Содержание к диссертации
Введение
1 Концептуальные основы организационно экономического обеспечения инновационного развития хозяйствующих субъектов 9
1.1 Инновационного развитие в контексте циклической природы развития экономики 9
1.2 Инновационный потенциал и инновационная активность как составляющие инновационного развития хозяйствующих субъектов 21
1.3 Инновационный климат и инновационная среда деятельности предприятия 41
2 Методические аспекты организационно экономического обеспечения инновационного развития хозяйствующих субъектов 50
2.1 Эволюция подходов к оценке инновационного развития социально экономических систем 50
2.2 Компаративный анализ методик измерения уровня инновационного развития 61
2.3 Разработка методического инструментария мониторинга инновационной среды хозяйствующего субъекта 81
3. Совершенствование инструментария оценки и обоснования направлений инновационного развития хозяйствующего субъекта 98
3.1 Анализ инновационного климата деятельности предприятия 98
3.2 Формирование системы экономического мониторинга инновационного развития предприятия 106
3.3 Дорожное картирование развития инновационной среды хозяйствующего субъекта 124
Заключение 137
Список использованных источников 143
- Инновационный потенциал и инновационная активность как составляющие инновационного развития хозяйствующих субъектов
- Инновационный климат и инновационная среда деятельности предприятия
- Компаративный анализ методик измерения уровня инновационного развития
- Формирование системы экономического мониторинга инновационного развития предприятия
Инновационный потенциал и инновационная активность как составляющие инновационного развития хозяйствующих субъектов
Блок производства. Возможны два альтернативных варианта организации инновационного производства. Первый вариант - включение такого производства в производственные структуры одной из крупных фирм, что позволяет использовать отмеченные О.Уильямсоном преимущества вертикальной интеграции: уменьшение трансакционных издержек за счет отказа от самостоятельного менеджериального комплекса (бухгалтерии, системы учета кадров и т.д.). Второй - создание нового предприятия, где производственные трансакционные издержки минимизируются благодаря его небольшим размерам.
Блок подготовки кадров. Подготовка инновационных кадров (в том числе и инновационных менеджеров) не может вестись бессистемно. Она должна состоять из связанных между собой этапов повышения знания и компетенции, сопровождающихся разумным и осторожным отбором. Наряду с университетами, готовящими специалистов в области фундаментальной и прикладной науки, и учреждениями, ориентированными на формирование научной элиты, огромную роль здесь играют национальные инженерные школы.
Рассмотренные выше структурные элементы, так или иначе, присущи всем инновационным системам. Вместе с тем эти системы могут существенно различаться по принципам организации и функционирования. Помимо имеющихся у страны ресурсов и социо-культурных особенностей, характер конкретных национальных инновационных систем во многом зависит от выбранной модели инновационного развития, выбранной руководством данной страны.
Анализ существующих в мире национальных инновационных систем позволяет выделить три базовые модели инновационного развития. Первую из них условно можно назвать Евроатлантическая модель. Она характерна для стран евроатлантического региона, является в каком-то смысле «традиционной». Это модель полного инновационного цикла - от возникновения инновационной идеи до массового производства готового продукта. В стра нах, использующих эту модель, как правило, представлены все компоненты структуры инновационной системы: фундаментальная и прикладная наука, исследования и разработки {research and development, R&D), создание опытных образцов и запуск их в массовое производство, различные механизмы финансирования инновационного процесса, разветвленная сеть институтов подготовки кадров и экспертизы.
Вторая модель - Восточноазиатская модель. Модель инновационного развития, присущая таким странам как Япония, Южная Корея, Гонконг. В восточноазиатском инновационном цикле по сути отсутствует стадия формирования фундаментальных идей. Основанные на этой модели инновационные системы практически полностью лишены компонента фундаментальной науки (а отчасти - и науки прикладной). Будучи ориентированы на экспорт высокотехнологической продукции, государства Восточной Азии, как правило, заимствуют сами технологии у стран, следующих «традиционной» модели. Классическим образцом инновационной системы, строящейся на данной модели инновационного развития, служит инновационная система Японии.
Третья модель - альтернативная, используется в преимущественно сельскохозяйственных странах, не обладающих значительным потенциалом в области фундаментальной и прикладной науки и не имеющих богатых запасов сырья, технологии переработки или продажа которого могли бы стать основой национальной конкурентоспособности. Вследствие этого в инновационных системах данных стран слабо представлен или вообще отсутствует не только блок фундаментальной и прикладной науки, но и, по сути, высокотехнологический компонент. Не будучи в состоянии добиться заметных результатов в создании новых технологий, эти страны в своей инновационной политике, как правило, делают упор на подготовку кадров в сферах экономики, финансов, менеджмента, социологии и психологии труда, а также на развитие отдельных отраслей легкой промышленности, креативной индустрии и рекреации. Следует отметить, что подобная переориентация инновационного развития с highech на high-hume нередко позволяет достичь очень высоких темпов экономического роста. В качестве примеров инновационных систем, основанных на альтернативной модели инновационного развития, служат национальные инновационные системы Таиланда, Чили, Турции, Иордании и Португалии1.
Следующая классификация моделей инновационного развития представлена пятью моделями, создающими базу для перехода к информационной организации, которые реализовались в различных странах мира. В основе выделения этих моделей лежит механизм соединения научных открытий с технологией, технологии - с производством, производства - с обществом во всей сложности его социальных характеристик.
Первую модель можно условно назвать «инновационной средой», примером которой является Силиконовая Долина в Калифорнии (США). Такая среда имеет возможность сформироваться и в дальнейшем служить источником инновационного и технологического развития только при наличии четырех обязательных элементов: науки, представленной крупными научно-исследовательскими и экспериментальными центрами; крупного частного капитала; современно оснащенных многопрофильных предприятий; большого числа высококвалифицированных инженеров и рабочих.
Инновационный климат и инновационная среда деятельности предприятия
По нашему мнению, к достоинствам этого метода можно отнести относительную несложность расчетов. Недостатками предлагаемой модели является то, что, во-первых, в ней используется ограниченный круг показателей; во-вторых, модель сформирована на основе общих закономерностей развития инновационной активности в конкретном федеральном округе - Поволжском, что вносит некоторую неточность при расчете инновационной активности других регионов.
Заусаев В.К., Быстрицкий СП., Криворучко Н.Ю. для комплексной оценки инновационного потенциала региона предлагают использовать ряд показателей, составляющих пять групп: макроэкономические (валовой региональный продукт; численность экономически активного населения; среднедушевые доходы и т.п.); инфраструктурные (количество организаций, использующих коммуникационные и информационные технологии, число страховых организаций и т. п.); правовые (местные законы, регулирующие инновационную деятельность, предоставляющие налоговые и иные льготы субъектам инновационной деятельности); кадровые (численность работников, занятых в сфере науки, исследованиями и разработками и т. п.);
К достоинствам рассматриваемой методики относится то, что авторы использовали метод экспертных оценок, вывели коэффициент значимости каждого показателя. Положительной стороной данной методики является и то, что отбирался наилучший показатель, а остальные «взвешивались» с максимальным значением, получая соответствующее значение в долях единицы. Интегральная оценка инновационного потенциала региона получалась путем суммирования значений всех показателей по каждому региону.
Однако, несмотря на отмеченные достоинства, данная методика имеет и недостатки. Во-первых, для оценки инновационного потенциала не используются показатели состояния и использования основного капитала. Во-вторых, не включены показатели информационно-коммуникационных технологий.
Методика с использованием кластерного анализа. Главное назначение кластерного анализа - разбиение множества исследуемых объектов и признаков на однородные группы, или кластеры. Методы кластерного анализа можно применять в самых различных случаях, даже в тех, когда все сводится к образованию групп просто по количественному сходству1. Заметим, что важное преимущество кластерного анализа состоит в том, что он позволяет проводить разбиение объектов не по одному признаку, а по целому их набору. Кроме того, кластерный анализ в отличие от большинства методов не накладывает никаких ограничений на вид рассматриваемых объектов и позволяет рассматривать множество разнородных исходных данных2.
С помощью методики с использованием кластерного анализа данные последовательно объединяются в кластеры. На основании матрицы расстояний группируются наиболее близкие объекты. Таким образом, образуются
Не менее интересным является подход к оценке инновационной активности, предложенный П. Ореховским. Инновационную активность предложено характеризовать по основным показателям развития науки и инноваций, используемым Росстатом. В числе показателей, характеризующих инно 1 Регионы России. Стат. сб. М.: Росстат, 2012. вационную активность, приводятся следующие: численность персонала, занятого исследованиями и разработками; внутренние затраты на исследования и разработки; затраты на технологические инновации; число защищенных кандидатских диссертаций; количество поступивших патентных заявок и выдача охранных документов; объем инновационной продукции по степени новизны; удельный вес затрат на технологические инновации в объеме отгруженной продукции инновационно-активных организаций. Безусловно, приведенный перечень показателей позволяет качественно охарактеризовать «инновационность» страны или региона, однако, не дает обобщенной количественной оценки.
Анализ перечисленных методик оценки инновационного потенциала и его результативной составляющей (инновационной активности) на региональном уровне позволяют сделать вывод, что все методики имеют примерно одинаковый набор показателей, обобщенный в различные функциональные группы. Оценка этих показателей осуществляется как экономико-математическими методами, так и экспертно-аналитическими.
Все перечисленные выше методики могут быть адаптированы под оценку конкретного хозяйствующего субъекта. Практика анализа инновационного потенциала показывает, что универсальная методика оценки, характерная для различных видов деятельности экономики отсутствует, что подтверждается множеством авторских подходов к анализу состояния инновационного потенциала предприятия.
Так, С. Кочетов утверждает, что инновационный потенциал предприятия можно определить, как способность достигать при имеющихся в наличии ресурсах поставленных инновационных целей1.
В плановой экономике цель оптимального функционирования можно определить и как цель снижения совокупного инновационного резерва, поэтому величина потенциала стремится к его максимальной возможности.
С точки зрения государства экономика, имеющая низкий уровень совокупного инновационного резерва, является и менее гибкой, и менее динамичной. С точки зрения предприятия оценка не столь однозначна. С одной стороны, предприятие стремится приблизить потенциал к его максимальной возможности, тем самым снижая свой инновационный резерв, с другой - отсутствие (сокращение) инновационного резерва может привести к неадекватным действиям предприятия в случае изменений в окружающей инновационной среде. Следовательно, в идеале предприятие должно стремиться к некоторому оптимальному уровню инновационного резерва.
Таким образом, можно говорить о триединой оценке уровня способностей предприятия в достижении определенных целей: потенциал, максимальная возможность, инновационный резерв. Отдать приоритет той или иной категории трудно, так как потенциал предприятия характеризуется, скорее, с количеств венной стороны, а инновационный резерв является качественной оценкой. Поскольку структурными компонентами инновационного потенциала предприятия выступают кадровый, производственный и инвестиционный, то в целях регулирования формула инновационного потенциала предприятия принимает следующий вид:
Компаративный анализ методик измерения уровня инновационного развития
Разнообразие подходов к процессной и функциональной стороне мониторинга инновационной среды является следствием отсутствия единства мнений относительно толкования самого понятия «инновационная среда», рассмотренного в первой главе работы.
Подобное представление инновационной среды предприятия позволяет использовать методику анализа управленческой, финансовой, операционной составляющих (УФО-анализа) для мониторинга ее состояния. Однако это невозможно осуществить без процедуры адаптации методического инструментария. Рассмотрим основные аспекты адаптированной к мониторингу инновационной среды методики УФО-разбиения сфер деятельности предприятия для целей динамического анализа параметров (рис. 5).
Из анализа каждой сферы деятельности можно получить интегральную оценку общего состояния предприятия, составляющего среду для формирования инновационного потенциала и осуществления инновационной деятельности. Следовательно, необходимо выделить типы состояния инновационной среды по каждой составляющей.
Финансовая составляющая:
1-й тип «благоприятная финансовая среда» — характеризуется ростом рентабельности и объемов прибыли, положительной динамикой платежеспособности. В такой среде создается потенциал использования собственного и заемного капитала для осуществления инновационной деятельности.
2-ой тип «неустойчивая финансовая среда» - снижение рентабельности и объемов прибыли, нормальная платежеспособность и финансовая устойчивость. Следствием такой ситуации является сокращение источников и резервов развития, что при закреплении тенденций ведет к ухудшению финансового положения предприятия. Основным источником ресурсов инновационного развития становятся привлеченные средства, а инновационная активность приобретает роль инструмента финансовой стабилизации. Ликвидность
Инновационная среда хозяйствующего субъекта 3-й тип «неблагоприятная финансовая среда» — характеризуется убыточностью производства, истощением или отсутствием резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного производства. На данном этапе обычная реструктуризация возникающих долгов не может быть проведена из-за отсутствия средств. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае несвоевременности принятия таких мер или их ошибочности состояние инновационной среды переходит к 4-му типу. Инновационная деятельность теряет источники финансирования и осуществляется только за счет накопленного инновационного потенциала.
4-й тип «неплатежеспособность» - ситуация, когда предприятие достигло того критического порога отсутствия средств, когда оно не в состоянии профинансировать даже сокращенное производство и/или платить по предыдущим обязательствам. В этом случае возникает угроза остановки производства, банкротства. Инновационная деятельность может осуществлять только в рамках антикризисных процедур по восстановлению платежеспособности за счет внешнего целевого финансирования.
Операционная составляющая:
1-й тип «благоприятная операционная среда» - осуществление инноваций в операционной деятельности предприятия: речь идет как о маркетинговой составляющей (нахождение новых потребительских ниш, расширение каналов сбыта, проникновение на новые рынки), так и о производственной части процесса: расширяется ассортимент, реализуются программы повышения квалификации персонала, разрабатываются более эффективные и экономичные технологии.
2-ой тип «неустойчивая операционная среда» - возникновение отдельных проблем в маркетинговой и производственной составляющей операционной среды, связанных с реализаций продуктовых и технологических инноваций. 3-й тип «неблагоприятная операционная среда» - неудовлетворенность потребителей имеющимися товарами; непостоянная клиентская база; незначительные, но регулярные сбои в поставке сырья; плохое качество сырья. Избыточные запасы готовой продукции. Высокая себестоимость производимых товаров, большие затраты на реализацию, низкая эффективность труда, сбои в производстве; истощение ресурса производственных мощностей. Заметное снижение рыночной доли.
4-й тип «кризисная операционная среда» - отсталость имеющейся технологической цепочки, требующей затрат на поддержание оборудования в рабочем состоянии, текучесть кадров. Потеря основных рынков сбыта. Такое состояние операционной среды не позволяет вести инновационную деятельность, так как все ресурсы и усилия предприятия обращены на решение текущих операционных проблем.
Управленческая составляющая: 1-й тип «благоприятная управленческая среда» - наличие актуальных внутрикорпоративных организационных идей; принятая стратегия развития организации реализуется в полном объеме, осуществляется непрерывный мониторинг развития организации; широко применяются информационные технологии, присутствует общая слаженность работы коллектива предприятия. 2-ой тип «неустойчивая управленческая среда» - характеризуется отсутствием актуальных внутрикорпоративных организационных идей; неэффективной реализацией текущей стратегии, отсутствием системы мониторинга состояния развития предприятия; недостаточным применением информационных технологий, отсутствием общей слаженности работы коллектива предприятия. 3-й тип «неблагоприятная управленческая среда» - неадекватное условиям рынка оперативное управление. Отсутствуют оперативные системы реагирования руководства; ориентация деятельности на процесс, а не на результат; отсутствует или слабо выражена долгосрочная стратегия предпри ятия; программы мотивации персонала не работают, управление на разных уровнях не согласовано в достаточной мере, некомпетентный, разрозненный или несвоевременный контроль динамики основных показателей работы, отсутствие прозрачности системы управления.
Формирование системы экономического мониторинга инновационного развития предприятия
Имеющееся в настоящее время представление о действительных конкурентах, их доле рынка и прочих факторах достаточно мало, и в результате значительно ослабляет позиции компании на отраслевом рынке.
Как следует из проведенного исследования, данные о конкурентах основываются, прежде всего, на их доле рынка и основных видах продукции. Другой информации, характеризующей их основных покупателей, потенциальные рынки сбыта, систему планирования и организации производственных процессов нет.
В современных условиях динамичного рынка необходимо заранее предугадывать будущие пожелания клиента и уметь представлять особый, отличный от возможных других предложений товар. Необходимо суметь отличиться от конкурентов — предложить продукт, обладающий большей ценностью для данного потребителя. Поэтому возможность такого маневра имеет сравнимую значимость с каждым из уже оцененных критериев.
Кроме того, должны более детально обозреваться сведения о состоянии рынка отраслевого оборудования и тенденциях его развития, основанные на анализе статистической и практической информации.
Следует также уделить внимание возможным направлениям диверсификации компании в другие отрасли, пути расширения присутствия на рынках зарубежных потребителей, поиск путей оптимизации производственного процесса и управления сбытовой политикой.
В области управления инновационным развитием предприятию необходима разработка системы регулярного менеджмента инноваций, учитывающего условия современного рынка и содержащего в себе более детальную информацию о будущих целях и видении предприятием своего положения.
Регулярное управление должно не только детализировать указанные существующие цели и задачи, но и обозначить промежуточные показатели, пути их достижения, представить качественные характеристики для каждой поставленной цели.
Руководству и менеджерам предприятия необходимо учитывать все факторы, оказывающие влияние на инновационную среду, представить возможные направления расширения, диверсификации, интеграции. Подробно обозначить экономическую эффективность данных процессов.
В целом, реализация представленных задач позволит предприятию не только укрепить конкурентные позиции, но и повысить собственную деловую репутацию.
Управление инновационным развитием хозяйствующего субъекта носит межфункциональный характер, что позволяет применять методологию дорожного картирования для его осуществления. Немаловажным при выборе данного инструментария является то положение, что он может быть действенным лишь в случае дополнения его системой непрерывного мониторинга прохождения стратегических маршрутов и контроллинга выполнения целевых показателей. Без увязки этих составляющих в системе стратегического управления предприятием применяемый в международной практике инструментарий дорожного картирования так и останется в отечественном менеджменте синонимом словосочетаний «план мероприятий» или «сценарий развития».
Дорожные карты, как инструмент стратегического управления, выполняют две взаимосвязанные функции: прогнозную и планирующую. Первая отражает состояние изучаемого объекта в определенный момент времени, характер, скорость и направление его потенциальной эволюции. Вторая связана с применением графической визуализации для выбора будущего вектора и обоснованием решения в пользу тех или иных вариантов действий1. Сочетание этих двух компонент позволяет выработать стратегию развития.
Дорожное картирование обеспечивает выполнение принципа гибкости планирования, позволяет увязать между собой видение, стратегию и план развития объекта. В дорожной карте визуально представлены шаги развития объекта планирования от прошлого к будущему. Дорожные карты позволяют представить и сравнить несколько сценариев и выбрать наиболее эффективные пути достижения поставленной цели.
Дорожное картирование позволяет прогнозировать варианты будущего состояния продукта, технологии, отрасли, предприятия, опираясь на сбор соответствующей экспертной информации. При этом от объекта картирования зависит тип конечной дорожной карты.
Процесс составления дорожных карт, их типология и графическая структура не носят строго регламентированного характера, а зависят от специфики поставленной задачи и управленческих решений в каждом конкретном случае.
Дорожные карты, разрабатываемые на уровне хозяйствующего субъекта, носят название корпоративных дорожных карт1. Они являются инструментом достижения интеграции технологических, продуктовых и корпоративных программ различных подразделений предприятия. Процесс достижения целей компании в отдельных сферах так же могут быть представлены в виде дорожных карт более низкого иерархического порядка, чем корпоративная: научная, технологическая, продуктовая и др. дорожные карты хозяйствующего субъекта. В приложении к объекту диссертационного исследования в российской практике нередко используются дорожные карты инновационного развития компании, представляющие собой синтез трех вышеперечисленных23. Дорожные карты инновационного развития предприятий являются понятным языком, позволяющим выйти из управленческого тупика, связанного с тем, что разработкой и реализацией стратегических планов за нимаются разные специалисты. Применение дорожных карт в управлении инновационным развитием хозяйствующего субъекта способствует устранению противоречий, возникающих в процессе использовании других инструментов стратегического управления, поднять восприимчивость предпринимателей и экономических служб к внедрению инноваций, стимулировать исследователей и технических специалистов к активному вовлечению в процесс комплексного стратегического планирования. Основной особенностью использования инструментария дорожных карт на любом уровне является привлечение к их разработке максимально широкого круга специалистов разного профиля. При таком подходе наглядность дорожной карты из основного ее преимущества перерастает во второстепенное. Объединенные между собой и синхронизированные по временным параметрам дорожные карты хозяйствующего субъекта образуют единую систему гибкого стратегического планирования.
