Содержание к диссертации
Введение
1. Структурно-системный анализ методологических основ системы управления персоналом машиностроительных предприятий 15
1.1. Эволюционный процесс развития форм управления на предприятиях промышленности 15
1.2. Системный анализ функций управления персоналом 23
1.3. Структурный и функциональный анализ проблем системы управления персоналом машиностроительного предприятия на примере ЗАО «Авиастар-СП» 35
1.4. Результаты анализа общей системы управления персоналом. Постановка задач исследования 47
2. Исследование и совершенствование системы управления персоналом машиностроительных предприятий на основе математического моделирования 51
2.1. Исследование структуры управления персоналом предприятия на основе функционально-стоимостного анализа 51
2.2. Разработка математического метода исследования системы управления персоналом как большой экономической системы 64
2.3. Математическое моделирование системы управления персоналом с позиции функционального подхода в условиях автоматизации процессов 71
2.4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом машиностроительного предприятия 79
3. Совершенствование и развитие системы управления персоналом на предприятии по результатам исследований 82
3.1. Особенности системы управления персоналом машиностроительного предприятия в условиях закрытого акционерного общества
3.2. Разработка оценочных критериев по совершенствованию системы управления персоналом на основе их математического моделирования 86
3.3. Логическая интерпретация системы управления персоналом на основе сформулированных рекомендаций по эксплуатации 113
4. Адаптация научно обоснованных разработок и внедрение системы управления персоналом на предприятии с расчетом экономической эффективности разработок 118
4.1. Проработка и адаптация исходных данных для внедрения системы управления персоналом на предприятии 118
4.2. Необходимость автоматизации процедур в системе управления персоналом на предприятии 122
4.3. Лингвистическое и логическое формирование организационной структуры системы управления персоналом предприятия 127
4.4. Расчет экономической эффективности результатов исследований и разработок 135
Основные результаты и выводы 146
Список литературы
- Системный анализ функций управления персоналом
- Результаты анализа общей системы управления персоналом. Постановка задач исследования
- Математическое моделирование системы управления персоналом с позиции функционального подхода в условиях автоматизации процессов
- Логическая интерпретация системы управления персоналом на основе сформулированных рекомендаций по эксплуатации
Введение к работе
Актуальность темы. Исследование системы управления персоналом на предприятиях машиностроения представляет несомненный интерес по той причине, что ее значимость серьезно возросла в последние годы и продолжает неуклонно расти. Это связано с тем, что ранее конкурентное преимущество одного предприятия перед другим рассматривалось с точки зрения технической или информационной уникальности, понималось как обладание эксклюзивным оборудованием и технологиями производства. В современной экономической действительности на первый план выходят и технические возможности, которые с развитием высоких технологий становятся доступными практически каждому предприятию, и соответственно сотрудники предприятия: человеческие ресурсы, обладающие высоким уровнем знаний и профессионализмом. Любая новая технология и самое совершенное оборудование может быть воспроизведено конкурентами в кратчайшие сроки, и только люди, непосредственно работающие на этом оборудовании, постоянно создающие новые технологии для предприятия, являются бесценным ресурсом, способным обеспечить длительное конкурентное преимущество.
Современным предприятиям Российской Федерации, в условиях глобализации и возрастающей конкуренции в мире, необходимо принимать дополнительные меры по обеспечению их устойчивой и надежной работы, повышению своей эффективности, главным образом за счет активизации «человеческого ресурса». Обновление кадровой политики, формирование новой концепции управления персоналом в условиях рыночной экономики являются существенными резервами конкурентоспособности и необходимыми факторами эффективного развития экономики Российской Федерации. На основании вышеизложенного тема настоящей работы является актуальной и целесообразной для проведения исследований в названной области.
Целью работы является исследование, разработка структуры и методов совершенствования системы управления персоналом на предприятиях машиностроения и, в том числе - самолетостроения на основе математического моделирования.
В соответствии с поставленной целью в работе сформулированы и решены следующие задачи исследования, где:
выполнен анализ исторического развития системы управления персоналом промышленных предприятий;
определена и описана структура управления персоналом на авиационных предприятиях;
выявлены недостатки в развитии, негативно влияющие на систему управления персоналом на предприятиях машиностроения;
выполнен анализ системы управления персоналом авиационного предприятия (на примере ЗАО «Авиастар-СП»);
разработаны процедуры совершенствования системы управления персоналом на основе математического моделирования;
- разработаны рекомендации для внедрения научных исследований и экспериментов, выполненных в работе.
Методологическую основу исследования составляют научные труды о современных моделях управления персоналом. В работе анализируются существующие научные подходы, направленные на изучение проблемы работы с персоналом в целом, и стратегического подхода в частности, (желтое убрать)
Состояние изученности проблемы. Объем разработанности исследуемой темы можно проследить в зарубежной и российской литературе. Работы подобной тематики, посвященные теме управления персоналом, в которых дается базовое описание работы службы персонала в организации, краткий анализ существующих функций HR службы достаточно полно изложено у авторов: Зайцева Т.В., Зуб А.Т., Музыченко В.В., Маренков Н.Л., Половинко B.C., Косаренко Н.Н., Коваленко Н., Колосова О., Николаева Е., Смирнова И., Несмеева А., Морозова И.И., Лукичева И.И., Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. и др. Работы названных авторов использованы для ознакомления, а также расширения теоретических познаний в области исследований - управления персоналом.
Работы, ориентированные на исследование общей стратегии управления персоналом, без детальной проработки отдельных элементов представляют такие авторы как Шлендер П.Э., Шапиро С.А., Шаш Н.Н., Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. и др. Первоисточники указанных авторов направлены на стратегическое управление персоналом, подготовку персонала, как важнейшего ресурса предприятия.
Некоторые работы, затрагивающие отдельные функции управления персоналом, сформировали такие авторы как: Егоршин А.П., Кибанов А.Я, Одегов Ю.Г., Зайцева Т.В., Базоров Т.Ю., Ветлужских Е. Н., которые дают основание полагать, что в области подготовки и управления персоналом есть целый ряд проблем. Некоторые зарубежные теории и модели не всегда полностью применимы в российской действительности, зачастую требуется их серьезная адаптация. В качестве примера зарубежной литературы, которая использовалась при исследованиях, можно выделить работы таких авторов как: Мескон М.Х., Хедуори Ф., Друкер П., Армстронг М., Берн Э., Стаут Л.У., Киркпатрик Д. Л., и Флемхольц Э. и др.
Таким образом, тему представления системы управления персоналом, как сложной системы, с множеством ее элементов, влияющих друг на друга в современных моделях управления, независимо от их направления, нельзя назвать детально проработанной, поскольку в существующих публикациях отсутствует целостный подход к изучению взаимозависимости отдельных функций управления персоналом и HR-стратегии в целом. В этой связи сформулирована проблема исследования в соответствии с поставленными задачами и названием работы.
Область исследования. Исследование проведено в рамках п.п. 1.1.2 Формирование механизмов устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий; 1.1.13 Инструменты и методы
менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов; 1.1.15 Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства и 1.1.25 Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями машиностроительного комплекса паспорта специальности 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством.
Объект исследования - система управления персоналом машиностроительных предприятий (объединений).
Предмет исследования - модели и взаимосвязи элементов системы управления персоналом на предприятиях машиностроения (объединениях).
Инструментальные методы исследования является диалектический метод. Решение исследуемых в диссертационной работе проблем управления персоналом осуществляется посредством системного, ситуационного и процессного подхода к управлению персоналом. При изучении объекта и предмета исследования использовались методы наблюдения, описания, сравнения, моделирования и статистических исследований.
В качестве основных математических инструментов для исследования использованы системно-функциональный анализ и функционально-стоимостная инженерия и др.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и адаптации:
1. Схемы системы управления персоналом, обеспечивающей
взаимодействие элементов системы в процессе ее функционирования, что
показывает наглядность работы системы при разработке оценочных критериев.
Обобщенной математической модели структуры управления персоналом, разработанной на основе методологии функциональной стоимостной инженерии, что позволяет автоматизировать основные операции СУП для использования в комплексной АСУП.
Экономико-математической модели эффективности системы управления персоналом, содержащей набор показателей, характеризующих эффективность каждого элемента управления персоналом, что обеспечивает повышение эффективности ее работы.
Экономической оценки имиджа работодателя - разработанного механизма перевода символического капитала в термины экономического капитала, то есть выражения имиджа в денежном эквиваленте.
Математической оценки всей системы управления персоналом, основанной на соотношении показателей свободного найма, текучести и экономической эффективности управления персоналом.
На защиту выносятся:
1. Схема системы управления персоналом, обеспечивающая взаимодействие элементов системы в процессе ее функционирования и наглядность работы системы при разработке оценочных критериев.
Обобщенная математическая модель структуры управления персоналом, разработанная на основе функционально-стоимостной инженерии, позволяющая автоматизировать основные операции системы для использования в комплексной АСУП.
Экономико-математическая модель эффективности системы управления персоналом, содержащая набор показателей, характеризующих эффективность каждого элемента управления и повышения эффективности ее работы.
Научно-практическая значимость исследования. Основные результаты исследований использованы на исследуемом предприятии (ЗАО «Авиастар-СП») при разработке системы управления персоналом всего предприятия и основных производствах, выполняющих изготовление самолетов.
Основные разделы диссертации и математические модели, выведенные в процессе исследований введены в цикл лекций, читаемых в институте авиационных технологий и управления Ульяновского государственного технического университета (ИАТУ УлГТУ) по направлению менеджмента, управлению персоналом и в разделах общей экономики. Материалы диссертации используются при составлении учебных пособий и методических указаний ИАТУ УлГТУ.
Апробация результатов исследования. Полученные в работе результаты достаточно эффективны, и используются в процессах дальнейшего теоретического и практического исследований системы управления персоналом на базовом предприятии ЗАО «Авиастар-СП», что способствует повышению качества принятия управленческих решений по расчету оценки уровня имиджа работодателя; выполнения процесса комплексной автоматизации системы «Кадры» и др. Здесь включены отдельные показатели, используемые для расчета эффективности системы управления персоналом; расчета оценки эффективности рекламных мероприятий, а схема управления персоналом предприятия использована при разработке организационной структуры службы персонала ЗАО «Авиастар-СП» и др. предприятиях машиностроения.
Основные результаты диссертационной работы апробированы и изложены на региональных научно-практических конференциях, использованы в учебном процессе при чтении лекций по дисциплине «Государственное регулирование и рынок в авиастроении», а также при подготовке реферативных и монографических трудов по экономике и составлении учебных пособий.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 9 работ, в т.ч. 4 работы -в рецензируемых изданиях, определенных Высшей аттестационной комиссией.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, четырех глав, основных результатов и выводов и списка литературы из 175 наименований; включает - 19 рисунков, 12 таблиц.
Системный анализ функций управления персоналом
В русскоязычной литературе управление персоналом имеет два понятия. Первое понятие относиться к науке или виду деятельности. Например, управление персоналом — наука управления ведущим фактором производства [137, стр. 18]. Или управление персоналом — это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий [101, стр. 49]. Второе понятие относиться к этапу развития этой науки. Этот этап характеризовался переходом от абстрактной рабочей силы к персонификации работника, к многообразию личностных характеристик — от управления кадрами к управлению персоналом [116, стр. 349]. Хотя с лингвистической точки зрения термин «кадры» заимствован управленческой наукой из армейского лексикона, где он означал профессиональных военных — рядовых, командный состав, резерв. Термин распространен в немецком и французском языках с первичным значением - «рамка». В англоязычных странах принято употребление слова «персонал» [88, стр. 7].
В настоящей работе под общим термином для деятельности, связанной с отношениями типа «предприятие — работник» следует считать термин «управление персоналом», будь то учет кадров, управление трудовыми ресурсами, собственно управление персоналом или социальный менеджмент. В тех случаях, когда они не искажают смысл, термины могут применяться как синонимы. Это связано в первую очередь с тем, что в работе рассматривается вопрос эффективности отношений «предприятие — работник» в целом, не заостряя внимания на различных этапах и подходах. Представления об управлении персоналом, как о сложной системе, с множественностью ее элементов, влияющих друг на друга в современных моделях управления независимо от их направления не получили до сих пор законченной трактовки. Кроме того законченной трактовки не получили и сами «элементы» (функции управления персоналом) этой системы. Тем не менее, необходимо проанализировать существующие научные подходы, направленные на изучение проблематики работы с персоналом в целом, и стратегического подхода в частности. В настоящее время существует огромное количество научной литературы, посвященной управлению персоналом. Данная тема затрагивает интересы сразу нескольких научных дисциплин, над ней работают специалисты в области экономики, социологии, психологии, социальной психологии, менеджмента и т.д.
Исторически функции, терминология и вообще понимание управления персоналом складывалось не централизованно, а . локально — на каждом предприятии искали свои пути повышения эффективности работы персонала. Самые эффективные, действенные способы и методы управления персоналом распространялись на другие предприятия, а по прошествии времени попадали в учебники. Когда практика управления персоналам была только практикой, в этом не было проблемы — это был опыт.
Но когда управление персоналом стало оформляться в единую сложную систему, вследствие чего возникла потребность в теоретических знаниях, проблемы появились. Начала происходить интеграция вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении персоналом [151, стр. 28]. На данный момент существует множественность терминологии, неясность структуры и количества необходимых и достаточных функций. Например, 26% современных компаний не занимаются мониторингом рынка труда [111, стр. 53], не относя эту функцию к необходимым. При определении управления персоналом как системы, состоящих из ряда функций (элементов), необходимо определить эти функции и четко их разграничить. В литературе при описании функций управления персоналом, в основном, такую задачу не ставили, описывая вместе традиционные функции управления кадрами и эффективные или модные практики управления персоналом.
Здесь [151, стр. 256] структуре функций отведено весьма скромное место, а выглядит она следующим образом: 1. Планирование трудовых ресурсов. 2. Набор персонала. 3. Отбор персонала. 4. Разработка системы стимулирования. 5. Адаптация персонал. 6. Обучение персонала. 7. Оценка трудовой деятельности. 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение. 9. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия. В другом источнике [101, стр. 49] содержание управления персоналом составляют: 1. Определение потребности в кадрах. 2. Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка). 3. Кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров). 4. Система общей и профессиональной подготовки кадров. 5. Адаптация работников на предприятии. 6. Оплата и стимулирование" труда, система материальной и моральной заинтересованности. 7. Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия. 8. Система развития кадров: подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры. 9. Межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями. 10.Деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника. Данная структура весьма спорна, так как многие элементы имеют прямые пересечения (например, 3, 4 и 8). Кроме этого, десятый пункт вообще не является элементом, это результат всех элементов, результат работы всей системы.
В первоисточнике «Модели и методы управления персоналом» [106] делается упор на психологию личности, на социальные аспекты предприятия и управления персоналом, поэтому системы управления персоналом в административном смысле с точки зрения системы управления персоналом, как части более крупного экономического образования — организации нет, она строиться вокруг самой личности:
Результаты анализа общей системы управления персоналом. Постановка задач исследования
История метода ФСА уходит своими корнями в 40-ые годы 20-го столетия к работам русского инженера Ю.М. Соболева на Пермском телефонном заводе и американца Л. Майлза в компании General Electric, Inc. [76]. Тогда метод ФСА применялся для совершенствования технических систем, т.е. продукции.
В 80-х годах метод ФСА широко применялся в электротехнической промышленности Советского Союза для совершенствования продукции и технологических процессов. С помощью этого метода решались как инженерные задачи улучшения конструкции технических систем, так и экономические задачи организации производственных процессов [75]. В тот же период в западных странах произошло разделение метода на две области применения [90]: — В инженерной практике метод применялся для анализа и улучшения конструкции технических систем и получил название value-engineering analysis (VEA). — В экономической практике управления производством метод применялся для учета и снижения затрат процессов и получил название Activity-Based Costing (ABC).
Хотя сегодня в специальной прессе часто возникает дискуссия, связанная с вопросом является ли ФСА, VEA и ABC одним методом или разными методами анализа не будем на этом останавливаться.
Один из основополагающих принципов ФСА — определенная последовательность его проведения. Она включает четыре взаимосвязанных этапа, каждый из которых состоит из нескольких отдельных работ: 1. Подготовительный этап — Выбор объекта и определение целей ФСА. — Подбор и утверждение состава исследовательской группы. — Обучение специалистов группы основам ФСА. 2. Информационно-аналитический этап — Сбор и изучение информации об интересующих затратах, условиях работы и недостатках системы управления. — Построение структурно-функциональной схемы системы управления. — Определение списка основных показателей и требований к системе управления, критериев ее развития. — Анализ и классификация функций структурных звеньев управленческой системы. — Выявление функциональных зон наибольшего сосредоточения затрат в системе управления. — Постановка задач поиска более рациональных и оптимальных инф ормационно-технологических решений. 3. Поисково-исследовательский этап — Поиск улучшенных структурно-функциональных схем системы управления. — Моделирование улучшенных систем управления. — Поиск оптимальных параметров улучшенных систем управления. — Экспериментальное испытание новых систем управления. — Выбор наилучших вариантов систем управления. — Оформление результатов в виде схемы организационной структуры предприятия и закрепления за каждым звеном определенных функций, их согласование с заинтересованными подразделениями и утверждение. 4. Разработка и внедрение результатов ФСА. Далее, рассмотрим процедуры анализа организационной структуры системы управления персоналом с использованием ФСА, где анализ организационной структуры и входящих в систему управления персоналом звеньев будем рассматривать на примере ЗАО «Авиастар-СП». При сравнении организационных структур (рис. 1.1 и 1.2) (аналитической и реальной) службы по персоналу исследуемого предприятия видно, что в действительности в службе отсутствуют следующие структурные подразделения: — бюро планирования и отчетности; — бюро мотивации персонала; — группа социологических исследований; — группа профессиональной ориентации; — музей, которые присущи современному предприятию в условиях нормального развития процессов рыночной экономики.
В отделе планирования персонала из трех бюро отсутствуют два, в связи с чем, отделом планирования персонала не выполняется его основная функция -планирование персонала. Хотя само планирование в современных условиях из средства сокрытия резервов, выбивания завышенных фондов и лимитов (в советское время) превращается в инструмент поиска резервов для улучшения деятельности организаций, повышения их конкурентоспособности и выживаемости в жестких условиях рынка [147, стр. 270] и необходимо, в первую очередь, предприятию.
В отделе работы с персоналом вместо трех бюро существует два. Основной задачей отдела является организация подбора и развития персонала. Бюро подбора персонала выполняет все основные функции по подбору персонала. Единственным, но существенным недостатком является то, что реализуется только внешний подбор персонала, по внутреннему не ведется никаких работ и этот процесс не контролируется. Бюро развития в настоящий момент выполняет две функции. Первая — формирование списка кадрового резерва. Вторая функция - проведение аттестации, которая проходит раз в пять лет.
Отдел кадровой документации состоит из двух бюро. Они выполняют одинаковые функции: организация своевременного и качественного оформления всей документации по приему, переводу, увольнению персонала, а также другой документации по кадрам; организация правильного учета личного состава предприятия; организация правильного хранения кадровой документации и сдача кадровой документации в архив. Разница в том, что одно бюро занимается оформлением РСиС, а другое — оформлением рабочих.
У отдела социальных программ и сертификации две основные, но не связанные между собой задачи. Первая - организация и проведение работ по системе менеджмента качества и сертификации производства по направлению ответственности службы директора по персоналу, выполнением которой занимается бюро сертификации. Вторая - организация и выполнение работ по социальному страхованию работников (обязательное медицинское страхование, государственное пенсионное страхование), чем занимаются остальные два бюро. Также, бюро социальных программ занимается организацией и выполнением работ по социальной защите работников.
Математическое моделирование системы управления персоналом с позиции функционального подхода в условиях автоматизации процессов
Если рассмотреть задачу оптимизации (2.31) — (2.35) с заменой ограничений (2.31) — (2.32) на ограничения типа (2.33) - (2.34), то максимальное значение (2.35) будет равно по-прежнему величине (2.36) в силу монотонности логарифма. Если поменять местами тип ограничений (2.31) — (2.32) и (2.33) - (2.34), то есть интегральные ограничения на Z(s) и D(s) — на равномерное, а равномерные ограничения на R(s) и U(s) — на интегральные], то оказывается, что и в этом случае максимальное значение (2.35) в соответствующей задаче оптимизации будет равно величине (2.36) в силу вогнутости логарифма. Заметим также, что можно рассмотреть задачу оптимизации (2.31) — (2.35) с заменой ограничений (2.33) - (2.34) на ограничения типа (2.31) или (2.32). Эта задача не имеет решения, то есть максимизируемый функционал (2.35) можно сделать сколько угодно большим по величине.
Итак, при весьма общих предложениях, максимальное значение информационной характеристики Ф, связанное с максимальными возможностями системы, зависит только от величин R, Z, U и D и не зависит от вида R(p), Z(p), U(p) и D(p). При этом максимальная величина информационной характеристики Ф определяется по формуле (2.36).
Таким образом, если предположить, что система находиться в состоянии с максимальным количеством потенциальных возможностей, определяемых в смысле величины информационной характеристики Ф, то приходим к информационной характеристике (2.36).
Далее, для оценки параметров системы, рассмотрим процедуру оптимизации этих параметров при их изменении в процессе формирования и организации АСУП. Итак, найдём соотношение между параметрамиR, Z, UnD при условии, что их изменение приводит к наиболее быстрому возрастанию величины (2.36), то есть максимально быстро увеличивается сложность системы и её потенциальные возможности. В этом смысле при таком изменении параметров развитие системы оптимально, и оно определяется направлениями градиентов к поверхностям уровня функции (2.36) как функции переменных R, Z, UnD. Отсюда имеем систему дифференциальных уравнений: Z = lnB, (2.37) Я = (2.38) D = lnU} (2.39) О = , (2-4-0) с начальными условиями: 1(0) = Z03/?CO) = RQfD(0) = D0J 1/(0) = U0, (2.41) где R0, Z0, UO И D0 - некоторые заданные числа, большие либо равные единице. Можно найти решения системы (2.37) - (2.41) в квадратурах и показать, что они обладают свойствами: Z -» +оо,R - +оо,и - +00,D -+ +00 при R U и Z D, то есть R — эквивалентна U, a Z - эквивалентна Д - их предел (lim) отношения стремиться к единице при соответствующем изменении аргумента.
Таким образом, если параметры системы R, Z, U и D меняются так, что информационная характеристика (2.36) максимально быстро изменяет свои значения, то при больших величинах параметров звенья «затраты — вложения» и «доход — вложения» системы начинают функционировать одинаково: R UHZ D.
Для оптимизации параметров системы с дополнительными условиями при их изменении, обратимся к случаю или ситуациям, в которых на параметры системы наложены дополнительные ограничения, то есть существуют некоторые варианты внешнего воздействия на систему или на управление системой. 1. Предположим, что отношение количества работ к количеству вычислительных -услуг есть величина постоянная, равная некоторому положительному значению к \/ul. Тогда функция (2.36) будет иметь вид: I = ZlnU + DlnU\ (2.42) уравнения, определяющие изменения параметров Z, U и D системы, при которых значение функции (2.42) изменяется с максимальной скоростью, имеют вид: Z = InkU, (2.43) Z+D U = -1Г, (2.44) D = ШТ, (2.45) с начальными условиями: Z(0)=Zo,D(0) = DOftf(0) = Uo, (2.46) Можно найти решения системы (2.43) — (2.46) в квадратурах, что они обладают свойствами Z—»оо, U- oo, D— со, причём Z D (при условии, что количество вычислительных услуг и работ управления пропорциональны).
2. Предположим, что отношение количества работ к количеству вложенных в них денег и отношение количества услуг к количеству затраченных на них денег есть постоянные величины, равные соответственно некоторым положительным значениям кх 1/Z0 и к2 1/Д,. Тогда функция (2.36) будет иметь вид: Г = Zlnk1Z + Dlnk2D (2.47) Уравнения, определяющие соответствующие изменения параметров, принимают вид: Z = lnk,Z + 1, D = lnk2D + 1 (2.48) с начальными условиями: Z(0)=ZQlD(O) = DQ. (2.49) Можно найти решения системы (2.48) — (2.49) в квадратурах и показать, что они обладают свойствами Z— co, U— oo, D— oo причём Z D. При этом напомним, что R=kiZ, U—k2D. 3. Пусть выполнены предложения п.2. Найдём изменение параметров Z и D, при котором с наибольшей скоростью изменяется значение функции: Z D /= I xln(k1x)dx+ [ ilnik2\f)dy. (2.50) Величина (2.50) — это общая интегральная информационная характеристика, которая каждому состоянию системы (Z, D) ставит в соответствие f, являющейся суммой величин потенциальных возможностей всех состояний системы от минимально возможного (Rmm =kxZ = l,Umin =k2D = \), до текущего (Z, D). Отметим, что является функцией состояния и в строгом смысле: рассматривая на плоскости параметров (Z, D) произвольный путь, соединяющий начальную точку (1/&,,1/А:2) и текущую точку (Z, D), получим независимость величины Г от пути интегрирования в силу потенциальности векторного поля [z\n{kxZ),D\n{k2D)\ Уравнения, определяющие соответствующие изменения параметров, принимают вид: Z = InkiZ, D = lnk2D. (2.51) с начальными условиями (2.49). Простое интегрирование системы (2.51) даёт решение в явном виде: z = і(кгг0у « D = іtk2DQy га (252) Отсюда видно, что переменные Z и D связаны некоторой степенной зависимостью D=AZ , С2-53) kY где Л = -1, у = k±ZQ \n(kzD0). (2.54) к-, Кроме того, при этом:
Из выше описанного следует, что оптимальная величина дохода по затратам - постоянная величина: увеличение затрат на один пункт приводит к изменению дохода на у пунктов. Такая зависимость появляется в автоматизированных системах, характеризующихся устойчивым, стабильным функционированием. Это согласуется с условием оптимального развития при максимально быстром изменении информационной характеристики, которое быстро можно связать по смыслу с максимально быстрым ростом потенциальных возможностей системы.
Логическая интерпретация системы управления персоналом на основе сформулированных рекомендаций по эксплуатации
Имидж представляет собой образ организации, сформировавшийся в сознании общественности. Поскольку в своей деятельности организация сталкивается с самыми различными группами общественности, имеющими неодинаковые интересы и предъявляющими к ней самые разные требования, постольку любая организация будет иметь несколько имиджей [85, стр. 40]. В данном случае это имидж организации как работодателя. Работодатель обычно в первую очередь раскручивает торговую марку; задача позиционирования на рынке труда, как правило, вторична [72, стр. 10]. Негативный имидж организации на рынке труда приводит к тому, что она попадает в «черный список» у потенциальных работников, что серьезно осложняет проблему комплектования персонала... Позитивный же имидж повышает привлекательность организации для потенциальных работников, что помогает ей быстрее и с меньшими издержками на вербовку находить необходимых ей сотрудников [85, стр. 41].
Добиться того, чтобы компанию считали «лучшим местом, где я хотел бы работать» — значит, получить решающее конкурентное преимущество в виде квалифицированного и лояльного персонала. Таким образом, имидж работодателя на рынке труда оказывает непосредственное влияние на экономику компании, т.к. он напрямую связан с финансовыми затратами на привлечение и удержание лучших людей. Лучшие кадры отказываются работать в компаниях с негативным имиджем, либо работодателю приходится им переплачивать [114].
Внешний имидж работодателя складывается из общей истории взаимоотношений компании с сотрудниками и нанимаемым персоналом: методы подбора персонала, адекватность управления внутри компании, история развития организации, система взаимоотношений внутри коллектива, справедливость оплаты труда внутри компании и многих других факторов [134, стр. 20]. Проведенные социологические опросы подтверждают это мнение. Так, например, в 1994 году результаты исследования, проведенного американской компанией Walker Research, показали, что отношение к персоналу — наиболее важный критерий при выборе компании соискателем и принятии им решения об уходе [140, стр. 105].
Имидж организации как работодателя измеряется в особенностях корпоративной культуры, привлекательности кадровой политики, лояльности сотрудников и клиентов ... Нередко именно кадровая политика оказывает наибольшее влияние на оценку имиджа фирмы как работодателя. Для большинства людей очень важна стабильность, четкие рамки (график работы, список должностных обязанностей) и уверенность в завтрашнем дне. Когда компания известна на рынке своей спонтанностью в принятии решений и перманентными кадровыми перестановками, ей будет непросто привлечь новых сотрудников. Еще один неотъемлемый элемент положительного имиджа — высокий уровень заработных плат — сейчас используется многими как эффективное решение проблемы нехватки кадров [109, стр. 76].
Таким образом на внешний имидж работодателя влияют внутренние факторы организации, так как первоисточником информации, влияющей на имидж, являются либо работающие на данный момент, либо бывшие работники организации. Поэтому, например, высвобождение персонала не менее важное направление деятельности для формирования имиджа, чем все остальные элементы СУП.
У крупных предприятий (как было сказано ранее) есть уникальный по своей незатратности метод подбора — свободный наём. Так как большинство граждан знают о крупных предприятиях своего региона, то их известность у населения больше, чем они могут предложить рабочих мест. Как было выяснено ранее свободный наём напрямую связан с внешним имиджем организации как работодателя. А положительный внешний имидж зависит от внутренних факторов, т.е. от грамотно выстроенной корпоративной культуры и кадровой политики, которые позволяют повысить отдачу от вложений в персонал. Таким образом, затрачивая средства на решение внутренних проблем, улучшается внешний имидж работодателя. Это значит, что он объективен и отражает процессы, происходящие внутри организации. Естественно, на внешний имидж можно повлиять определенными PR-акциями, но со временем он придет опять к своему объективному значению. Поэтому положительный имидж работодателя — это такой имидж, который бы позволял работодателю за счет известности предприятия, за счет своего отношения к персоналу постоянно поддерживать интерес к нему со стороны потенциальных работников. Математически это выражается так: Фд//= х100%, (3.36) где Фви - показатель имиджа работодателя, %; КПСН — количество претендентов, пришедших по свободному найму, чел.; КПт - количество необходимых претендентов (кроме редких, уникальных или узкоспециализированных специальностей и профессий), исходя из планового набора, чел.
Формула означает, что при достаточном положительном имидже крупное предприятие способно осуществлять подбор персонала только за счет свободного найма. Исключение составляют редкие, уникальные или узкоспециализированные специальности и профессии, такие специалисты, поиск которых в рекрутинге осуществляется хедхантингом. Показатель в 100% не значит, что у работодателя все отлично с персоналом, что персонал лоялен к предприятию или доволен своим рабочим местом или режимом труда и отдыха или зарплатой и т.д. Такой имидж означает, что работодатель заботиться о своих работниках лучше, чем в среднем по региону, т.е. такие хорошие условия работы не встречаются практически нигде в регионе, а значит, работодатель может рассчитывать на самых способных работников на данном региональном рынке труда.
Эта формула связана с Кп (коэффициент приема, см. п. Оценка 3.2). Если внешний имидж у предприятия положителен, то многие стремятся попасть на это предприятие. Создается конкуренция среди претендентов и уже они сами осуществляют отбор — по свободному найму приходят уверенные в своих знаниях и умениях личности, готовые доказать, что они достойны работать на данном предприятии. С другой стороны, при отрицательном имидже, определенный свободный наём тоже будет, но приходить по нему будут те, кому некуда больше идти, или просто от сознания того что «надо же где-то работать», то есть качество претендентов будет заметно ниже. Поэтому при одинаковом качестве принимаемого персонала К„, в случае отрицательного внешнего имиджа работодателя, процент отказа в приеме будет значительно выше, что означает дополнительные расходы на отбор. В связи с этим сам внешний имидж может быть представлен в денежном выражении, точнее затрат, которые необходимо будет понести, преодолевая низкий показатель имиджа, то есть внешний имидж определяется теми затратами которые предприятие понесло для организации целенаправленного привлечения помимо свободного найма.
