводами может случиться* так, что; какая-нибудь, важная информация^ об оцениваемой должности останется неосвещённой и вследствие этого должность будет оценена неверно.
Хотя обсуждение информации о должности может принести пользу, дальнейшее обсуждение, после того как все члены оценочного- комитета проанализировали обсуждаемую должность, не имеет смысла и является. потерей времени. Таким образом, эффективно работающий оценочный-комитет должен не только обмениваться аргументами; но и принимать наиболее убедительные из них.
Этот процесс называется «достижением общей точки зрения» на оценку должностей и является ключевым в получении окончательных результатов.
5. Цифровое значение.
Понятие «цифровое значение» должности было разработано > для* количественного измерения разницы между сравниваемыми должностями; Сами цифры- всего лишь средство выражения мнения и, следовательно, играют второстепенную роль в процессе оценки. Цифровое значение позволяет, пользуясь методом Подстановочных таблиц и* определения профиля Хэя, сравнивать должность с несхожими должностями этой или другой организации. Числа проранжированьг по порядку и сформированы в диапазоны, где каждый последующий диапазон увеличивается относительно предыдущего на 15-18%. Эта разница, или так называемый «шаг», лежит в основе процесса построения грейдов.
19 Если, после тщательного рассмотрения всех имеющихся фактов, оценочный комитет не видит разницы между двумя должностями, тогда это должности одинаковой ценности. Если после тщательного рассмотрения комитет может обнаружить лишь небольшую разницу между двумя должностями, эта разница составляет 1 шаг. Если после рассмотрения комитет ясно видит разницу между должностями, тогда эта разница составляет 2 шага. Если разница отчётливо видна и без подробного обсуждения, тогда она составляет 3 шага или более.
6. Проверка.
Вторым этапом проверки является процесс пересмотра результатов, в ходе которого рассматривается относительная ценность каждой должности в сравнении с другими, а также противоречия между индивидуальными мнениями, лежащими в основе итоговой оценки.
7. Утверждение результатов оценки.
Поскольку в основе оценки лежат мнения членов оценочного комитета, очень важно зафиксировать в письменном виде аргументы в пользу той или иной окончательной оценки. В противном случае всегда будет соблазн избежать усовершенствования, выработанного общими усилиями мнения, то есть, переоценки должности с целью получения еще более и более оптимального результата.
Оценка рабочего места, и, следовательно, оплата труда занимающего это рабочее место работника зависит от результатов его труда (количества и качества произведенных полезностей), то есть от эффективности его труда. Критерием последнего выступает предельная доходность труда, равная. приросту совокупного дохода предприятия в результате найма дополнительного работника. Предельная доходность труда представляет
20 собой произведение предельного дохода предприятия и величины предельного продукта труда работника.5
Маржиналистская концепция предполагает, что величина предельного продукта определяется ценой товара на рынке. Последняя зависит от величины предельной полезности товара с точки зрения потребителя, что в конечном итоге придает измерению предельного продукта элемент субъективизма. Кроме того, на практике колебания цен на товары часто определяются не только сдвигами в структуре и иерархии потребностей людей, но и инфляцией, налоговой политикой государства и др.
Под влиянием полезностной парадигмы в настоящее время возникли суждения (например, представителей Римского клуба), что производство ради удовлетворения потребностей идет на смену производству ради прибыли. При этом в Декларации, принятой на Всемирной встрече на высшем уровне по социальному развитию (Копенгаген, 1995), было заявлено, что в,XXI веке социальное развитие и удовлетворение потребностей людей выдвигаются на первый план. Целью такой политики является создание широкого среднеобеспеченного слоя населения, который служил бы социальной опорой государства и общества.6
Таким образом, в условиях рыночных отношений воспроизводственная функция заработной платы не должна быть самоцелью. Основное внимание должно уделяться стимулирующей функции заработной платы, так как именно она стимулирует работника к улучшению результатов своего труда и, как следствие, в перспективе - к максимальному удовлетворению своих потребностей.
Пока еще в настоящих экономических условиях России эффективность производства и эффективность труда находятся на таком уровне, что не
5 Маршалл А. Принципы политической экономии. М, 1983. С.57.
6 Экономическая теория на пороге XXI века/ под ред. Ю.М.Осипова, В.Т.Пуляева. - СПб.:
ТОО ТК «Петрополис», 1996; - С.271
21 только не могут обеспечить максимальное удовлетворение потребностей работника, но и в ряде случаев - необходимое воспроизводство рабочей силы. Поэтому развитие человека и максимальное удовлетворение его потребностей в настоящее время целесообразно считать стратегическим приоритетом, объективно обусловленной целью функционирования- экономики страны, глобальным критерием эффективности развития российского общества. Обеспечение воспроизводства рабочей силы является в нынешних условиях тактической установкой для достижения указанной стратегической цели.
Сегодня в условиях развития экономики нашей страны становится очевидной тесная'взаимосвязь оплаты труда с оценкой рабочих мест. От того, как оценивается та или иная работа на предприятии, напрямую зависит оплата труда данной работы. В настоящее время, когда предприятия имеют право сами устанавливать уровень и систему оплаты труда, оценка должностей приобретает важнейшее значение. Таким образом, оценка рабочих мест — первый и важнейший элемент процесса формирования иерархии должностей, формирования системы оплаты труда, определения уровня заработной платы в организации^ Также стоит отметить, что оценка рабочих мест (должностей)" - это и мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства того или иного предприятия.
Особенности методов оценки рабочих мест и оплаты труда в российской и зарубежной экономике труда будут рассмотрены,в следующем параграфе данной научной работы.
1.2. Методы оценки рабочих мест (должностей) в российской (советской) и зарубежной экономике труда
Все методы оценки должностей можно условно разделить на качественные, где оценка рабочего места происходит «в целом» и количественные, или аналитические, где оценка тем или иным образом трансформируется в цифровое значение.
На рис.1 ниже представлены все существующие методы оценки должностей.
Методы
оценки
должностей
Рис. 1. Методы оценки рабочих мест (должностей) В диссертации будут рассмотрены как качественные методы,
например, категоризация (Watson Wyatt), так и количественные, модификации
балльно-факторного.
Первый опыт оценки рабочих мест основывался на указанных ниже
пяти факторах и представлял собой классификацию.
23 В первые годы после Октябрьской революции в нашей стране особое внимание, было уделено созданию тарифной системы — основы централизованного регулирования заработной платы. Уже в декабре. 1917 года была введена тарифная сетка работников железных дорог, а в июле 1918 года декретом Совнаркома была утверждена тарифная сетка для оплаты труда рабочих и служащих советских учреждений. В* зависимости от таких факторов, как квалификация, , производственный опыт, сложность, ответственность и объем выполняемой работы рабочие и служащие были распределены на 4 (четыре) группы, и в каждой было несколько подгрупп.
Позже в СССР наиболее распространенным методом оценки сложности работ для целей построения- тарифных систем и дифференциации заработной платы стал аналитический, метод с его различными модификациями. Суть этого, метода в. том, что процесс труда расчленяется на отдельные рабочие функции, которые в той или иной степени присущи любому виду конкретного труда. Расчленение в современной практике часто называют редукцией труда, которая^ представляет собой разложение сложного труда на простые виды труда, с целью его анализа и оценки этих видов работ. Если конкретные вида труда, взятые в целом несопоставимы друг с другом, то расчленение их на составляющие функции дает возможность сравнивать, отдельно каждую функцию, проанализировать ее и затем сравнить работы в целом.
Методика, применяемая в, СССР, предусматривала разложение работы на следующие функции:
расчет, то есть выполнение рабочими всех расчетов как. до начала рабочего процесса, так-и во'.время1 его;
подготовка рабочего места или работы, то есть подготовка к работе инструмента, инвентаря и приспособлений, ознакомление с технической и другой документацией, получение и подноска на рабочее место материалов, заготовок, проверка и опробирование оборудовани и т.д
ведение рабочего процесса, под которым понимается целесообразная деятельность рабочего непосредственно обеспечивающего заданное видоизменение предмета труда, его свойств, характеристик и контроль в процессе работы;
управление (обслуживание) оборудованием, то есть дополнительные требования к квалификации рабочего, вытекающие из необходимости ухода за оборудованием, аппаратурой, механизмами и управления ими в процессе работы.
Также учитывался фактор надежности (ответственности в работе), под которым понимали требования, к квалификации работника, выполнение которых гарантирует надежное ведение процесса при ответственных работах. Рабочие функции, составляющие процесс труда, а также фактор надежности получали балльную оценку, исходя- из нарастания степени их сложности. Сумма баллов по каждой функции- определяла место данной работы, по степени ее сложности среди других работ. Для этого условное расчетное число баллов распределялось по разрядам тарифной- системы по тем же принципам, в соответствии с которыми распределялись по разрядам тарифные ставки.
Считалось, что указанные функции и фактор надежности вполне раскрывают содержание любого вида работ. При выполнении отдельных работ отсутствие какой-либо функции при равном значении остальных означает, что^ данная работа является менее сложной. Если же отсутствие одной из функций сочетается с усложнением других, то в целом оценка этой работы возрастает.
Для получения общего результата при' оценке сложности работ на основе аналитического^ метода каждая из четырех функций^ и фактор надежности оцениваются в соответствии с тремя степенями сложности по балльной системе, которая является техническим инструментом аналитического метода определения сложности работ.
25 Таблица! Распределение соотношения баллов при оценке работ
Первоначально балльная система отражала следующие соотношения отдельных функций в общей? сумме баллов; что иллюстрирует таблица Г. Для 6-разрядной тарифною сетки? с: соотношением тарифных ставок крайних разрядов 1:2 рекомендовалось максимальное числом баллов: для: 6 разряда — 400; для 1-200 баллов;
Система баллов для оценки сложности работ применительно к изначальной 6-разрядной тарифной сетке показана в таблице 2.
Таблица 2 Система баллов для оценки сложности работ.
7 Баткаев Р.А., Марков В.И. Дифференциация заработной платы в промышленности GGGP. М;, Экономика,.1964. С. 78
26 Позже для упрощения работы по составлению тарифно-квалификационных справочников НИИ Труда начал применять аналитический метод оценки сложности работ без балльной оценки функций и факторов. При этом была предложена не трех-, а четырехступенчатая оценка сложности тех же четырех функций и фактора надежности: очень простая, простая, средняя и сложная.- Схема результативности такой оценки представлена в таблице 3.
Таблица 3
Результативная оценка сложности работ
Так как в этом случае отсутствовала оценка в баллах, вследствие чего удельное значение каждой функции было практически равнозначным, признавалась необходимость в зависимости от производственных условий и специфической особенности профессии изменять «вес» каждой функции. Это означало, что1 в отличие от «балльной» оценки, где удельное-значение или «вес» каждой функции определялся строго централизованно и мог изменяться только по согласованию с Центральным бюро промышленных нормативов
8 Баткаев Р.А., Марков В.И. Дифференциация заработной платы в промышленности СССР. М., Экономика, 1964. С. 89
27 при НИИ Труда, при использовании безбалльного метода допускалась большая маневренность в изменении соотношения между функциями.
Однако основное различие двух вариантов аналитического метода состоит не в этом. При безбалльной оценке работ определение разряда в любой отрасли производилось экспертной комиссией путем сопоставления сложности этих работ со сложностью труда слесаря-ремонтника (наладчика технологического оборудования), профессия которого была выбрана эталонной. Этот выбор был связан с тем, что данная профессия считалась наиболее сложной и практически была представлена на предприятии любой отрасли промышленности. Следовательно, сущность безбалльной аналитической оценки работ состояла в том, чтобы на основе анализа всех функций рабочего процесса специфических для отрасли профессий в сопоставлении с теми же функциями сквозной профессии (слесаря-ремонтника) определить сложность выполняемых работ.
В целом, обе разновидности аналитического метода давали возможность достаточно полно сопоставить сложность отдельных работ независимо от их принадлежности к той или иной отрасли. Поэтому важнейшие его принципы и были позднее положены в основу при разработке единого тарифно-квалификационного справочника.
Вместе с тем, необходимо отметить и некоторые слабые стороны этого метода, которые наряду с другими причинами' привели к разнобою' в тарификации рабочих по отраслям промышленности. Выбор «веса» факторов. каждой функции рабочего процесса был произвольным. При применении баллов количественная оценка каждой- функции и фактора давалась НИИ' труда централизованно, а при безбалльной оценке она устанавливалась экспертной комиссией с учетом производственных условий и специфических особенностей профессии. По существу, при помощи аналитического метода производилась не оценка, а только группировка работ одинаковой сложности.
28 Считалось, что аналитический метод дает весьма положительные и
тлттттЛ rrnrTTfT Ttffc_ *^ЛГ»ХГТТТ.П-'<-»гггГ-Т___Т-Г*"ЧТТ _ _TVTf *Ч OJT Д_ТТ Д Т_ТТХ_У Т __/> TTr4«VTgU:/>/ypTJ *> ** ^/"»ГТ<_ ^PIII ZJM^XX -
29 точности - метод времени подготовки (как минимум, по наиболее общим видам работ).
Применение аналитического метода к инженерно-техническим работникам и служащим имеет специфические особенности. В отличие от труда рабочих, в выполняемых ими работах отсутствуют функции непосредственного ведения рабочего процесса. Основным содержанием деятельности ИТР является выполнении расчетно-аналитических функций и функций руководства. Ответственность ИТР по своему содержанию существенно отличается от ответственности при оценке сложности труда рабочих и имеет значительно больший диапазон.9
Наряду с квалификацией труда важное место в оценке рабочих мест занимают условия* труда, а их количественная оценка при построении тарифная- система имеет много специфических особенностей. Выделение условий" труда в качестве тарифного фактора позволяет с большей или меньшей степенью обоснованности оценивать различные- льготы- и компенсации за отклонения от нормальных условий работы на тех участках производства, где при данной технической базе они еще сохраняются.
Действовавшая, со времени проведения тарифной реформы 30-х годов, дифференциация оплаты труда рабочих, занятых на тяжелых работах и работах с вредными условиями труда, получила дальнейшее1 развитие в ходе упорядочения' заработной- платы в промышленности в 50-е годы, когда впервые был введен отраслевой принцип, а тарифные ставки были изменены с учетом двух факторов - тяжести и вредности труда. Фактически уже с 30-х годов фактор условий труда всегда учитывался отдельно и ему отводилась важная роль при оценке работ и дифференциации оплаты труда.
Работы по совершенствованию аналитического метода оценки рабочих мест продолжались и в дальнейшем. В 90-х годах НИИ труда выпустил
9 Труд и заработная плата в СССР. М., Экономика, 1975. С.89
30 «Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов * (для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов)»10, которые и явились в дальнейшем основой для разработки действующей до недавнего времени в бюджетной сфере 18-разрядной тарифной системы оплаты труда работников бюджетной сферы России. п
В отличие от 6-разрядной, а позднее 8-разрядной сетки для рабочих, с помощью «Методических рекомендаций по оценке сложности и качества работы специалистов» можно достаточно логично оценить должности специалистов. В частности, данная методика использовалась как базовая при оценке должностей на ряде бюджетных и коммерческих предприятий.
Определение, используемых рядом российских компаний тарифной системы, содержится в Трудовом Кодексе Российской Федерации. Так, «Тарифные системы оплаты труда - системы оплаты труда, основанные на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий ». Соответственно, «Тарифный разряд - величина, отражающая сложность труда и уровень квалификации работника. Тарификация работ -отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда. Сложность выполняемых
1 "X
работ определяется на основе их тарификации ».
10 Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов
(для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных
окладов). Лозневая М.П. и др. М., Экономика, 1989. С. 89
11 "Об утверждении Методических рекомендаций по совершенствованию организации
заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на
бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты
труда": Постановление Минтруда РФ от 11 ноября 1992 г. N 32
12 Трудовой Кодекс Российской Федерации. Новая редакция. М., Проспект, 2006, С. 93
13 Трудовой Кодекс Российской Федерации. Новая редакция. М., Проспект, 2006, С. 94
31 Тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производятся с учетом Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕТКС). Указанные справочники и порядок их применения утверждаются в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации». Таким образом, использование тарифной системы предполагает обязательное- применение Единого квалификационно-тарифного справочника (ЕКТС), периодически обновляемого НИИ Труда. Работотодателя обычно ставит в тупик то, что в описаниях профессий в данном справочнике содержатся лишь типовые профессии/должности и обязанности, без учета многообразия быстро меняющихся видов работ современной бизнес среды.
Таким образом, традиционно тарифная система используется только для целей управления монетарным вознаграждением и> обязывает работодателя применять ЕТКС. В современных же рыночных условиях монетарное вознаграждение - лишь часть совокупного, так как предоставляемые льготы также имеют стоимость для работодателя. Стоимость льгот входит в совокупное вознаграждение и учитывается в бюджетах на персонал компаний, в обзорах заработных плат, проводимых в России такими фирмами как «Анкор», Хэй Групп, Watson Wyatt. Возникает вопрос - каким образом учитывать в системе вознаграждения стоимость льгот?
Диссертант предлагает вместо понятия «тарифный, разряд» использовать понятие «грейд», куда можно включить, не только-фиксированную ставку оплаты труда (оклад), но и сумму премии, комиссии, стоимость льгот, предоставляемой группе работников, включенной в соответствующий грейд.
32 Термин «грейд» часто используется в различных значениях. Первоначальное значение - «grade (англ.) — ранг, класс14», соответственно, грейдинг - расположение по рангу, классу. В экономической литературе «грейд» переводят как «тарифная группа, рабочее семейство или разряд15». Аналогичное определение содержится в труде Р. Ноу и Д. Холленбека: «Трейды оплаты - работы аналогичной ценности или содержания, сгруппированные вместе с целью администрирования вознаграждения16». Американская* ассоциация специалистов по льготам и компенсациям World At Work дает следующее определение: «Грейд оплаты - класс, уровень или группа работ/должностей, в которую помещают одинаковые или близкие по ценности работы/должности в целях определения уровня^ вознаграждения». Такое определение содержится в «Глоссарии» сертифицированного курса ассоциации World At Work GR3. Курс проводится в России компанией CBSD, имеющей эксклюзивное право проведения курса и выдачи сертификата.
Большинство» авторов придерживаются аналогичный понятий. В частности, Стив Уиддет, Сара Холлифорд дают более широкое понятие системы грейдов (трейдинга). По их мнению, «Грейдинг устанавливает и фиксирует ценность, которую конкретная работа создает для организации17». Цели, структура грейдов могут быть разными, но всегда включают в себя следующее:
установка сетки оплаты - с учетом рыночной ситуации или ценности работы внутри компании
управление бюджетом оплаты
14 Мюллер В.К.. Англо-русский словарь. М, «Русский язык», 1990,* С. 313*
,s Милкович Д. Т., Ньюман Д. М.. Система вознаграждений и методы стимулирования»
персонала. М., Вершина, 2005, С. 600
16 Noe Raymond A.,.Hollenbeck John R, Gerhart Barry, Write Patric M.. Human Resources
Management, McGraw-Hill Irwin, Boston, 2003. C.466
Уиддет Стив, Холлифорд Сара. Руководство по компетенциям. М., Хиппо, 2003, С. 172.
признание ценности и стоимости конкретной работы для самой организации
признание ценности и стоимости конкретной работы за пределами организации
мотивацию на развитие
обеспечение поддержания высокого профессионального потенциала сотрудников
Из анализа определений можно сделать вывод, что «тарифная группа, разряд и грейд» - понятия идентичные. Однако, зарубежные экономисты используют грейды не только для структурирования монетарного, но и немонетарного вознаграждения и нематериальной мотивации, что является абсолютно естественным для зарубежных работодателей. В России же «тарифные группы и разряды» традиционно используются только для оплаты.
Суммируя вышеизложенное, автор предлагает следующие определения грейда и системы грейдов.
«Грейд — группа работ/должностей, имеющих одинаковую ценность для работодателя. Система грейдов - управленческий механизм, представляющий собой иерархическую систему групп работ/должностей, структурированную для целей управления монетарным вознаграждением и системой льгот, эффективностью работы и нематериальной мотивации работников».
Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур. Правительству нужно было понять, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но разных "специальностей". Например, специалисту по ядерной физике и хорошему переговорщику из Госдепартамента. В результате была разработана универсальная1 система, которая учитывала, например, уровень ответственности, уникальность опыта, знаний и навыков, результативность деятельности.
Стоит отметить, что, основываясь на количественных, или аналитических методах оценки должностей, крупные зарубежные консалтинговые компании разработали свои методики, которые широко известны и применяются во многих странах. В частности, известный метод, Хэя (Hay method) впервые предложенный Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия, основан на аналитическом методе. Сегодня три четверти корпораций в Европе и- Северной Америке пользуются системой грейдов, используя для расчетов метод Хэя.
Компания Hay Group (Хей Груп) была основана в 1940-х гг. в Филадельфии и является одной из крупнейших консультационных фирм, специализирующихся в области кадрового консалтинга. Группа имеет свои представительства в 35 странах и работает с более чем 9000 клиентами. В мире компания известна не только своим1 информационным бизнесом, обзорами зарплат и исследованиями рынка, но- прежде всего консалтинговыми проектами в области анализа должностей, грейдирования.и построения системы вознаграждения. С 2001 г. компания. Hay Group открыла представительством в Российской Федерации.
Метод Хэя (иначе - метод подстановочных профильных таблиц), положивший начало внедрению систем грейдов, был разработан компанией Hay Management Consultants, продолжающей дело Эдуарда Н. Хэя< - автора системы. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными.
Первая группа - знания, и умения, необходимые- для. работы. Специалисты выделяют в ней три основных элемента:
практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;
управленческое ноу-хау (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);
навыки, в области коммуникаций' (умение работать с людьми,
налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).
Вторая группа - навыки, необходимые для решения проблем. Включает два основных элемента:
способности к аналитическому мышлению;
способности к творчеству.
Третья группа - уровень ответственности. Включает:
пределы, в-которых работник на данной должности может принимать
самостоятельные решения;
в целом пределы его сферы деятельности;
уровень влияния на работу компании.
По каждому, из факторов экспертами оценочного комитета» делается заключение, которое окончательно выражается в определении суммированного «цифрового значения».
В зависимости от полученного «цифрового значения» должности зачисляются в определенный грейд (разряд), который гарантирует получение определенной заработной платы или социального пакета.
Некоторые компании не принимают систему Хэя в чистом.виде, считая ее слишком сложной, и обращаются к консультантам за модифицированными продуктами. Например, у компании" Pricewaterhouse Coopers это «Страта», основанная на количественном методе.
Методика оценки работ «Страта» состоит из восьми базовых критериев, доказавших свою* эффективность при описании-практически любых работ любой сложности: Критерии* объединены в кластеры:
«знания и навыки», сюда входят такие критерии как знания, навыки управления, коммуникации;
«решение проблем», включая умственные усилия, степень сложности;
«влияние и ответственность», включая принятие решений, объем
работы, влияние на результат.
Каждый критерий имеет шкалу до 15 уровней, по которым оценивается сложность работы. Каждая промежуточная ступень шкалы имеет «описание» и «уточнение, специфичное для данной компании», а также свое числовое значение, из суммы которых и складывается итоговый балл «ценности работы». После оценки работ с помощью специальной матрицы строится структура грейдов, назначаются оклады.
Международная система измерения должности IPE (International Position Evaluation) представляет собой аналогичный подход к измерению должности, разработанный консалтинговой компанией William М. Mercer. Система базируется на оценке факторов, общих для должностей в рамках большинства отраслей. Каждый из 7 оцениваемых факторов имеет шкалы с уровнями от 2 до 15, с присвоенным числовым баллом. Таким образом, данная методика оценки также является аналитической. Аналогично методу Хэй, в системе IPE факторы объединены в кластеры и организованы следующим образом:
размеры ответственности (влияние на организацию, руководство
сотрудниками),
пределы ответственности (область ответственности, взаимодействие),
сложность работы,
квалификация,
решение проблем,
условия работы.
Общее количество набранных баллов может варьироваться от 50) до 1200, в зависимости от «вилки» баллов должности группируются в 45 классов.
37 В отличие от множества аналитических методик способ оценки должностей «Система глобального грейдинга» (GGS), разработанный консалтинговой компанией Уотсон Уайт (Watson Wyatt) является качественным и основан на оценке должности «в целом». Его суть - в сведении, или категоризации, всех должностей в общей матрице.
В начале процедуры оценки определяется размер предприятия. Затем с помощью «дерева- решений» определяется «бэнд» должности, то есть ее укрупненный диапазон. «Дерево решений» применяется для оценки:
а) сути вклада в работу исходя из дуалистической природы карьеры -
карьера менеджера или карьера специалиста/технического работника;
б) уровня вклада.
Оценка происходит с помощью схем алгоритмизированных вопросов (да/нет) по следующим факторам:
функциональные знания,
опыт работы,
руководство,
решение проблем,
вид влияния,
область влияния,
навыки межличностного общения.
Итогом алгоритмизированных вопросов является отнесение оцениваемого рабочего места к стандартной должности с определением категории работы (job family). Например: инженерные должности, финансовые должности, логистика, управление персоналом и т.д.
После оценки должности объединяются в 25 грейдов. Реально на каком-либо промышленном предприятии численностью около 1000 человек присутствуют не более 12-13 грейдов, самые низшие неквалифицированные рабочие места и должности, оцениваемые выше директора именно данного
38 предприятия остаются за пределами оцениваемых должностей, оставляя более высокие грейды для предприятий более высокого уровня ответственности или оборота. Например, для какого-либо отдельно взятого предприятия самый низший грейд может начинаться не с 1-го, а сразу с 6-7, если на данном предприятии нет простого физического неквалифицированного труда.
Необходимо отметить, что в методиках, предлагаемых компаниями^ Hay, William М. Mercer, Watson Wyatt обязательно учитывается размер компании по ее обороту и количеству сотрудников. Методика W.Wyatt также измеряет стоимость активов, степень диверсифицированности компании (выпуск различных продуктов или разные сферы деятельности) и сложность рынка сбыта (местный, международный или глобальный). Это делается с целью обоснования возможности сравнения должностей между различными компаниями; а также обязательного сравнения уровней оплаты при проведении обзоров зарплат, включая международные.
Рассмотренные выше некоторые методики свидетельствуют о том, что в большинстве случаев факторы, выбранные для оценки работ, являются аналогичными или близкими по содержанию.
Исходя их вышеизложенного можно сделать вывод о том, что вне зависимости» от выбора метода (качественного или количественного) для оценки рабочих мест и построения иерархии работ на конкретном предприятии, основными определяющими моментами для оценки являются выбор факторов и их «вес», которые зависят от актуальности применимости факторов, учитывающих специфику именно конкретного предприятия.
131 Особенности внедрения новых механизмов оценки должностей' в современных условиях хозяйствования субъектов рынка в России
К сожалению, к настоящему моменту в российской науке не разработаны новые альтернативы аналитическому методу или его модификациям. Чаще всего основной используемый подход к созданию иерархии ценности должностей в практике предприятий рыночной ориентации - это стереотипные представления генерального директора о том, кто сколько должен получать, который мало общего имеет с созданием системы,иерархии внутренней ценности работ. Рост заработной платы редко бывает планируемым, и чаще всего происходит тогда, когда недовольство работников достигает максимума или ведущие специалисты, начинают покидать i организацию; мониторинг рынка зарплат проводится только в отдельных компаниях.
В отличие от методов, применяющихся за рубежом, при едва сформировавшихся рыночных отношениях и конкуренции на рынке труда в стране не было и пока нет достаточного опыта систематического сбора данных рынка труда, необходимого для оценки работ в полном объеме. Так, существовавшая до недавнего времени для бюджетных организаций тарифная система совершенно была не настроена на учет колебаний рынка. Негосударственным организациям дано право самим оценивать должности по своему усмотрению и устанавливать уровень оплаты труда своим работникам. Поэтому при оценке работ негосударственные организации сталкиваются с проблемами адекватной оценки должностей, ввиду отсутствия действенного инструментария и методологической базы. Традиционные,, разработанные НИИ Труда методики в новых рыночных условиях могут применяться только для создания иерархии рабочих мет, но никак не для установления уровня заработных плат в соответствии с рынком и гибкого управления зарплатами.
Однако, ситуация на российском рынке труда постепенно меняется.
АНАЛИЗ РАБОТЫ
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
Акцент на данные рынка
Сбор данных на
рынке труда и их
анализ
Акцент на оценку содержания оаботы
Оценка содержания работы
±
Оценка содержания работы
Сбор данных на рынке труда и их анализ
Согласование внешних и внутренних данных
Построение иерархии
ценности должностей и
грейдов
Определение уровня
оплаты и структуры
заработной платы
(постоянная,
переменная части,
льготы)
Рис. 2. Методологические подходы к оценке работ.
Автор предлагает при создании иерархии ценности должностей, предшествующей определению уровня оплаты труда, учитывать не только результаты оценки работ, проведенной любым из методов, но и результаты анализа рынка труда, в частности, уровней оплаты эталонных для
41 конкретного предприятия должностей. Подходы могут быть разными, что иллюстрирует рис.2, приведенный выше. Таким образом, за первооснову могут быть взяты как результаты оценки должностей, так и данные рынка труда и обзоры заработных плат.
Следует заметить, что при формировании политики оплаты труда все же нельзя основываться исключительно на результатах анализа рынка, т.к. можно оторваться от реальной ситуации на конкретном предприятии и спровоцировать массу проблем, связанных с несоответствием сложившихся стереотипов относительно ценности должности, а также изменением закрепленных в индивидуальных трудовых договорах условий.
Тем не менее, для привлечения и удержания лучших сотрудников следует предлагать им конкурентоспособную заработную плату, а такой подход реализует все же принцип внешнего соответствия, то есть учет рыночных зарплат. В разных компаниях политика в области* оплаты труда может строиться по-разному. Кто-то считает важным, чтобы уровень компенсаций не был выше 90% от рыночного уровня оплаты труда, кто-то предлагает сотрудникам оплату выше рыночного уровня, считая, что таким образом можно не только удержать людей, но и требовать с них больше отдачи в работе.
Существует несколько источников сбора информации о среднем для рынка уровне оплаты тех или иных специалистов. Это:
обзоры заработных плат;
анализ информации о вакансиях в СМИ (газеты, Интернет);
анализ заработных ожиданий кандидатов, анализ отклика на опубликованные вакансии;
данные из официальных источников (биржа труда, городской комитет по статистике, данные Государственного комитета по статистике ).
В целом обзоры заработных плат делятся на:
42:
общие коммерческие обзоры, которые делаются* специальными/ компаниями или консалтинговыми1 фирмами;
клубные обзоры, которые содержат информацию от небольшого числа ^участников;
индустриальные обзоры, проводимые профессиональными ассоциациями;
> рекрутмент-обзоры, публикуемые: кадровыми агентствами? на основе заказов компаний и информации от кандидатов.
В: России обзоры заработных плат начали; создаваться относительно недавно: Началось все как обычно, с: крупных западных компаний, пришедших на российский рынок и проводивших клубные обзоры (т, е. «среди своих»); К сожалению, российские компании- до; сих- пор в силу недоверия или «черных» выплат не очень активно принимают участие вь каких-либо* обзорах. Средний процент участия российских компаний- в обзорах сейчас не превышает 20%.
На данный момент всех участников рынка; занимающихся проведением; обзоров,.можно разделить на три категории: 1) крупные международные консалтинговые компании,, много лет
специализирующиеся! нщ такого? рода деятельности (Watsom Wyatt,
Hay Group);
2)s международные аудиторские компании (Ernst& Youngs
Price WaterKouseCoopers); 3) кадровые агентства: и ассоциации* (КА «Анкор», Ward? Howellav
Национальный Союз Кадровиков, проект «СтОящие люди» и*др.-).\ В компенсационных обзорах обычно со держится^ информация:
по окладам и доходам по ряду должностей;
по динамике: изменения заработных плат по разным категориям персонала в сравнении с предыдущими периодами;
43
по политике компаний в области льгот.
Также обзоры включают стандартные описания должностей, по которым проводился анализ.
Что касается международных консалтинговых компаний, нужно заметить, что их опыт такого рода исследований, отработанная технология^ и стандартизованные описания должностей делают обзоры, пожалуй, наиболее надежными и удобными в использовании. Однако, в них собраны данные в основном по западным компаниям, работающим в России. Сложная методика проведения обзора требует от участвующих в нем компании достаточного количества времени и усилий на заполнение анкет. Пользуясь обзорами, следует помнить о проблемах, с которыми можно столкнуться18:
Если говорить даже об обзорах московского рынка труда, нужно иметь в виду следующее. В большинстве опросов, проводящихся на нашем рынке, участвуют в основном западные компании. Однако чаще бывает необходимо ориентироваться на уровень заработных плат именно российских работодателей, который традиционно несколько ниже, чем в западных компаниях, хотя бы потому, что в российских компаниях не предъявляются требования к владению иностранными языками, что естественно, оплачивается ниже.
В обзорах редко принимают участие мелкие компании. Обычно размер компании, сравнивается по двум показателям: численность сотрудников и размер оборота компании за год.
Слишком мало специализированных отраслевых обзоров, которые отражали бы тенденции в оплате труда в отдельных узких сегментах рынка. Если для нефтегазовой отрасли, розницы или IT-компаний опросы давно
18 Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика.управление персоналом: как это есть на самом деле. Питер, 2005. С. 183
44 стали нормой, то найти обзор, отражающий тенденции оплаты труда на рынке рекламных агентств, почти невозможно.
4. Достоверность данных напрямую зависит от так называемого job maching, т.е. насколько точно описаны сравниваемые должности, то есть сделано определение функционала должности и насколько учтены различия в функционале специалистов разных компаний. В разных компаниях при одинаковом названии в функциональные обязанности одной должности могут входить очень разные обязанности и задачи.
Появление возможности и доступности рыночного состояния заработной платы позволило российским организациям начать внедрять системы грейдинга. Процедура грейдирования нацелена на формирование иерархии ценности должностей, связанной с системой вознаграждения персонала компании. По мнению автора, данная технология может быть связана как с оценкой рабочих мест, так w с системой оценки* самого персонала на основе компетенций, так как оценка должностей и оценка персонала по компетенциям с целью построения грейдов происходят через описание квалификационных требований по ряду факторов, что напоминает принцип описания компетенций. В третьей главе автор посчитал возможным предложить для компаний сферы услуг с интеллектуальной направленностью (консалтинговых, информационных и т.д) использовать модель компетенций не только для оценки персонала, но и для грейдинга и системы оплаты.
Необходимость внедрения зарубежных систем управления оплатой труда или создания аналогичных собственных систем рано или поздно возникает у каждой российской компании. В частности, система грейдов в том или ином виде была внедрена в большинстве крупных компаний в РФ. Схемы, базирующиеся на грейдинге, в России уже внедрили такие компании как ГГ-компания IBS, Толден Телеком", «Вымпелком», «Русал», «Вимм-Билль-Данн».
45 Автор провела исследование внедрения предприятиями системы греидов, результаты представлены ниже в таблице 4.
Таблица 4 Российские и действующие в РФ зарубежные компании,
внедрившие системы греидов.
Как видно из проведенного анализа, многие крупные компании предпочли проверенные иностранные методики, некоторые компании решили обратиться к российским консультантам или разработали грейды своими силами.
46 Прежде чем описывать систему грейдов, которая в основном будет рассматриваться автором во второй главе, мы считаем необходимым кратко охарактеризовать причины появления грейдинга на современном этапе экономического развития Росссии, особенностей и отличий системы грейдов от тарифной сетки. Ниже приводятся выводы, к которым автор смог прийти, изучив и проанализировав результаты и мнений, связанные с внедрением грейдинга в России.
1. Система грейдов не является для российских предприятий и
организаций чем-то совершенно новым. Тарифные сетки, которые
существовали в GCGP и существуют в России являются аналогом грейдов, но
категория тарифного разряда использовалась только для оплаты, а грейд
может использоваться и для аттестации (оценки эффективности работы
персонала), для продвижения в, карьере^ для предоставления» различных
оплачиваемых компанией льгот, предоставляемых тем работникам, чьи
должности входят в той или иной грейд. Разряды традиционно применяются
в России в-основном для рабочих профессий и являются сквозными по всем
отраслям промышленности, а грейды- и их количество индивидуальны для
каждой организации. Разряды разработаны только на основании оценки
должностей, а грейды могут разрабатываться как для оценки должностей, так
и для оценки самих работников, или эффективности их труда. Разряды
применяются только для* оплаты, применение грейдов имеет несколько целей,
оплата - лишь одна из них.
2. В современном российском обществе изменилась профессиональная
структура общества, т.е. появилось достаточное количество организаций' и
профессий (должностей) которых не было в советской экономике и которые
невозможно оценить с помощью традиционной тарифной системы. По
мнению Владимира Столина, председателя Совета директоров компании
"Экопси Консалтинг": «Тарифная сетка советских времен умела оценивать
только существовавшие в СССР профессии. Она годилась, чтобы, оценивать
47 работу шахтера, но оказалась неприменимой для начисления зарплаты маркетолога"19.
3. Для современного динамичного рынка труда тарифная система
оказывается слишком жесткой и консервативной. Главный ее принцип -
тарифная, то есть базовая, часть заработной платы должна быть неизменна.
Но рынок растет, а с ним, соответственно, растут и зарплаты. В тарифной
системе любое повышение зарплаты чаще всего сопровождается
оформлением надбавки. Это вынуждает администрацию начислять огромное
количество доплат, которые в совокупности могут даже значительно
превышать тарифную часть.
*В результате на некоторых предприятиях количество доплат превысило все мыслимые и немыслимые пределы. Например, деньги выдают даже за здоровый образ жизни - некурящим. Эффективно управлять процессами начисления "дополнительных денег" становится невозможно.
В отличие от советской тарифной сетки, система грейдов может быть выстроена таким образом, когда работодатели платят сотрудникам за результат, т.к. ее оценочные факторы строятся с учетом стратегической цели (миссии) предприятий и включают в себя квалификационные, профессиональные и др. качественные оценки рабочих мест.
Система грейдов - это базовый управленческий механизм, который воплощает стратегическую цель компании - сделать, так, чтобы поведение сотрудников на работе соответствовало ее требованиям. Человек стремится повысить свой грейд и для этого ему нужно работать лучше.
Терехова А. Российские компании осваивают западный способ начисления зарплат//Ведомости. - 2005. -10 нояб.
6. Систему грейдов выгодно внедрять в крупных компаниях, холдингах, в компаниях, занимающихся интеллектуальным бизнесом, в фирмах, в которых сотрудники "выполняют сходную, но разную по значимости работу.
Естественно, что грейдинг не лишен недостатков, один из которых заключается в том, что оплата некоторых должностей переплачивается, в то время как других - недоплачивается. Также, будучи сгруппированными в грейды, уровни оплаты некоторых должностей трудно сравнивать с рынком. Однако если финансовый результат от недооплаченной работы незначительно отличается от других работ в грейде, для предприятия удобнее отнести ее вместе с другими работами, для упрощения администрирования зарплат.
Однако, учитывая все недостатки системы грейдов. по мнению автора данного исследования, на современном этапе развития экономики труда в России* не существует альтернативы системе грейдов. Недостатки можно компенсировать следующими способами: включать в грейды небольшое количество должностей и сделать сами грейды более многочисленными, с целью раздробления ФОТ и его экономии. Можно также менять состав должностей, входящих в тот или иной грейд, с целью более гибко подходить к оплате труда с учетом колебаний рынка.
Российские компании по-разному подходят к внедрению системы грейдов: есть два пути внедрения грейдинга. Один путь, когда компания самостоятельно' осваивает методологию грейдинга и внедряет ее силами своих специалистов. Правда, в этом случае возникают проблемы, и в первую очередь, острая нехватка времени, так как «текущая работа» занимает почти все время, и на проекты внутреннего развития* отводится в лучшем случае 15 % времени, да йто на практике отведенные сроки чаще всего не соблюдаются из-за текучки.
Поэтому консультанты помогают четко структурировать процесс. Это второй путь внедрения грейдинга. Консультанты обладают определенным опытом, что позволяет выполнить проект наиболее оптимально и с
49 наименьшими трудозатратами и в заданные сроки. При реализации подобных проектов часто возникают проблемы и консультанты, как правило, знают, как их решать. Однако для того, чтобы привлечь консультантов, надо иметь смелость открыть им все проблемы не только в оплате труда, но и большинство проблем управления персоналом, на что готовы не все руководители. Среди российских консультантов особо можно выделить компании «Борлас», «Экопси консалтинг», «Карана», «ПАКК - консалтинг и аудит», входящий в холдинг при Международном Интституте тренинга «HR эксперт».
Среди компаний, выбравших первый путь разработки, системы грейдинга можно назвать "Вимм-Билль-Данн", разработавший свой метод оценки должностей на основании базовых принципов системы Хэя, т.к выставление баллов по определенным параметрам и ранжирование позиций сотрудниковосуществлялось в зависимости от полученных результатов.
«Вымпелком» использовал услуги консультантов IPE и свои разработки с учетом интеллектуальных особенностей компании,
В компании действует система, включающая 11 грейдов (11-й уровень — у генерального директора). "Определяющим фактором является влияние каждой должности на операционную деятельность компании", — рассказывает вице-президент компании "Вымпелком" по работе с персоналом и организационному развитию Марина Новикова. Система грейдов позволила выстроить должностную иерархию, опирающуюся на гибкий уровень зарплат"20.
Например, описание требований для персонала контаконого центра компании достаточно техническое: хорошо усваивать информацию, не иметь дефектов речи; уметь следовать инструкциям. Исходя из этого и была
Новикова М. Компенсации и льготы. М, ООО «Бегин групп», 2005. С. 57.
50 разработана система грейдов и движения внутри них. Сотрудник приходит на начальную зарплату в 15 000 руб. Первые три месяца он должен как минимум не опаздывать на работу и не иметь нареканий. В этом случае он получит первое повышение зарплаты — 7%. Этим компания показывает возможность его дальнейшего развития при хорошем исполнении обязанностей.
Следующие повышения, то есть переходы в другие грейды также возможны через определенные промежутки времени. Так компания пытается продлить срок работы оператора на одном месте как минимум до двух лет.
Требования, лежащие в основе должности инженера уже другие — уровень образования, квалификация, опыт, стаж работы в компании и по профессии.
Далее, исходя из того, сколько эта позиция стоит на рынке создается внутренняя шкала зарплат, или тарифная сетка.
"Главное достоинство системы с точки зрения работника- — прозрачность перспектив. Сотрудник всегда понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы его зарплата повысилась", — говорит Марина Новикова.21
Компания «Русал» для внедрения системы грейдов на своих предприятиях использовала услуги консультанта, который до этого пять лет занимался построением систем оплаты труда в компании Coca-Cola. Внедрение грейдинга в компании проходило пять лет в три этапа на всех предприятиях холдинга, входящих в его состав. Это - Красноярский, Братский, Новокузнецкий и Саяногорский алюминиевые заводы, Ачинский и Николаевский глиноземные комбинаты и ряд предприятий по переработке алюминия. На первом- этапе в 2000-2002 годах осуществлялась унификация систем оплаты труда на предприятиях «Русала» т.к. на предприятиях
Новикова М. Компенсации и льготы. М., ООО «Бегин групп», 2005. С. 71.
51 использовались различные системы оплаты труда — от тарифных сеток до вилок заработных плат. На некоторых заводах в ходу была премиальная система, где-то рабочие получали лишь оклады. В результате, принимается решение разработать для всех предприятий единую тарифную систему, для чего выделяется пять профильных групп работников, рассчитывается 24 разряда с соответствующими разрядными коэффициентами и устанавливаются уровни базовых окладов.
На втором этапе в 2003 году началась подготовка холдинга к внедрению системы, грейдов. Учитывая существующие многочисленные надбавки к заработной плате, наличие сдельно-премиальной системы оплаты труда, принимается решение о переводе всех предприятий холдинга на повременно-премиальную систему оплаты труда и введении общей для всех предприятий пятиуровневой, оргструктуры.
На третьем этапе в- 2003-2004 годах началось внедрение системы грейдов, на всех предприятиях «Русала». Проводилась оценка позиций, которые затем распределились по десяти грейдам и рассчитывались вилки заработных плат. Была разработана программа автоматического подсчета оценок. В конце 2003- года система была запущена на Новокузнецком и Саяногорском алюминиевых заводах, а с 1 января 2004 года - на Красноярском, Братском алюминиевых заводах и Ачинском глиноземном комбинате.
На сегодняшний день для более точной подстройки системы оплаты труда планируется введение дифференцирующих коэффициентов для каждого предприятия холдинга.
Компания IBS - один из примеров российской компании, в которой система грейдов отлажена, успешно работает и проверена временем. В данной компании с интеллектуальным капиталом при создании системы грейдов использовался принцип, основанный на компетенциях. Внедрение
52 системы грейдов в IBS провели, опираясь на западный опыт в построении системы грейдов и помощь консультантов компании "ЭКОПСИ Консалтинг".
Чтобы понять, какие качества сотрудников для компании важнее всего, руководство компании разработало миссию дальнейшей деятельности организации. Согласно данной миссии были определены цели, которые компания ставит перед собой. И уже в зависимости от этих целей были описаны требования (набор факторов) к рабочим местам (должностям) — что надо знать и уметь на данной должности. Так получился так называемый «портрет идеального работника».
Далее компании необходимо было понять, что и как нужно измерять, чтобы оценить рабочие места. Например, IBS определила для себя четыре самых важных фактора: знания, опыт, компетенции (способность к чему-либо) и выполнение поставленных задач. Что касается компетенций, то компания!В8 выделила для себя восемь основных — лидерство, творчество, организованность, командная работа и т. д. Так, например, руководство считает, что если у человека прекрасный опыт, но он не способен к командной работе или не готов к творчеству, то компании данный сотрудник не подходит.
Всего грейдов в IBS было выделено восемь. Данную градацию наглядно иллюстрирует рисунок Приложения 1 данной научной работы.
Сотрудники подгрейда S на представленном рисунке — это стажеры; первого грейда — молодые специалисты; второй и третий занимают более опытные специалисты. На четвертом и пятом грейдах находятся руководители среднего звена и специалисты, проявившие особые таланты. На шестом — специалисты высшего класса, руководители проектов и т.д. Так, например, по этой системе главный системный архитектор для компании ценнее, чем линейный руководитель, и, соответственно, его зарплата выше. Седьмой уровень предназначен для руководителей высшего звена, а восьмой
53 — для генерального директора. Президент компании находится вне этих рамок.
Исходя из факторов и компетенций, оценка должностей осуществляется в компании по 8-балльной шкале, при помощи специально разработанного руководства, где подробно описано, что на каждой должности необходимо делать, чтобы заработать, например, оценку "три" или "шесть". Описание этих шкал сделано для каждого вида деятельности, т.е. для каждой должности - для консультантов, специалистов, линейных менеджеров и т, д.
Представленный выше обзор российских компаний свидетельтвует о том, что они приступили к активному внедрению греидинга на своих предприятиях.
