Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретические основы управления корпоративной социальной ответственностью как инструментом реализации стратегии устойчивого развития промышленного предприятия
1.1 Исторические этапы развития концепции КСО и изменение ее роли в корпоративном управлении
1.2 Понятие корпоративной социальной ответственности 31
1.3 Международные модели КСО, применяемые в корпоративном управлении
2 Методические- основы управления социальной ответственностью промышленного предприятия
2.1 Методические рекомендации по управлению стейкхолдерами как составляющая стратегического процесса
2.2 Методические аспекты построения стратегии промышленного предприятия в области КСО
2.3. Методические подходы к построению концептуальной модели КСО промышленного предприятия
3 Практические рекомендации по реализации социально ориентированной концепции управления на промышленном предприятии
3.1 Оценка деятельности брянских промышленных предприятий в области КСО
3.2 Рекомендации по реализации социально-ориентированной концепции управления на ЗАО УК « БМЗ»
3.3 Практические рекомендации по подготовке социальной отчетности на ЗАО УК «БМЗ»
Заключение 170
Список литературы 175
- Понятие корпоративной социальной ответственности
- Международные модели КСО, применяемые в корпоративном управлении
- Методические аспекты построения стратегии промышленного предприятия в области КСО
- Рекомендации по реализации социально-ориентированной концепции управления на ЗАО УК « БМЗ»
Понятие корпоративной социальной ответственности
Подчеркивая необходимость полной реконструкции поведения фирмы на рынке труда и финансовых рынках, сторонники модели участия считают, что для этого нужны не только новые подходы со стороны ее собственников и менеджеров, но и стороны профсоюзов, которые должны превратиться из организаций по выбиванию уступок у владельцев и менеджеров корпораций в «профсоюзы участия». Только в этом случае и сама фирма или корпорация может превратиться в полноценную компанию участия и стать первоосновой того «капитализма участия», который, по их мнению, должен возобладать в процессе поступательного развития общества [36].
Концепция «капитализма участия», таким образом, предусматривает не только трансформацию внутрифирменных отношений, но и изменение практически всего спектра социально-экономических отношений капитализма, и не в последнюю очередь - развитие полноценного гражданского общества и эффективного социального государства. Как то, так и другое призваны решать проблему «социальной включенности» и тем самым «трансформировать культуру капитализма» [51].
Вполне естественно, что концепция «компании участия», как и «общества участия», встретила самое решительное несогласие значительной части политических и научных кругов, не говоря уже о кругах самого большого бизнеса. Вслед за опубликованием работ, содержавших изложение их принципов и аргументов, в печати стран Запада, и в первую очередь британской печати, где эти проблемы вызвали особенно, оживленную дискуссию, появился ряд публикаций, резко критиковавших данную концепцию как ошибочную, способную в случае попыток ее практического применения лишь ослабить экономику и подорвать способность корпораций и фирм успешно конкурировать на европейском и международных рынках [82].
Несмотря на всю важность поставленных в ходе указанной дискуссии проблем, она практически не вышла за пределы научного и околонаучного спора. Ее далеко не второстепенное значение, однако, заключалось в том, что она подготовила почву для другой, гораздо более широкой и политизированной дискуссии, предметом которой стала быстро обретавшая популярность концепция корпоративного гражданства. По своей сути это понятие, как оно трактуется большинством ее сторонников, мало чем отличается от концепции «компании участников», представляя собой, в общем и целом, ее более прагматичную версию [95].
Сейчас трудно сказать, когда точно появился этот термин, но что касается существа дела и выдвижения проблемы «гражданской ответственности» бизнеса в качестве одной из важнейших проблем мирового экономического и политического развития, то здесь своего рода рубежом явилось начало 90-х гг. Получившая широчайший международный отклик упоминавшаяся выше конференция по устойчивому развитию 1992г. знаменовала выход обсуждения упоминавшейся выше проблемы на планетарный уровень, а также высочайшую заинтересованность в их решении не только объединившихся к тому времени в глобальные сетевые структуры неправительственных организаций движений и групп, но и влиятельных политических и правительственных кругов, включая и высших руководителей ряда государств. Неудивительно, что уже спустя три года возникает Всемирный деловой совет по устойчивому развитию (World Business Council for Sustainable Development), в который входит более сотни крупнейших транснациональных корпораций. В числе приоритетных направлений своей деятельности Совет определил «экономический рост», «экономическое равновесие» и «социальный прогресс» [68]..
9 этап. Конец 90-х - начало 2000-х гг. Современный этап развитие КСО. Концепция «корпоративного гражданства». У формулы «корпоративного гражданства» есть и существенные отличия, связанные с той обстановкой, в которой она возникла и утвердилась. Во-первых, это наличие в «списке» ее «stakeholders» государственных учреждений различного уровня и назначения, с которыми напрямую взаимодействует корпорация. Во-вторых, это та особая роль, которую обрело в ней глобальное измерение. Как правило, те, кто описывают эту модель, включают в число «участников» такие международные организации, как ООН и ее специализированные агентства, Мировой банк и ряд других субъектов мировой экономики, а в качестве «ядра корпоративного гражданина» рассматривают ТНК [105].
Расширение перечня «stakeholders» за пределы сравнительно узкого круга непосредственных «участников» корпоративного бизнеса делает концепцию «корпоративного гражданства» не только более политизированной, но и более расплывчатой и неопределенной.
Возникновение данной концепции напрямую связано с процессами глобализации, которые, как известно, резко обострили проблемы социально-экономического развития в мире и в ряде регионов и сделали эти проблемы предметом широкой общественной и политической дискуссии.
Как известно, широкий размах приняли и т.н. антиглобалистские движения, основное острие которых направлено против глобальных финансовых и корпоративных игроков и тесно связанных с ними политических кругов. Возникла ситуация, которая стала угрожать подрывом общественно-политических позиций крупного капитала, как в отдельных странах, так и в мировом сообществе в целом. Рейтинги популярности его упали до критических отметок, и это, естественно, не могло не беспокоить и ответственные политические круги [93].
Международные модели КСО, применяемые в корпоративном управлении
Опыт показывает: хотя каждая организация учится по-своему, большинство проходит пять уровней в управлении КСО. На этом пути компании должны руководствоваться не только своим пониманием проблемы, но и учитывать мнение общества о КСО компаний перед ним.
КСО крупного и среднего бизнеса следует осуществлять с использованием комплексного подхода в соответствии с международными стандартами по устойчивому развитию (GRI), по трем группам показателей: экономика, экологическая политика и социальная политика. Этапы развития КСО на предприятии представлены на рисунке 2.8. Первый этап — оборонительный - предполагает формирование основы корпоративной философии (фундаментальные ценности, видение ответственности, разработка стандарта, в котором должен быть закреплен набор определенных правил и принципов политик, в т. ч. и социальной и др.).
Принципы социальной политики: социальная политика компании лежит за пределами юридических обязанностей, которые бизнес должен выполнять, выражаясь языком программистов, "по умолчанию". Активисты
Оборонительную позицию компания занимает на первом этапе, когда сталкивается с неожиданной критикой со стороны общественных организаций, СМИ, клиентов, работников и инвесторов. Компания полностью отрицает критику, либо не признает связь между своей деятельностью и ее негативными последствиями.
Компания декларирует соответствие своей деятельности корпоративной политике и убеждает критиков в том, что придерживается ее. Это помогает защитить репутацию компании и сократить риск судебных исков к ней. «Мы будем делать ровно столько, сколько должны».
Компания осознает, что сталкивается с долгосрочной проблемой, которую не решить путем достижения компромисса или применения PR-стратепши. Она вынуждена будет возложить на менеджеров ответственность за решение проблемы, поскольку на этом этапе возникает необходимость менять методы организации бизнеса.
Компания узнает, что преобразование ее стратегии для приближения к ответственному бизнесу может давать ей конкурентное преимущество и обеспечивать длительный успех. 5-й этап Деятельный Компании активизируют коллективную деятельность, направленную на выполнение своих обязательств перед обществом. Иногда это напрямую связано со стратегией. Компания идет навстречу социальным проблемам — учиться предвидеть их и учитывать в разработке собственной стратегии
Этапы развития КСО на предприятии акцент социальной политики смещается с внутренних программ но обеспечению сотрудников на внешние программы, направленные на устойчивое развитие тех городов и регионов, в которых расположены предприятия. анализ и управления стсикхолдерами. Экономика компании Вложе ния капитальные вложения и мероприятия предприятий в области внедрения современных технологий, финансовые затраты на специальное оборудование по развитию экологии производства и его безопасности.
Триединая модель внедрения КСО г. российской компании Второй этап - диалог-консультации со стейкхолдерами. Некоторые компании выделяют пять ключевых групп, чье участие в диалоге особенно важно для развития бизнеса. Помимо сотрудников и акционеров в их число входят власть, местное сообщество и партнеры предприятия. Чтобы удовлетворить ожидания этих групп, необходимо ответить на главные вопросы: Сколько тратить? На чем сфокусироваться? Возможно ли выработать единый подход реализации КСО? Для ответа на этот вопрос необходимо определить границы социальной сферы, которая является объектом управленческих воздействий, провести анализ стейкхолдеров, выбрать методы управления и сотрудничества со стейкхолдерами.
Третий этап (управленческий)- включение в состав общей стратегии развития корпорации стратегии социальной политики и узакониванне целевых установок. На сегодняшний момент большинство корпораций по факту существуют как финансовые холдинговые компании. Поэтому вначале вырабатывается общая корпоративная социальная политика, которая уже потом конкретизируется в рамках конкретных обособленных подразделений корпорации. В составе стратегии есть утвержденные принятые советом директоров установки социальной политикой, согласованные с профсоюзной организацией, которые на ближайшие два-три года показывают направления, как работникам, так и социальным партнерам.
Четвертый этап (стратегический)- принятие и утверждение конкретных механизмов реализации, которые позволят корпорации осуществить свои обязательства. В разрезе принятой социальной политики разрабатываются конкретные программы по наиболее приоритетным вопросам.
Пятый этап — определение вложений. Первое - формирование портфеля инвестиционных проектов, (3-4 проекта, которые, как минимум должны обеспечить перспективную загрузку корпорации на ближайшие 5-7 лет). Тем самым это не только решение определенных текущих задач, но и создание материальной основы для долгосрочной стабильности. Второе 71 определение объемов социальных инвестиций. Определяя объемы социальных инвестиций, компания учитывает три фактора: прибыль, долгосрочную перспективу предприятия и его социальную значимость. Влияние первого фактора очевидно, но два другие не менее важны. Самое трудное - это найти какой-то эмпирический баланс этих трех факторов.
Шестой этап - выработка обязательств и контрольных индикаторов. Формулировка конкретных ожиданий стекхолдеров в отношении деятельности компании, выработка социальных обязательств и индикаторов их выполнения. Повторные диалоги-консультации (при необходимости), для уточнения обязательств и индикаторов.
Седьмой этап — реализация проектов через согласованные и установленные механизмы (коллективные договоры, соглашения о сотрудничестве с местными администрациями, социальные программы). В силу того, что корпорации в своем большинстве включают предприятия с различным регионом расположение, немаловажно в целях реализации программ и соглашении иметь координационные советы, экспертные группы, конкурсы социальных инициатив.
Восьмой этап — социальная отчетность. Корпоративный социальный отчет - это публичный инструмент информирования акционеров, сотрудников, партнеров и всего сообщества о том, как и какими темпами компания реализует заложенные в своей миссии или стратегических планах развития цели экономической устойчивости, социального благополучия и экологической стабильности.
Концептуальная модель формирования КСО промышленного предприятия показана на рисунке 2.10.
Этапы формирования КСО на предприятии представлены на рисунок 2.10. 1-й этап. Ключевые моменты формирования основы корпоративной философии: ответственность высшего руководства; наличие видения и осознание ценностей; соответствие международным нормам; вовлечение стейкхолдеров.
Методические аспекты построения стратегии промышленного предприятия в области КСО
Корпоративное управление. Многие социальноответственные корпорации создают внутри компании комитеты по этике или по социальной ответственности, задача которых участвовать в подготовке стратегических планов компании в части, касающейся социальной ответственности, оценивать с точки зрения КСО текущую практику работы, давать советы и рекомендации менеджменту по соблюдению принципов социальной ответственности. В компаниях, где нет таких комитетов, эта ответственность лежит на советах директоров. Кроме того, большинство социально ответственных компаний включают вопросы социальной ответственности в ключевые внутренние документы, такие как условия трудовых контрактов, правила распорядка для персонала, правила, регулирующие деятельность советов директоров и др.
Политика в отношении работников. Политика в отношении работников занимает большое место в общей политике социальной ответственности. Социальная ответственность перед персоналом определяет содержание таких документов как описание обязанностей, трудовых контрактов, влияет на систему оценки качества работы сотрудников, продвижение по службе, политику в отношении премий и повышения оплаты труда. Кроме того, социально ответственная компания вкладывает ресурсы в информирование работников о принципах социальной ответственности, включает эти вопросы в программу внутреннего тренинга.
Ответственность за политику социальной ответственности на уровне менеджмента. В разных компаниях существуют различные подходы к тому, кто несет персональную ответственность за соблюдение компанией политики корпоративной социальной ответственности. В одних компаниях эта ответственность лежит напрямую на советах директоров, в других - на генеральном директоре. Крупные компании, как уже упомянуто выше, создают комитеты из числа высшего и среднего менеджмента, а также назначают специальных сотрудников, отвечающих за те или иные вопросы социальной ответственности.
Отчетность. В последние годы компании пришли к пониманию ценности регулярной независимой оценки их социальной ответственности. Появилось понятие «социальный аудит» и компании, его осуществляющие. Корпорации регулярно (многие ежегодно) публикуют отчеты о социальной ответственности.
Использование влияния. Многие, особенно крупные, компании понимают, что они не только сами соблюдают принципы социальной ответственности в своей деятельности, но могут побуждать к этому другие корпорации, работающие в том же секторе бизнеса или в том же регионе. Активная позиция компании, ее позитивное влияние на других - это тоже часть хорошей политики корпоративной социальной ответственности. Типы и направления социальных программ. Реализация социальных программ осуществляется как самими компаниями, так и при активном вовлечении различных заинтересованных сторон, выступающих в роли социальных партнеров компании. Можно выдели следующие типы социальных программ:
Отличительными особенностями социальных программ являются системный характер и связанность с миссией и стратегией развития компании. Программы бывают, как внутренней, так и внешней направленности. Развитие персонала - это направление социальных программ компании, которые проводятся о рамках стратегии развития персонала, с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников. В число социальных программ по развитию персонала компании могут входить следующие направления деятельности: обучение и профессиональное развитие, применение мотивационных схем оплаты труда, предоставление сотрудникам социального пакета, создание условий для отдыха и досуга, поддержание внутренних коммуникаций в организации, участие сотрудников в принятии управленческих решений и т.п. Охрана здоровья и безопасные условия труда — это направление социальных программ компании, которые обеспечивают создание и поддержание дополнительных, но отношению к законодательно закрепленным, норм охраны здоровый условий безопасности на рабочих местах. Программы в рамках данного направления, как правило, охватывают следующие сферы деятельности: охрана труда и техника безопасности, медицинское обслуживание персонала на предприятии, поддержание санитарно-гигиенических условий труда, создание эргономичных рабочих мест, профилактика профессиональных заболеваний и т.п.
Социально ответственная реструктуризация - это направление социальных программ компании, которые признаны обеспечить проведение реструктуризации социально ответственным обзором, прежде всего, в интересах персонала компании. Распространенной практикой является проведение подобных программ и партнерства с объединениями работодателей и местными, региональными, а в некоторых случаях и федеральными органами власти. В ходе программы социально ответственной реструктуризации обычно проводятся информационные кампании, освещающие предстоящие в компании структурные изменения, мероприятия по профессиональной переподготовке, содействию в трудоустройстве, осуществляемся компенсационные выплаты сотрудникам, попавшим под сокращение и т.п.
Рекомендации по реализации социально-ориентированной концепции управления на ЗАО УК « БМЗ»
Заработная плата ниже, чем по области. Уровень оплаты труда в ПК БМЗ пока отстает по сравнению с другими предприятиями Брянска и средней оплатой по машиностроению и металлообработке в области. Среднемесячная заработная плата работников промышленных предприятий города в 2004 г. сложилась в размере 4988,8 руб., что на 20,8% выше средней з/платы аналогичного периода прошлого года.
В настоящее время по уровню средней оплаты труда ЗАО УК БМЗ «выше» только бывших предприятий оборонного комплекса - БЭМЗ, «Кремний», БАЗ, но «ниже» других. При этом оплата высококвалифицированных станочников в ЗАО «Термотрон», «Туборемонтный завод» больше, чем в ПК БМЗ в 1,5 раза. Во сколько же «выше» и уровень оплаты труда крановщиков на БСЗ, «Ирмаш», «Арсенал».
Денежные выплаты социального характера и единовременные вознаграждения за высокие достижения в труде: компенсация в связи с удорожанием обедов в заводских столовых для работников, связанных с особо тяжелыми, вредными и неблагоприятными условиями труда; единовременная материальная помощь в связи с тяжелым материальным положением; поощрение передовиков трудового соревнования; единовременная материальная помощь на похороны; частичная компенсация платного лечения в медицинских учреждениях и приобретение санаторно-курортных путевок; проведение культурно-массовых и спортивных мероприятий.
В 2004 г. было отмечено 600 победителей трудового соревнования. На поощрение передовиков направлено 425 тыс. руб. За большой вклад в развитие и совершенствование производства 71 работнику присвоено звание « Почетный ветеран труда БМЗ».
Для привлечения работников из области разработан проект переоборудования общежития по ул. Бурова, 2 на 100 мест. Привлечение работников из близлежайших поселков затруднено высокой стоимостью проезда. Поэтому прорабатывается вопрос оплаты проезда в сторону г. Жуковка (г. Жуковка- для 44 человек, Сельцо-269 человек, Жуковский район-161 человек), а всего для 474 далеко живущих заводчан.
Характеристика деятельности ЗАО УК «БМЗ» в области КСО. Нормативная база социальной ответственности.
Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в ПК БМЗ и устанавливающий взаимные обязательства между работниками (в лице профсоюзного комитета) и работодателем в лице их представителей. Коллективный договор составлен на 2004-2006 годы. В нем оговаривается политика социального партнерства; трудовой договор, обеспечение занятости; рабочее время и время отдыха; оплата труда; трудовые соревнования и поощрения; социальные льготы, гарантии и компенсации; заботы о ветеранах войны и труда; охрана труда и обеспечение безопасных условий труда; гарантии прав профсоюзных организаций. Договор распространяется на всех работников предприятия.
Соглашение о социальном партнерстве группы предприятий «Трансмашхолдинг» на 2005 г. - это программный документ, определяющий основные направления построения социально-трудовых отношений на предприятиях и организациях, входящих в группу «Трансмашхолдинг». Соглашение заключается между работниками в лице профсоюзных организаций предприятий группы, и руководителями предприятий группы и руководством «Трансмашхолдинга».
Основной задачей выработки Соглашения является разработка единых принципов проведения социальной политики на предприятии и организациях группы, как необходимых условий и стандартизации регламентов и процедур управления персоналом. Цели настоящего соглашения: повышение эффективности работы предприятий группы, их успешное долгосрочное развитие; обеспечение выпуска конкурентоспособной продукции; первоочередное развитие наукоемких направлений производства; подготовка высококвалифицированных кадров; усиление социальной ответственности сторон за результаты производственно - экономической деятельности обеспечение роста благосостояния и уровня социальной защиты работников предприятий Группы.
Похожие диссертации на Повышение эффективности управления предприятием машиностроительного комплекса на основе концепции социальной ответственности
