Проектное управление реструктуризацией предприятий газовой промышленности Русяева Ольга Александровна

Содержание к диссертации

Введение 3

ГЛАВА I. Теоретические аспекты проектного управления 10 реструктуризацией и их применение в газовой промышленности

1. Реструктуризация предприятия как инструмент проектного 10 управления

2. Содержание и сущность проектного управления 20

3. Методы, этапы и процессы проектного управления 36 реструктуризацией предприятий

ГЛАВА П. Анализ управления разработкой проекта 55

реструктуризации в газовой промышленности

4. Роль и место проектного управления в управлении 55 преобразованиями газовой промышленности

5. Предпосылки реструктуризации предприятий в газовой 67 промышленности

6. Анализ направлений реструктуризации предприятий газовой 82 отрасли

2.4 Анализ реструктуризации на предприятиях газового комплекса 93 Оренбургской области

ГЛАВА III. Рекомендации по реализации проектного управления 104 реструктуризацией предприятий газовой промышленности

7. Обоснование эффективности реализации проекта по 104 совершенствованию внутрикорпоративной структуры - вывод подразделений по ремонту скважин из состава дочерних газодобывающих организаций

8. Разработка проекта управления реструктуризацией гелиевых 142 блоков ООО «Газпром добыча Оренбург»

9. Создание ООО «Оренбурггазавтотранс» - как результат 154 совершенствования структуры управления ООО «Газпром добыча Оренбург»

Заключение 168

Список использованных источников 170

Приложения

?

Введение к работе

Актуальность темы исследования. Зародившиеся во второй половине XX века базовые приемы проектного управления легли в основу весьма значимого в наши дни раздела прикладной науки - «проектный менеджмент», который, постоянно развиваясь, стал практически универсальным инструментом хозяйствования в экономической, социальной, политической и культурной сферах общества. В настоящее время проектоориентированность является одним из направлений в повышении эффективности динамично развивающихся хозяйствующих субъектов. Внедрение системы проектного управления обеспечивает предприятию ту необходимую гибкость и своевременную реакцию, которые позволяют не только удерживать, но и завоевывать новые рыночные позиции.

Проблемы повышения эффективности реструктуризации предприятий на основе совершенствования форм ее реализации обострились в нынешних условиях. В этой связи возникает потребность управления процессом реструктуризации с целью максимизации положительного эффекта, получаемого за счет использования системы управления проектами.

Предприятия газовой промышленности являются основой экономики России; от адекватности и полноты оценки их функционирования зависит успешное решение ряда государственных, социальных и экономических проблем. В этой связи возникает необходимость уточнения существующих и формирование новых подходов к содержанию этой оценки, а также более глубокого исследования особенностей реструктуризации предприятий газовой промышленности.

Все вышеизложенное определяет актуальность темы данного диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. Ученые ряда стран, например, Ф. Бэгьюли, Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсен, И.И. Мазур, Н.Г. Ольдерогге, В.М. Павлюченко, М.Л. Разу, А.С. Товб, Г.Л. Ципес,

В.Д. Шапиро, В.В. Шеремет и др. провели исследования в сфере формирования системы управления проектами, совершенствования инструментария проектного менеджмента.

В рамках рассматриваемой темы, проанализирован целый ряд работ, связанных с проблемами реструктуризации предприятий. К ним относятся работы: М.Д. Аистовой, В.А. Балуковой, Л.П. Белых, Л. Водачек, А.Г. Грязновой, Г.Б. Клейнера и др.

Несмотря на значительное внимание, уделяемое специалистами вопросам проектного управления, остаются нерешенными многие теоретические и методические вопросы в этой области, являющиеся предпосылкой для проведения более основательных исследований в сфере управления проектами на промышленных предприятиях. Так, например, недостаточно оценены возможности использования проектного управления и его особенностей в условиях реструктуризации предприятий газовой отрасли; не исследована реструктуризация как инструмент проектного управления.

Целью диссертационной работы является разработка теоретических положений и практических рекомендаций в области проектного управления реструктуризацией предприятий газовой промышленности.

Для достижения поставленной цели в диссертации решались следующие задачи:

теоретически обосновать базовые положения проектного управления реструктуризацией предприятия;

изучить опыт реструктуризации и выявить недостатки проводимой реструктуризации предприятий газовой промышленности в Оренбургской области;

- сформировать концептуальную модель проектного управления
реструктуризацией предприятия;

обосновать эффективность реализации проекта по совершенствованию внутрикорпоративной структуры;

- представить оперативный проект в рамках стратегии выделения непрофильных активов.

Объектом исследования являются предприятия газовой
промышленности Оренбургской области, осуществляющие

р еструктуризацию.

Предмет исследования - экономические отношения, возникающие в процессе проектного управления реструктуризацией промышленных предприятий.

Область исследования. Исследование проведено в рамках: п.п. 15.15 «Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства»; п.п. 15.29. «Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности» специальности 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством: (15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность) Паспортов специальностей ВАК (экономические науки).

Теоретическую базу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам реструктуризации и проектного управления; монографии, материалы научных конференций и семинаров, тематические публикации в периодической печати.

Методологической основой диссертационной работы послужил диалектический подход к изучению закономерностей формирования и развития экономических систем. В процессе исследования использовались общенаучные методы познания: анализ и синтез, систематизация и классификация, сравнительный и логический анализы, метод экспертных оценок.

Информационной базой исследования являются законодательные и нормативные акты Правительства РФ, регулирующие газовую промышленность РФ, справочные материалы Федеральной службы

статистики РФ, а также эмпирические материалы, собранные в результате исследований путем формализованного анкетирования и интервьюирования. Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:

сформированы теоретические положения проектного управления реструктуризацией предприятия: уточнено понятие «реструктуризация»; выявлена сущность проектного управления, выделены его субъекты и объекты; сформированы цели и функции; представлен процесс проектного управления реструктуризацией предприятия. Реструктуризация рассматривается с позиций проектного управления как совокупность стратегических и оперативных проектов, реализация которых отражает изменение модели компетенции предприятия и приведения условий его функционирования в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией развития;

выявлены недостатки проводимой реструктуризации предприятий газовой промышленности в Оренбургской области: поверхностный характер проведения диагностического анализа; отсутствие современного научного инструментария; направленность на изменение организационной структуры вне логической увязки с бизнес-процессами; нечеткость целевых установок; направленность на функционирование, а не на развитие;

разработана концептуальная модель проектного управления реструктуризацией предприятий газовой отрасли. Особенностью данной модели является синтез процессов управления реструктуризацией предприятий на стадии проектирования (стратегический анализ, диагностика системы управления, программа реструктуризации) и методов проектного управления на стадии его реализации (формирование стратегических и оперативных проектов). Доказана необходимость применения проектного управления в процессе реструктуризации предприятий газовой отрасли;

обоснована эффективность реализации проекта по совершенствованию внутрикорпоративной структуры - вывод подразделений по ремонту скважин из состава дочерних газодобывающих организаций: определены стратегические цели и задачи реструктуризации; представлен прогноз доходов и расходов, показана динамика прибыли по проекту; выделены качественные оценки эффективности развития системы ремонтного обслуживания скважин сгруппированные по направлениям, каждому из которых соответствуют свои источники эффективности;

- представлен проект выделения непрофильных активов — обособление
подразделений вспомогательного производства: рассчитана

производственная программа и финансовый прогноз будущих периодов; определены источники финансирования инвестиционных затрат; рассчитан экономический эффект. Для данного стратегического направления определены факторы риска (общеэкономические, отраслевые, внутрифирменные) и проведено количественное измерение риска путем проведения процедуры безубыточности и анализа чувствительности. Расчетное значение коэффициента риска показало, что риск определен на уровне систематически низкого.

Практическая значимость работы. Практические выводы и результаты могут быть использованы в процессе проектного управления реструктуризацией промышленных предприятий. В ходе исследования опыта реструктуризации на оренбургских предприятиях газовой промышленности (ООО «Газпром югподземремонт» и ООО «Газпром добыча Оренбург»), в рамках проектного управления разработаны проекты, позволяющие выводить непрофильные активы головного предприятия и формировать отдельные вспомогательные подразделения, совершенствовать внутрикорпоративную структуру, повышая тем самым как эффективность их деятельности, так и проекта реструктуризации в целом.

Апробация результатов исследования. Основные научные и практические результаты исследования нашли отражение в 6 публикациях

автора (из них 2 статьи в ведущих рецензируемых научных журналах, определенных ВАК Минобрнауки РФ) общим объемом 1,68 печ.л., авторский вклад 1,5 печ.л.

Теоретические и прикладные результаты исследования докладывались и обсуждались на международных и всероссийских конференциях: III Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы экономики и статистики в общегосударственном и региональном масштабах», Пенза 2006г.; VI Всероссийской научно-практической конференции «Реформирование системы управления на современном предприятии», Пенза, 2006г.; VII Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий», Пенза, 2007 г.; III Всероссийской научно-практической конференции «Особенности роста и развития региональных социально-экономических систем», Пенза, 2007 г..

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Работа изложена на 182 страницах, содержит 24 таблицы, 26 рисуноков, 9 приложений, список использованных источников включает 144 наименования.

Основные положения диссертационного исследования

опубликованы в следующих работах:

І. В рекомендованных ВАК изданиях:

1. Русяева, О.А. Критерии эффективного проектного менеджмента /
Ф.З. Аралбаева, О.А. Русяева // Вестник Оренбургского государственного
университета. - 2006. - №10. - С. 258 - 264.

2. Русяева, О.А. Реструктуризация предприятия как инструмент
проектного управления / О.А. Русяева. // Вестник экономической интеграции.
-2008.-№5.-С. 144-150.

П. Общие публикации:

1. Русяева, О.А. Возможности проектного управления при
реструктуризации российских предприятий: сборник материалов VI
Международной научно-практической конференции «Реформирование
системы управления на современном предприятии» / О.А. Русяева. - Пенза:
РИО ПГСХА, 2006. - С. 149 - 150.

2. Русяева, О.А. Реформирование предприятий газовой промышленности Оренбургской области: сборник статей III Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы экономики и статистики в общегосударственном и региональном масштабах» / О.А. Русяева. - Пенза: РИО ПГСХА, 2006. - С. 186 - 188.

3. Русяева, О.А. Реструктуризация предприятий газовой промышленности как цель создания конкурентного газового рынка: сборник статей III Всероссийской научно-практической конференции «Особенности роста и развития региональных социально-экономических систем» / О.А. Русяева. -Пенза: РИО ПГСХА, 2007. - С. 169 - 171.

4. Русяева, О.А. Основные направления развития проектного
управления в процессе реструктуризации предприятий: сборник статей VII
Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы
реструктуризации российских предприятий» / О.А. Русяева. - Пенза: РИО
ПГСХА, 2007. - С. 153 - 156.

I Теоретические аспекты проектного управления

реструктуризацией и их применение в газовой промышленности

1.1 Реструктуризация предприятия как инструмент проектного управления

В современных быстро меняющихся условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятия для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей среды. Все больше руководителей осознают, что преобразования необходимы не только в условиях уже возникшего кризиса, но и когда текущее положение можно оценить как вполне благополучное. Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам [10].

Положение промышленных предприятий в последнее десятилетие усугублялось необходимостью структурных изменений, поскольку около 74% всех предприятий России были связаны с военно-промышленным комплексом в условиях неразвитой рыночной инфраструктуры [1].

Концепция реструктуризации заключается в комплексной оптимизации системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешней среды и выработанной стратегией его развития, способствующей принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению [30].

Российская Федерация, вступив на путь реформ, стала потенциально
доступной для западного капитала. Однако вкладывать средства в еще не
реформированные предприятия рискованно. Следовательно,

реструктуризация предприятий становится также необходимым условием интеграции российского промышленного потенциала в мировое промышленное производство.

В экономической литературе нет единого и четкого подхода к определению сущности терминов «реформирование», «реорганизация», «реструктуризация», «реинжениринг» и очень часто многие авторы смешивают данные понятия. Реформирование предприятий является наиболее общим, всеобъемлющим понятием, которое охватывает многочисленные составляющие хозяйственной деятельности предприятий и направления ее преобразований, в том числе реструктуризацию, реинжениринг. М.Д. Аистова [1] предлагает соотношение данных понятий в виде схемы, изображенной на рисунке 1.

Реформирование

Стратегия

Структуры

Продукты

Функции

Кадры

Техническое оснащение

Корпоративная культура

Реструктуризация

изменение оргстратегии

изменение структуры собственности, активов

преобразование организационно-правовой формы

изменение структуры и системы управления

Реинжиниринг бизнес-процессов функции менеджмента

Технологии

Рисунок 1 - Соотношение понятий «реформирование», «реструктуризация» и «реинжениринг» предприятий и компаний

Определяя соотношение между этими понятиями, следует отметить:

1. Реорганизация связана с переустройством организационной структуры и управления предприятием, поэтому может рассматриваться как составная часть реструктуризации.

2 Реинжиниринг, как процесс перепроектирования деловых процессов, может быть использован в реструктуризации в качестве консалтинговых услуг предпроектного, проектного и послепроектного характера.

3. Реформирование как наиболее масштабные преобразования, включающие в себя реорганизацию, реинжиниринг и реструктуризацию, может стать не актуальным, если реструктуризацию проводить своевременно и может быть использовано в реструктуризации в качестве консалтинговых услуг предпроектного, проектного и послепроектного характера.

Широко используемый в хозяйственной практике термин «реформирование предприятий» раскрывается в основном официальном документе [116] как «изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию». В «Типовой программе реформы предприятия» [117] реформирование трактуется иначе: «Цель реформы предприятия... может быть достигнута путем реструктуризации предприятия...». Таким образом, реструктуризацию можно рассматривать как основное средство реформирования предприятий.

Термин «реструктуризация, реструктурирование» взят из английского языка. Структура (от лат. structura - строение, расположение, порядок) — это совокупность элементов и устойчивость связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т.е. сохранение своих основных свойств при различных внешних и внутренних воздействиях. В английском языке приставка «re» означает «снова, заново, еще раз, обратно», т.е. термин «реструктуризация» можно понимать как изменение существующей структуры связей объекта [92].

Термины «реорганизация» и «реструктуризация» является близкими по смыслу, однако «реорганизация» понимается в более узком смысле слова -

как структурное преобразование предприятия или группы предприятий. Понятие «реорганизация» является категорией скорее экономической, чем правовой, хотя достижение экономических целей так или иначе основывается на разумном применении гражданско-правовых режимов.

На настоящий момент законодательное (легальное) определение понятие «реструктуризация предприятия» фактически отсутствует. Так, в п. 1 ст. 2 Федерального Закона «О реструктуризации кредитных организаций» от 08.07.1998 г. (в редакции от 21.03.2002 г.) №144 - ФЗ под реструктуризацией понимается «комплекс мер, применяемых к кредитным организациям и направленных на преодоление их финансовой неустойчивости и восстановление платежеспособности либо на осуществление процедур ликвидации кредитных организаций в соответствии с законодательством Российской Федерации» [48]. Отметим неполноту и односторонность данного определения, так как оно затрагивает только финансовый аспект реструктуризации, игнорируя другие. В других нормативно-правовых актах понятие реструктуризации не приводится совсем.

А. Евсеев к реструктуризации относит любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании [44].

Л.П. Страхова и Г.В. Бутковская под реструктуризацией понимают проведение комплекса мероприятий организационного, технического, финансового характера, позволяющих предприятию восстановить свою конкурентоспособность [ПО].

Балукова В.А. определяет реструктуризацию как процесс постоянного поиска и осуществления структурных преобразований на предприятии, обусловленных изменениями внешнего окружения и внутреннего состояния предприятия в целях повышения эффективности производства, инвестиционной и конкурентоспособности выпускаемой продукции [6].

М.Д. Листова под реструктуризацией понимает радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и пр.) [1].

У А.Г. Грязновой в работе, посвященной оценке бизнеса, процесс реструктуризации определяется как обеспечение эффективного использования производственных ресурсов, приводящее к увеличению стоимости бизнеса [91].

Крыжановский В.Г. определяет реструктуризацию как структурную перестройку в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых, технологических, земли), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретение определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций [69].

В перечисленных определениях только Балукова В.А. затрагивает временной аспект реструктуризации «это процесс постоянного поиска и осуществления...» Однако мы считаем, что такая трактовка ближе по своей сути к понятию «усовершенствования бизнеса», в основе которого и лежит непрерывность осуществления изменений. Реструктуризация же имеет четкие временные границы и как показывает отечественный и зарубежный опыт длительность данного процесса не должна превышать трех лет.

Поскольку предприятие представляет собой сложную систему, то изменение или перестройка одного ее элемента неизбежно влечет за собой изменение других элементов. При этом глубина может варьироваться. В связи с чем необходимо указать на комплексный характер данного процесса, как это было сделано Мазуром И.И. и Шапиро В.Д.

Крыжановский В.Г. в своем определении, принимая понятие «реорганизации», затрагивает лишь один аспект реструктуризации. Так как реорганизация представляет собой одно из направлений реструктуризации.

В узком смысле под реструктуризацией предприятия понимают «перестройку распределения и использования всех его ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, технологических). Основным способом реструктуризации выступает изменение организационной системы путем создания комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций» [6]. Это определение раскрывает сущность организационных изменений предприятия, т.е. реорганизация существующих видов деятельности и создания новых видов бизнеса.

М.А. Федотова и Л.П. Белых представляют реструктуризацию как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. При этом отмечается, что реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые положительные изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост стоимости рыночного капитала предприятия и курсовой стоимости акций. Данный подход основывается на производственной базе и основными целями реструктуризации выступают: увеличение рыночной стоимости собственного капитала предприятия, улучшение экономических и финансовых показателей функционирования предприятия, усиление конкурентоспособности [10].

М.Д. Аистова выделяет три основных направления реструктуризации предприятия: изменение в организационной стратегии, изменения правовой и организационной формы и преобразования в системе и структуре управления.

Л. Никитин и Л. Суворова представляют схему осуществления реструктуризации в виде взаимосвязанной модернизации корпоративной, имущественной и организационной структуры бизнеса, в сопровождении реинжиниринга бизнес-процессов и обучения персонала.

А.Н. Дондуков предлагает выделить три направления реструктуризации в зависимости от основных причин ее проведения:

1) Изменения масштаба предприятия:

увеличение масштаба с целью расширения сферы деятельности при помощи слияния, поглощения, присоединения, консолидации, покупки имущества, создания совместного предприятия, аренды имущества, лизинга имущества, приватизации;

сокращение масштаба с целью сокращения сферы деятельности путем разделения, выделения, продажи имущества, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочернего предприятия, безвозмездной передачи, передачи имущества в зачет обязательств, консервации имущества.

2) Изменение внутренней структуры предприятия:

реструктурирование производственной структуры посредством оптимизации расположения подразделений предприятия, модернизации производства, реконструкции и капитального ремонта основных фондов, создания центров финансовой ответственности, выделения основных и вспомогательных подразделений, выявление и использование внутренних резервов;

реструктурирование организационной структуры при помощи изменения перечня функций и задач управленческих служб, изменения оргструктуры, изменения кадровой политики, перераспределения полномочий должностных лиц, реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота, изменения системы стимулирования персонала.

3) Изменение состава и структуры собственников, капитала и корпоративного контроля:

изменение состава собственников (пайщиков, акционеров) путем преобразования предприятия, продажи предприятия, приватизации, проведения процедуры банкротства;

изменение состава и структуры собственности и контроля путем продажи, приобретения, конвертации и дополнительной эмиссии акций;

- реструктурирование кредиторской задолженности при помощи
погашения, списания, отсрочки, рассрочки, конвертации, обмена и
задолженности.

В.Ф. Ершов в качестве основного направления реструктуризации
выделяет деконцентрацию производства, построение новой

производственной структуры предприятия на основе оптимальной специализации каждого технологического передела, ориентированного на спрос, современный уровень научно-технического прогресса и возможностей капитала. При этом изменится или даже сократиться состав производств основного производственного процесса, изменится и сократится инфраструктура. В составе предприятия произойдет сокращение числа производственных подразделений [45].

Представленные различными авторами направления реструктуризации можно систематизировать в три основных аспекта:

финансовый (преобразование структуры активов и пассивов компаний);

структурный (преобразование внутренней структуры и системы внешних взаимосвязей компании);

- правовой (юридические процедуры и технологии реструктуризации
предприятия).

Одним из видов реструктуризации выступает разукрупнение бизнеса. Мотивами для осуществления процедур разукрупнения могут выступать:

несоответствие технологического, производственного,

организационного потенциала производителей спросу основных групп покупателей. При данном стечении обстоятельств выходом могут служить реорганизационные процедуры с целью привлечения инвестиций, необходимых для перевооружения, реконструкции производства с целью организации нового производства, улучшения качественных характеристик ранее производимой продукции, что в свою очередь будет способствовать повышению конкурентоспособности как вновь образованного юридического лица, так и головного предприятия (в случае реализации процедуры выделения); разумным будет также обеспечить диверсификацию бизнеса, выход на новые рынки товаров и услуг, а также создание условий для воспроизводства и модернизации основных производственных фондов компании [39];

- конфликт между участниками общества. Данный мотив наиболее характерен для акционерных обществ, чем для обществ с ограниченной ответственностью, поскольку последние являются менее устойчивыми ввиду возможности свободного выхода из общества каждого его члена с изъятием своей доли. Согласно закона «Об акционерном обществе» возможности акционеров по выходу из общества ограничены [10];

эффективность хозяйственной деятельности подразделений предприятия. Указанный момент в настоящее время приобретает всё большую актуальность, так как с введением в действие первой и второй частей Налогового Кодекса (НК) общества должны централизованно перечислять налоги в бюджет за все свои подразделения, несмотря на то, что экономические результаты формировались именно в подразделениях. Это объясняется тем, что в соответствии с НК РФ филиалы или представительства юридического лица не признаются субъектами налоговых правоотношений и самостоятельными налогоплательщиками. В данном случае целесообразным вариантом является предоставление бизнес - единице определенной степени свободы с целью выхода этого подразделения на

эффективное функционирование при условии сохранения его связей с основным предприятием. Данная процедура способствует улучшению схемы трансфертных (внутрифирменных) финансовых потоков и уменьшению финансовых и налоговых потерь;

- низкая степень соответствия подразделения корпоративной стратегии.
Такая ситуация стала объективным фактором реорганизации вследствие того,
что в состав многих предприятий, созданных в процессе приватизации,
входят элементы социальной инфраструктуры. В настоящее время
находящиеся на балансах предприятий социальные объекты, как правило,
являются главными источниками задолженности основных компаний;

- повышение эффективности управления отдельными структурными
подразделениями и эффективности их деятельности. Данный вариант
является возможным в случае высокодиверсифицированного бизнеса, т.е.
когда в рамках одного предприятия существует несколько бизнесов (выпуск
разных товаров, оказание разных услуг и т.д.), и по мере развития они
постепенно начинают мешать друг другу. Это может привести к тому, что
отдельные бизнесы не оцениваются по их автономной эффективности. Когда
бизнес становится трудно управляемым, разумным выходом является его
разделение на независимые или полузависимые предприятия с
соответствующим разделением организационных структур. При этом на
подразделения с высоким потенциалом и конкурентоспособностью
возлагаются конкретные обязательства по обеспечению основного
производства необходимой продукцией по строго оговоренным ценам,
которые нередко оказываются существенно ниже рыночных. В данной
ситуации развитие подразделения не ограничивается величиной заказа
основного предприятия, т.к. подразделения имеют возможность величину
недополученных доходов из-за конкретных обязательств компенсировать за
счет продукции, поставляемой другим потребителям по более высоким
ценам [66].

В странах с развитой экономикой реструктуризация является естественным и, по сути, перманентным процессом. Вопрос о реструктуризации встает каждый раз, когда компания сталкивается со снижением эффективности своей деятельности, изменением экономического окружения, технологического развития и обострения конкуренции.

Общую цель реструктуризации можно определить как повышение рыночной стоимости предприятия, достижение которой возможно в перспективе. При этом предприятие не обязательно должно находится при этом в стабильном положении и демонстрировать относительно положительные финансовые показатели, так же как и переживать состояние кризиса.

Предприятие представляет собой определенным образом упорядоченную совокупность элементов, которые образуют нечто целое, функционирующее для достижения определенных целей.

Деятельность предприятий подвергается изменениям как со стороны внутренней, так и внешней среды. Реструктуризация по своей сути - это воздействие и изменение структуры. Это совокупность стратегических и оперативных проектов, реализация которых отражает изменение модели компетенции предприятия и приведение условий его функционирования в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией развития.

1.2 Содержание и сущность проектного управления

Становление рыночных отношений в российской экономике привело к появлению новых самостоятельных направлений в менеджменте, которые возникли в результате переосмысления передовой зарубежной управленческой теории и практики, выработки оригинальных управленческих подходов, методов и средств. Наиболее значительное место в

структуре современного российского менеджмента занимает проектное управление.

В течение последних лет происходит постоянный рост потребностей со стороны различных организаций в использование принципов и систем управления проектами, а также специалистов в этих областях. Растет количество публикаций на русском языке, посвященных проблемам проектного управления. Увеличивается количество научно-исследовательских институтов, консалтинговых организаций, которые разрабатывают, внедряют и используют современные подходы к управлению проектом. Все это свидетельствует о том, что управление проектом прочно заняло свое место в современном российском менеджменте и становиться актуальной темой для исследования в связи с его недостаточной изученностью.

Управление проектами рассматривается как метод корпоративного менеджмента в постоянно меняющемся бизнес-окружении с новейшими технологиями и особенностями общей компетенции. Проекты выходят на центральное место в экономической деятельности человечества. Любые улучшения, которые могут быть использованы в практической деятельности по управлению проектами, будут иметь значительную отдачу для всего бизнес сообщества.

Проекты использовались с древних времен. Например, строительство пирамид в Египте или Великой китайской стены не могло бы завершиться успешно без использования элементов проектного управления. В XIX веке, с развитием классического капитализма, происходит использование элементов управления проектами в строительстве новых производственных предприятий, железных дорог, линий телеграфной связи, автомобилестроении.

Термин «проект» происходит от латинского слова «projectus», что в буквальном переводе означает «брошенный вперед». Таким образом, мы видим, что объект управления, который можно представить в виде проекта,

отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем [46].

Единого общепринятого определения «проект» в литературе не существует, поэтому рассмотрим некоторые определения этого понятия, имеющиеся на Западе и используемые в управлении проектами в нашей стране.

Толковый словарь Вебстера: «Проект (англ. - project) - это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие» [133].

Свод знаний по управлению проектами, PMI, США: «Проект -некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта» [143].

Английская Ассоциация проект-менеджеров: «Проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов» [138].

Д.Фрейм дает следующее нормативное определение понятия «проект»: «Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления» [139].

Мировой Банк в своем «Оперативном руководстве» №2.20 для поддерживаемых проектов дает следующее определение проекта: «Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями...».

И.И. Мазур объединяет в это понятие «разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков» [75].

М.Л. Разу под проектом понимает «системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов,

содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели» [95].

Большой экономический словарь определяет проект как:

1. Ограниченное во времени и относительно сложное задание (типа возведения здания «под ключ».

2. Совокупность расчетов, чертежей и других документов для создания сооружения или изделия;

3. Замысел, план;

4. Предварительный текст документа;

5. В управлении проектами — совокупность действий, исполнителей и средств по выработке определенных целей и их достижению» [11].

Словарь Ожегова дает следующее определение слова «проект»: - разработанный план сооружения, какого-нибудь механизма, устройства;

предварительный текст какого-нибудь документа;

замысел, план [87].

Как мы видим, различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному, однако, мы можем выделить три основные характеристики проекта:

направленность на достижение целей, определенных результатов;

координированное выполнение взаимосвязанных действий;

ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

От серийного производства проект отличается тем, что является однократной, а не цикличной деятельностью [75]. Методики планирования ресурсов, используемые в проектах, имеют общие корни с теми, что применяются для серийного производства, но существенно отличаются по форме и содержанию. Это обусловлено именно однократностью и уникальностью проектов. Основные элементы проекта представлены на рисунке 2.

Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием [17]. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач [20]. Кроме того, мы можем сделать вывод, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано, с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель [54].

Рисунок 2 - Основные элементы проекта

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические

зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу.

Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время [38].

Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Базовые элементы проекта могут быть идентичны элементам предыдущих, однако основные источники уникальности могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации. В некоторых определениях подчеркивается автономность проекта и, по крайней мере, частичная независимость от других действий, реализуемых на предприятии.

Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие закона Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта [100]. Три ключевых момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект [81].

С точки зрения системного подхода проект рассматривается В.Д. Шапиро как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 3.) [75].

Таким образом, исходя из представленных определений и характеристик проекта, мы можем сформулировать следующее его определение, которое будет включать в себя все те характеристики проекта, которые разрозненно встречаются в определениях различных авторов: «Проект - это некоторая конечная задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты».

Ограничения

- финансовые

- нормативно-правовые

этические

окружение -логистические

время

уровень качества

- косвенные воздействия

Выход

Удовлетворенные потребности

Обеспечение

-люди

- знания и умения

- инструменты и техника

- технология

Рисунок 3 - Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное

Любой проект проходит через ряд фаз и стадий. Для успешного прохождения проекта через все эти стадии, необходимо ими управлять. В XIX веке, с развитием классического капитализма, происходит

использование элементов управления проектами в строительстве новых производственных предприятий, железных дорог, линий телеграфной связи, автомобилестроении.

Современная наука проектного управления (ПУ) зарождалась в 30-х годах XX века с началом координации инжиниринговых проектов ВВС США. В 1937 году появляется первые научные работы по матричным организационным структурам. В начале 50-х годов ПУ начинает широко использоваться на практике, например для построения специализированных проектных офисов ВВС и ВМФ США. Инструментарий по проектному управлению разрабатывается к концу 50-х годов. Метод критического пути (Critical Path Method - СРМ) позволяет управлять стоимостью и ресурсами.

В 60-х годах происходит дальнейшее развитие процедур системного менеджмента. В 1962 году вводится понятие Work Breakdown Structure -структура разбиения работ. Метод оценки и пересмотра планов (Program Evaluation and Review Technique - PERT) начинает активно использоваться, например в проектах NASA [41].

В 70-х годах происходит осознание того, что внешние факторы могут играть значительную роль в успешношреализации проектов. Экологические, социальные, политические, экономические факторы должны быть формально интегрированы в процесс ПУ. Продолжаются работы в области систем контроля, полномочий проектного менеджера, конфликтов и организационной структуры.

В 80-х годах происходят улучшения в интеграции и фокусирование на потребителе проекта. Использование прототипов и управление изменениями становятся общепринятой практикой. Возникают методы «точно в срок» (Just-in-Time) и «всеобщее управление качеством» (Total Quality Management - TQM). Управление рисками становится важной частью ПУ.

В 90-х происходит особенно бурное развитие дисциплины ПУ. Более 60% всех научных статей, когда - либо напечатанных в данной области, выходит за последнее десятилетие XX века.

Развитие проектного управление в России можно представить в виде следующей схемы (Рис. 4).

В ВУЗах РФ начинает вводится дисциплина проектного управления

Создание и развитие методов программно-целевого управления

Создание

программных

комплексов

управления

проектом

Внедрение методов УП. Появление отечественных

моделей

Практическая реализация сложных комплексных мероприятий. Методы поточного строительства

Рисунок 4 - Развитие проектного управления в России

Как отмечает Разу М.Л. [95], развитие проектного управления в России находится в «зародышевом состоянии». Основная часть российских специалистов являются сторонниками тех или иных зарубежных направлений. В связи с этим, можно говорить об острой необходимости развития данной дисциплины в нашей стране.

Поскольку понятие проекта, прежде всего, связывается с целенаправленными изменениями больших систем, то, как отмечает В.Н. Бурков, самое общее определение понятия «проектного управления» -это «управление изменениями» [16].

Некоторые авторы характеризуют ПУ как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект. Другие рассматривают ПУ исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы.

Так, Ефремов B.C. определяет проектное управление как планирование, координацию и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством [46].

В своде знаний по проектному управлению записано: Управление проектом или Project Management (РМ) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [143].

И.И. Мазур под проектным управлением определяет приложение знаний, опыта, методов и средств к работе проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти

оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. В данном определении ПУ подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами [19].

М.Л. Разу под проектным управлением понимает «особый вид управленческой деятельности, базирующейся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели» [75].

Дитхельм Г. определяет проектное управление как «руководство, принятие решений, планирование, организацию значительных мероприятий, которые к тому же относительно единственны в своем роде, комплексны, ограничены во времени их осуществления, а также ответственность за них» [41].

По определению американского Project Management Institute, проектное управление — это отрасль управления, направленная на применение доступных знаний, навыков и умений для удовлетворения потребностей и ожиданий заказчиков проектов [41]. В. Крюгер (W.Kruger) определяет проектное управление как концепцию управления сложными мероприятиями [75]. На наш взгляд, между этими определениями существует тесная связь: проектное управление как отрасль знаний представляет собой источник знаний для управления проектами в конкурентных ситуациях.

Таким образом, исходя из представленных выше понятий, мы можем уточнить определения проектного управления, представленные выше, для более ясного и четкого отражения всех специфических свойств и черт данного направления менеджмента. Управление проектами - совокупность управляющих воздействий (организационного, правового, финансового, экономического и иного характера) субъекта управления (дирекция проект-менеджмента) на объект управления, с целью формирования и поддержания

устойчивого стратегического конкурентного преимущества предприятия в условиях изменяющейся рыночной среды.

Проектное управление - это методика, позволяющая объединить в одно целое линейное управление компанией (постоянный процесс) с управлением целевыми проектами (временные управленческие конструкции). Система проектного управления представлена на рисунке 5.

Линейное (общее административное) управление

Проект N81

Проект №2

Проест №3

Рисунок 5 - Система проектного управления

Цель проектного управления можно описать как достижение определенных в проекте результатов, удовлетворяющих участников проекта по составу и объему затраченного времени, стоимости и качеству работ.

Система проектного управления - это комплексное управление процессами разработки, производства и поставки заказчику (потребителю) конкретных видов продукции и услуг в рамках отдельных проектных структур компании -дирекций управления проектами [68].

Ефремов B.C. выделяет следующие требования, которым должна удовлетворять система управления проектной деятельностью [46]: ориентация на поддержку принятия решений, прежде всего связанных с использованием ресурсов и освоением новых изделий и услуг; эффективная система управления людскими ресурсами; гибкая система планирования и учета, допускающая регулярную реструктуризацию проектов в соответствии с изменениями условий и достигнутых результатов; развитая офисная

система (коммуникации, базы знаний, бэк-офис); эффективная поддержка распределенной деятельности; мониторинг и поддержка отношений с клиентами и партнерами.

В качестве основных целей проектного управления Кочетков А.У. выделяет [68]:

- эффективное управление людскими, финансовыми и материальными
ресурсами в условиях ограничений на стоимость и время исполнения
проектов;

- снижение себестоимости продукции (услуг) за счет оптимизации
затрат на реализацию проекта;

- сокращение сроков разработки, производства и поставки продукции и
услуг заказчику (потребителю) за счет концентрации ресурсов и
рациональной организации процесса исполнения проекта;

- оптимальное использование научно-производственного потенциала
компании, сбалансированное развитие ее производственных мощностей;

сокращение затрат на содержание аппарата управления компанией за счет сокращения численности, повышение гибкости и оперативности его работы;

освоение новых видов продукции и услуг, внедрение новых научно-технических разработок и передовых технологий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности компании.

Объекты управления проектами - это то, чем мы управляем в рамках системы УП. В качестве объектов проектного управления могут выступать проект, программа (например, программа развития предприятия, отрасли), портфель проектов и программ.

Любая деятельность, в том числе и та, которую никто не собирается называть проектом, выполняется в течение определенного периода времени и связана с затратами определенных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Кроме того, любая разумная деятельность, как правило, целесообразна, т.е. направлена на достижение определенного результата. И,

тем не менее, в одних случаях к управлению деятельностью подходят как к управлению проектом, а в других случаях - нет.

Ефремов B.C. отмечает [46], что деятельность как объект управления рассматривается в виде проекта тогда, когда:

она объективно имеет комплексных характер и для ее эффективного управления важное значение имеет анализ внутренней структуры всего комплекса работ (операций, процедур и т.п.);

переходы от одной работы к другой определяют основное содержание всей деятельности;

- достижение целей деятельности связано с последовательно-
параллельным выполнением всех элементов этой деятельности;

ограничения по времени, финансовым, материальным и трудовым ресурсам имеют особое значение в процессе выполнения комплекса работ;

продолжительность и стоимость деятельности явно зависит от организации всего комплекса работ.

Таким образом, объектом проектного управления мы можем определить особым образом организованный комплекс работ, который направлен на решение определенной задачи или достижение определенной цели, ограниченный во времени, и связанным с потреблением определенных ресурсов. При этом под "работой" понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса действий.

Субъекты управления проектами - это те, кто управляет объектами управления. Субъектами проектного управления могут являться сотрудники, подразделения компании, а также коллегиальные (координационные советы, управляющие советы и т. д.) и временные органы управления (проектные группы).

Взаимосвязанная структура субъектов управления представляет собой организационную структуру управления проектами в компании. Пример такой структуры приведен на рисунке 6.

Топ-менеджмент

компании

Группа управления

портфелем проектов

н програми

.Функцию нальны е

менеджеры

(менеджеры ресурсов).

Менеджеры программ

Менеджеры проектов

Члены проектных команд, исполнители, сотрудники функциональных подразделений

Рисунок 6 - Пример организационной структуры управления проектами на предприятии газовой промышленности

Как видно из рисунка 6 помимо проектов можно выделить управление программами. В специальной литературе этот термин встречается достаточно часто и двояко. Во-первых, этот термин может использоваться как синоним проекта. При такой интерпретации программы понимаются как проекты, реализуемые с некоммерческими целями, например, в общественном самоуправлении [140].

Во-вторых, «программа» иногда рассматривается в качестве инструментария для выполнения проектов [135]. Мы будем рассматривать данный термин как инструмент для выполнения проекта, т.к. согласно этой интерпретации программы [92]:

более сложны, дороги и подвержены большему риску, чем проекты;

связаны с изменениями в деятельности предприятия, его приоритетах и идеях;

более сложны в планировании и определении;

требуют привлечения большего количества непрерывно меняющихся исполнителей;

чаще оказываются неудачными, их успешность сложнее оценить;

создают больше проблем для поддержания мотивации, увлеченности и веры руководителей.

Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Современное проектное управление на первый взгляд не отличается от того управления, которое можно назвать традиционным. Однако, при более подробном анализе выявляются значительные расхождения в функциях проектного и традиционного управления. Данное расхождение было обобщено нами и представлено в Приложении А.

Как отмечает Разу М.Л. [95], традиционное управление можно охарактеризовать как стационарное, так как оно подразумевает существование постоянных целевых показателей деятельности и стремится стабилизировать отклонение от этих показателей на минимальный уровень.

Кроме того, традиционное управление является субъектным, т.к. в нем на первых план выдвигаются личностные качества руководителей и других активно действующих субъектов управления.

На основе вышеизложенного можно сделать следующий вывод. Управление проектом, будучи воплощением системного подхода к управлению, существенно отличается от регулярного управления. Так, проектное управление также использует базовые подходы регуляционного управления проектами, только реализует их на нижних уровнях декомпозиции проекта и в основном для обеспечения минимального отклонения решений, заложенных в модели проекта, от фактических результатов.

Для более четкого понимания механизма проектного управления в следующем пункте представленной работы мы рассмотрим методы и этапы проектного управления.

1.3 Методы, этапы и процессы проектного управления реструктуризацией предприятий

Задача управления проектами заключается в согласовании исполнительной и обеспечивающей деятельности. Управление проектами подразделяется на две фазы: подготовительную, предшествующую выполнению проекта, и контрольно-кординационную, сопутствующую выполнению. Действия по управлению проектами, иными словами процессы управления, сводятся к реализации конкретных управляющих функций: целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля и координации.

Процессы управления — это то, как субъекты управления воздействуют на объекты управления. Другими словами, процесс управления — это совокупность взаимосвязанных операций по управлению проектами, ответственность за выполнение каждой из которых закреплена за тем или иным субъектом [71].

Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы управления обычно выполняются людьми и разделяются на две основные группы, которые в свою очередь подразделяются на основные и вспомогательные группы процессов управления, которые были нами сгруппированы и представлены в Приложении Б.

Процесс проектного управления реструктуризацией предприятия представлен на рис.7.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке 8.

Методом управления проектами называют способ управления, определяющий систему действий, а также указывающий средства, необходимые для их выполнения [122]. Определяемый методом способ

функционирования должен вести к достижению поставленной цели и быть пригодным для многократного применения в аналогичных ситуациях.

Формирование

проекта и

программы

реструктурнзаци

Основны

е этапы

процесса

Управле нческие функции

Стратегический анализ рынка:

изучение потребностей;

сегментация рынка;

анализ ключевых сегментов;

анализ

рыночной макро-и микросреды;

- формирование
стратегических
бизнес единиц

Анализ

Диагностика

системы управления:

миссия, цели и задачи;

стратегии;

бизнес-процессы;

диагностика предприятия: финансового состояния, состояния активов, прибыли и рентабельности, структуры издержек, динамики объёмов продаж, стадий ЖЦТ, загрузки оборудования

Диагностика

Разработка проекта и программы реструктуризации:

концепция реструктурнзаци и;

формирование пакета

стратегических проектов;

пакет оперативных проектов;

формирование проект - групп специалистов;

разработка планов реализации проектов

Этап реализации и

контроля

проектного

управления

реструктуризацией

Внедрение и контроль

детализация планов проектов;

доведение планов до конкретных подразделений;

обучение специалистов в проект— команде;

разработка программы мотивации участников проекта;

контроль реализации проектов;

финансовая и производственная

Рисунок 7 - Процесс управления реструктуризацией предприятия

Начало фазы

Завершение фазы

Рисунок 8 - Наложение групп процессов управления

За тридцать с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями. Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ.

Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов). Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

Методы управления проектами входят в группу организационных методов [8]. С точки зрения применения они могут быть универсальными и специальными. К универсальным методам относятся, в частности, методы сетевого планирования и контроля реализации проектов, поскольку они могут применятся в различных сферах и областях экономики.

Примеры различных методов управления проектами представлены в таблице 1.

По нашему мнению, современные методы управления проектами позволяют:

определить цели проекта и провести его обоснование;

выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работ);

определить необходимые объемы и источники финансирования;

подготовить и заключить контракты;

определить сроки выполнения и график реализации проекта;

рассчитать необходимые ресурсы;

планировать и учитывать риски;

обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и т.д.

Таблица 1 - Методы управления проектами

Практически методология управления проектами помогает:

обосновать целесообразность инвестиций,

разработать оптимальную схему финансирования работ,

- составить план работ, включающий сроки исполнения работ,
потребление ресурсов, необходимые затраты;

- оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие
участников проекта,

осуществлять планирование и управление качеством,

осуществлять анализ и управление проектными рисками,

вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д.

Для успешного проектного управления разработаны особые инструменты, показавшие себя наиболее пригодными на практике. Они приводятся ниже в кратком виде.

Описание проекта. В соответствующий формуляр к началу работы над проектом вносятся важнейшие формальные данные и постановка цели. Они охватывают длительность проекта, бюджет проекта, и положенные в основу проекта мысли. Первые предположения о спросе на рынке необходимо указать в любом случае: они облегчают дальнейший контроль.

Структурный план проекта. Благодаря ему в распоряжении находится особо приспособленный инструмент, который раскладывает комплексный проект на обозримые единицы и рабочие пакеты и одновременно организует их в единую сеть, создает ясное понимание ответственности и запаса времени и, прежде всего, делает для менеджера проекта возможным координацию. Структурный план проекта создает для всех сотрудников проекта большую обзорность и ясную постановку цели.

Техника творчества. Содействие творчеству сотрудников является важной основой для инноваций. Определенные виды техники творчества поддерживают процесс работы над проектом, особенно на фазе сбора информации и проверки спроса на рынке. При этом следует использовать общие психологические механизмы для рождения идей. Примерами являются метод мозгового штурма и морфологическое табло.

Проектный контроллинг. Команды проекта могут разрабатывать также и свою собственную динамику реализации проекта, исходить из собственной цели проекта и превысить бюджет проекта. Особенно велик риск того, что

ограниченные по времени проекты развиваются в длительную процедуру, которую уже вряд ли возможно контролировать.

Поэтому проектное управление наряду с большой свободой, с одной стороны, включает в себя жесткий контроллинг - с другой. С равными промежутками команда проекта и руководство компании должны производить оценку проекта и уточнять дальнейшие шаги (от расширения бюджета проекта до прерывания работы над проектом).

В начале проекта стоит задача детального формулирования руководством проекта (например, определенные инновации продуктов или процессов, открытие новой сферы деятельности, подготовка к кооперации) и основной стратегии. Определяется руководитель проекта, выбираются сотрудники проекта, устанавливается длительность и бюджет проекта. Чем яснее формулирование целей проекта, промежуточных целей и рубежей, тем с большим коэффициентом полезного действия может быть позднее проведен контроллинг проекта.

Мазур И.Щ75] подразделяет работу над проектом на три временные фазы:

1. сбор информации;

2. проверка спроса на рынке;

3. реализация.

В каждой из этих фаз команда проекта должна обращать внимание на три сферы деятельности - рынок, технику и организацию, для того, чтобы можно было планировать и руководить каждым последующим шагом. Конечно же, соответствующие направления варьируются в зависимости от постановки задачи.

В первой фазе (сбор информации) собираются все важные данные по рынку, технике и организации, соответствующим образом подготавливаются и предварительно структурируются и обобщаются в промежуточном балансе экспертами из различных сфер.

Вторая фаза (проверка спроса на рынке) посвящается прежде всего вопросам оценки. На основе ранее полученных знаний и совместно разработанных идей детально проверяется спрос на рынке запланированной инновации, опять же в трех сферах деятельности - рынке, технике и организации и делается общее заключение.

Третья фаза (реализация) фиксирует конкретные цели и реалистичные мероприятия для претворения в жизнь инновации на рынке и предприятии. И здесь мероприятия также охватывают сферы рынка, техники и организации.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту [17].

Жизненный цикл проекта представляет собой промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации [95]. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Состояния, через которые проходит проект, согласно сложившейся практике называют фазами, этапами, стадиями [63]. Ввиду многообразия самих проектов, сложности процесса их реализации, дать универсальный подход к разделению этого процесса на фазы практически невозможно. Решая для себя такую задачу, участвующие в работе люди и организации могут руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и условиями его выполнения. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным.

Важно одно [20]: такое деление должно фиксировать моменты, в которых принципиально изменяются состояния проекта и принимаются решения о возможном направлении его развития.

Однако базовым и решающим считается проектный цикл, принятый в Центральном банке [93]. Данный цикл включает в себя три основных фазы:

предынвестиционную;

инвестиционную;

эксплуатационную.

В течение первой происходит разработка идеи проекта, готовится технико-экономическое обоснование (ТЭО), ведутся переговоры с потенциальными инвесторами и участниками проекта.

Следующий отрезок времени отводится под стадию собственно инвестирования. На этой стадии заключаются необходимые соглашения и формируются активы, которые необходимы для реализации проекта.

С момента ввода оборудования в действие начинается третья фаза — эксплуатационная. Она завершается ликвидацией производства и утилизацией самортизированных активов.

Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта применительно к действующим в России нормативным документам [131] отражено в таблице 2.

Значимость каждой фазы жизненного цикла проекта можно охарактеризовать путем сопоставления затрат средств и времени на реализацию отдельных фаз [4]. На рисунке 9 приведена примерная структура затрат по фазам жизненного цикла проекта.

Очень часто при подготовке и реализации проекта менеджеры иностранных компаний используют проектный цикл Всемирного банка, как один из наиболее универсальных вариантов, учитывающий различные ситуации в процессе реализации проекта.

Проектный цикл Всемирного банка имеет вид, представленный в Приложении В.

Рассмотрим содержание основных этапов представленного жизненного цикла проекта.

Идентификация или формулирование проекта включает:

определение целей и задач проекта;

отбор идей проекта;

предварительный анализ осуществимости проекта;

отсев не эффективных вариантов;

проверка достижимости целей проекта;

- формирование предварительной документации по выбранному
варианту проекта.

Таблица 2 - Содержание жизненного цикла проекта

Как отмечает Андреев А.Ф.[4], для выбора проектов, обеспечивающих получение положительных результатов, следует действовать по двум

направлениям: необходимо проанализировать интересы всех, кто может выиграть или проиграть при осуществлении проекта; необходимо выбрать такой вариант проекта, который обеспечивал бы эффективное использование ресурсов при его реализации.

Вид затрат в зависимости от жизненного цикла

проекта

Рисунок 9 - Структура затрат по фазам жизненного цикла проекта

Для проектов, которые по результатам предварительного анализа достойны дальнейшего рассмотрения, следует определить сведения, необходимые на стадии его подробной разработки.

Результатом первого этапа является формирование предварительной документации по выбранному варианту проекта. Эта документация должна излагать его суть и сведения об эффективности. Она должна убедить заказчика работ и потенциального инвестора в целесообразности дальнейших затрат на разработку подробного проекта. Важно указать, какие дополнительные исследования должны быть проведены, и оценить, во что обойдется следующий этап работ.

Такой подход характерен для коммерческих проектов. Если же проект инициируется какой-либо организацией экономического развития, национальной или международной, то, как правило, дополнительно рассматривается его влияние на хозяйство страны.

В нефтегазовом комплексе, как показывает российский опыт, приходится чаще иметь дело с коммерческими проектами, но есть и проекты развития [4]. Так было, в середине 90-х годов, например, в рамках российских займов Всемирного банка.

Главным в процессе разработки проекта является анализ осуществимости и эффективности. Как отмечает Друкер П.Ф. [42], следует окончательно обосновать, следует ли проводить проект, и какой вариант является лучшим для достижения целей проекта. Обоснование проводится в целом для проекта по основным его аспектам: техническим, влиянию на окружающую среду, социальным, культурным, финансовым и экономическим.

В российской практике такой документ принято называть технико-экономическим обоснованием проекта. Как отмечает Разу М.Л. [95], термин этот не вполне удачен для обозначения документа или работы, охватывающей не только традиционные технические и экономические аспекты, но и социальные, институциональные, экологические, причем последние три - во все возрастающем объеме.

Инвестиционные проекты, особенно в нефтегазовом комплексе, предполагают очень большие затраты. Естественно, что инициатор проекта старается максимально застраховать себя от ошибок, ведь цена их, например, в нефтегазовом комплексе, может достигать миллионов и даже многих миллиардов долларов США. В такой ситуации подготовленные обоснования принято подвергать всесторонней экспертизе как силами персонала самого инициатора, потенциального инвестора, кредитора или других возможных участников, так и с привлечением независимых экспертов в виде консалтинговых фирм или отдельных специалистов.

Экспертиза обеспечивает детальный анализ всех аспектов и последствий проекта. На этом этапе закладывается уверенность участников в реализуемости проекта. Задачей экспертизы является проверка обоснованности утверждений о ценности проекта с учетом всех положительных и отрицательных последствий его реализации.

Результаты экспертизы служат основанием для корректировки и доработки проекта и представления его к коммерческо-правовому утверждению

На стадии переговоров осуществляется подготовка и подписание соглашений по реализации проекта. На этой стадии заключаются также генеральные соглашения по участию в проекте различных инвесторов, а также долгосрочные соглашения о поставках ресурсов или сбыте продукции проекта. В итоге на этой стадии все взаимоотношения между участниками проекта должны обрести договорно-правовую форму с конкретными обязательствами по реализации проекта. В заключении принимается официальное решение о начале финансирования и работ по реализации проекта [57].

Реализация проекта длится в течение строительства и последующей эксплуатации. Она — этап полной ответственности проектоустроителя и его кредиторов. Реализация начинается с планирования работ по проекту, число с использованием методов теории расписаний и сетевого планирования [68]. Одновременно решаются вопросы организации управления работами проекта. Организуется техническое проектирование создаваемого производства. Заказы на поставку оборудования размещаются, как правило, на конкурсной (тендерной) основе. Осуществляются строительно-монтажные и пуско-наладочные работы. Наконец, проводится подготовка производственного персонала, испытания и пробная эксплуатация технических систем. Стадия реализации завершается сдачей технологических комплексов и систем в постоянную эксплуатацию.

Эксплуатационная фаза проекта осуществляется практически до конца его срока жизни. На этой стадии наиболее важно правильное управление предприятием, призванное обеспечить достижение целей проекта.

Часто кредиторы и инвесторы проекта в соглашениях оговаривают за собой право наблюдения своими представителями за ходом реализации проекта. Такое наблюдение призвано обеспечить уверенность, что предоставленные ими ресурсы используются в проекте рационально и именно на его осуществление. Последнее особенно актуально для российских условий.

Все проекты на стадии реализации сталкиваются с трудностями, многие из которых нельзя предвидеть на стадии разработки. В результате, хотя цели проекта остаются неизменными, путь его реализации часто меняется.

Имеется и другая задача: сбор накопленного опыта, необходимого для подготовки проектов в будущем и улучшения самого проекта.

Контроль и оценка деятельности по осуществлению проекта требует управленческой информационной системы, для этого используются различные методы, среди которых наибольшее распространение получили методы сетевого планирования и управления. Для выполнения этой работы широко используются компьютерные средства типа MS Project и его аналоги [141].

Успешные проекты продолжают давать положительные результаты (отдачу) в течение длительного срока. Неудачные завершаются быстро или имеют в процессе реализации проблемы, которые могут быть преодолены только в случае благоприятного изменения ситуации (рост спроса или повышение цен, налоговые льготы или субсидии государства и т.п.). Однако после осуществления любого проекта полезно оценить его уроки для тех, кто будет планировать и организовывать новые проекты.

При завершающей оценке проводят ретроспективное

перепланирование проекта и устанавливают, насколько план проекта

соответствовал условиям, в которых проект осуществлялся и эксплуатировался. Оценивается каким оказался вклад проекта в развитие предприятия.

Как отмечает Керцнер Г. [58], важной задачей проведения завершающей оценки является установление причин успеха или провала проекта. Это позволяет выявить такие особенности, которые могут успешно использоваться в других проектах, а также внести коррективы, помогающие избежать дальнейших ошибок и исправить недостатки. Завершающая оценка также предоставляет менеджерам и заинтересованным пользователям информацию относительно того, насколько эффективно и как полно проекты достигли обещанных результатов. Таким образом, завершающая оценка выполняет функции и учебного материала и отчетного документа.

«Завершающая» оценка для проектов нефтяной и газовой промышленности начинает проводиться тогда, когда проект после реализации находился в эксплуатации не менее пяти-семи лет. Это обусловлено длительным сроком эксплуатации месторождений - 50 и более лет. Очевидно, что такая оценка должна проводиться регулярно. Особенно важно сделать это перед новыми инвестициями в целях доразработки месторождения.

По аналогии с ранее рассмотренными проектными циклами, нами были разработаны предложения по содержанию проектного цикла для нефтегазовой промышленности, которые представлены в Приложении Г. Данный проектный цикл охватывает сферу деятельности по разработке нефтегазовых месторождений. Он учитывает специфику отрасли и инвестиции в ее развитие.

Проектный цикл для нефтегазовой промышленности соединяет в себе проектный цикл Центрального банка, цикл жизни месторождения и особенности его разработки и эксплуатации. Его применение в проектной практике принесет большую четкость и упорядоченность всего процесса подготовки, принятия и реализации инвестиционных решений.

На основе вышеизложенной информации мы представим механизм управления проектом в нефтегазовой промышленности в виде проекционной

модели, представленной на рисунке 10.

Уровень целеполагания

Принятие решения о начале проекта и обоснование его необходимости

Средства и предметы деятельности

необходимые для реализации

Уровень проектирования

Розница

Оптовая торговля

проекта

Производство

Рочниття

Оптовая торговля

Ртниття

_^7

Предметная область

Уровень реализации

Рисунок 10 - Проекционная модель управления проектом

Следует отметить, что данная модель может применяться не только в обозначенном секторе экономики, но и в других.

Как видно из рисунка, управление проектом имеет три уровня: уровень целеполагания, уровень проектирования и уровень реализации. Цель проекта раскрывается, проецируется на поверхность модели - детального плана действий. Модель может включать в себя различные аспекты проекта и отражаться в зависимости от самого проекта в различных документах, в виде структуры работ, структуры стоимости, структуры продукции (результата) проекта, сетевых и информационно-технологических моделей.

На уровне проектирования тщательной проработке подвергаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта: основные средства, ресурсы, организационная структура проекта, система коммуникаций между элементами проекта и пр. Таюке моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с внешней средой. В ходе проектирования создается, анализируется и утверждается модель деятельности и ее результатов, направленных на достижение поставленных целей. Такую всестороннюю модель деятельности, отраженную в совокупности тех или иных логически связанных документов, можно определить как бизнес-проект.

На уровне проектирования тщательной проработке подвергаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта: основные средства, ресурсы, организационная структура проекта, система коммуникаций между элементами проекта и пр. Также моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с внешней средой. В ходе проектирования создается, анализируется и утверждается модель деятельности и ее результатов, направленных на достижение поставленных целей. Такую всестороннюю модель деятельности, отраженную в совокупности тех или иных логически связанных документов, можно определить как бизнес-проект.

Модель проекта, являющаяся его идеальным воплощением, затем проецируется на поверхность предметной области (уровень реализации). Идеальные конструкции, составляющие модель, воплощаются в конкретных материальных объектах и при этом, естественно, претерпевают те или иные изменения, связанные с воздействием внешней среды и реальной предметной области, в рамках которой происходит реализация проекта. Эффективная реализация проекта состоит в достижении оптимального компромисса между требованиями проектных решений и возможностями реальности.

В ходе контроля по контуру обратной связи достигнутые результаты отражаются на поверхности идеальной модели проекта. При этом показатели достигнутых результатов сравниваются с запланированными показателями, заложенными в модель. Возникающие отклонения документально фиксируются. Таким образом, создается модель, отражающая фактическое состояние проекта. Эта фактическая модель сравнивается с ранее поставленными целями, исходя из чего определяется эффективность проекта как степень достижения этих целей. В заключение создается окончательная модель, определяются фактические результаты и эффективность проекта.

Таким образом, по нашему мнению, проектное управление выглядит как целенаправленное действие, обеспечивающее последовательное представление цели в виде модели, а затем перенос модели на фактическую предметную область. Другими словами, проектное управление - это последовательное проецирование цели на поверхность реальной практической действительности.

Наиболее эффективное использование средств и методов проектного управления прослеживается в процессе реструктуризации промышленных предприятий. Реструктуризация предприятия, будучи сложным процессом, должна быть четко распланирована по ступеням проведения, а также подвергаться воздействию управления квалифицированных специалистов в области проектного менеджмента.

Выводы по I главе

В первой главе диссертационного исследования проведен анализ содержания и сущности проектного управления, проанализированы методы и этапы проектного менеджмента, обоснована объективная необходимость применения проектного управления при процессе реструктуризации предприятия. Проведенные исследования позволили сделать следующие выводы:

1. На основе теории и практики доказана необходимость расширения
диапазона понимания сущности реструктуризации, от отрицания
существующей структуры до ее преобразования в новое качество.

В этой связи, реструктуризация рассматривается как фактор развития, и именно с этих позиций конкретизируется понятие реструктуризации.

2. Конкретизировано содержание понятий проекта и проектного управления как прямой, межпрофессиональной кооперации процессов планирования, управления и принятия решений при межпрофессиональной постановке задач, которая направлена на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта.

3. Разработана проектный цикл и модель проектного управления реструктуризацией предприятия газовой промышленности с позиций системного подхода, уточнения цели, критерия и ограничений и обеспечения организации принятия и реализации управленческих решений.

4. Выявлены особенности управления реструктуризацией в целях развития: ориентация на восстановление нарушенных, утраченных, или воссоздание новых функций хозяйственной системы; выбор модели поведения в зависимости от стадии жизненного цикла организации и пограничных состояний в фазе угасания; необходимость выбора корректирующих действий для эффективности контроля.

5. На основе анализа существующих точек зрения были сгруппированы
и наглядно представлены основные и вспомогательные процессы
управления, которые участвуют в реализации конкретных функций
проектного управления.

6. Проведено сравнение методов реструктуризации предприятий,
выделены преимущество и недостатки их применения. Выявлена
основополагающая роль методов управления проектами и бизнес-
моделирования при реформировании предприятий независимо от отраслевой
принадлежности.

Похожие диссертации на Проектное управление реструктуризацией предприятий газовой промышленности

Эффективное управление производственным аппаратом предприятий в условиях реструктуризации промышленности Пейсахов Исай Авшалумович

Реструктуризация предприятий промышленности строительных материалов при антикризисном управлении Загрутдинов Рафик Равилович

Антикризисное управление предприятиями химической промышленности: особенности и опыт реструктуризации Коновалов Владимир Юрьевич

Теоретико-методологические аспекты реструктуризации предприятий промышленностиХудякова, Александра Евгеньевна

Экономическое обоснование и выбор варианта реструктуризации предприятий промышленности Стратан Дмитрий Иванович

Разработка организационно-экономического механизма реструктуризации предприятий промышленности в рыночных условиях Марченков Денис Николаевич

Механизм рыночноориентированной реструктуризации предприятий промышленностиВарзунов Андрей Викторович

Теоретико-методологические аспекты реструктуризации предприятий промышленностиХудяков Александр Евгеньевич

Приоритеты реструктуризации предприятий промышленности РоссииАнохин, Сергей Вячеславович

Реструктуризация предприятий пищевой промышленности территорииАверина Ольга Валерьевна