Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Теоретические основы корпоративной культуры предпринимательских структур 10
1.1. Сущность корпоративной культуры предпринимательских структур 10
1.2. Структура корпоративной культуры и факторы, влияющие на ее формирование 35
1.3. Методология изучения и типологии корпоративной культуры 45
Выводы 56
Глава II. Анализ уровня развития корпоративной культуры предпринимательских структур 58
2.1. Сравнительная рейтинговая оценка предприятий по уровню развития корпоративной культуры 58
2.2. Лояльность персонала как интегральный критерий оценки уровня развития корпоративной культуры предпринимательских структур 65
2.3. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности предпринимательских структур 75
Выводы 97
Глава III. Методические рекомендации по управлению корпоративной культурой предпринимательских структур 100
3.1. Существующие подходы к управлению корпоративной культурой предпринимательских структур 100
3.2. Учет затрат на формирование и управление корпоративной культурой 119
3.3. Управление корпоративной культурой на основе системы сбалансированных показателей 146
Выводы 167
Заключение 169
Используемая литература 174
Приложения 182
- Структура корпоративной культуры и факторы, влияющие на ее формирование
- Лояльность персонала как интегральный критерий оценки уровня развития корпоративной культуры предпринимательских структур
- Существующие подходы к управлению корпоративной культурой предпринимательских структур
- Управление корпоративной культурой на основе системы сбалансированных показателей
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Усиление конкуренции, постоянные изменения во внешней среде, усложнения в производственной и коммерческой деятельности предприятий, повышение значения фактора времени, расширение масштабов деятельности предприятия и увеличение объёмов и скорости получения информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, способных обеспечить эффективность предпринимательской деятельности. Важнейшим ресурсом, способным создать адаптивную, эффективную производственную систему, является корпоративная культура, поскольку именно она определяет, как, каким образом и с какими затратами достигаются результаты деятельности предприятия, обусловливая изменение соотношения между объёмом производства и измеряемыми затратами.
Корпоративная культура является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности. Как система элементов, корпоративная культура лежит в основе организации управления всеми факторами производства (трудовыми, материальными ресурсами, капиталом и информацией). Быстрее всех развиваются компании, имеющие хорошо развитую корпоративную культуру. Поэтому совокупность факторов, влияющих на развитие предпринимательских структур, необходимо дополнить фактором эффективной корпоративной культуры.
Слабая корпоративная культура может стать источником глубокого кризиса предпринимательской структуры. Это может произойти в случае слияния / поглощения компаний, смены собственников или руководства, смены поколений персонала, расширения, изменения стратегии компании (преобразования бизнес-процессов). Одной из основных причин возникновения кризиса является отсутствие систематической и целенаправленной работы по развитию и адаптации корпоративной культуры к меняющимся условиям внешней и внутренней среды.
Уникальная сущность корпоративной культуры, сложность ее оценки создают определенные проблемы при управлении корпоративной культурой. Корпоративная культура дает возможность грамотно и эффективно управлять организацией, при этом является направлением, недостаточно изученным в России.
Степень проработанности проблемы. Теоретические основы корпоративной культуры были заложены в трудах таких зарубежных ученых, как М. Армстронг Д. Денисон, Т. Дил, Д. Дреннан, Л. Каммингс, А. Кеннеди, Дж. Коттер, А. Кромби, К. Камерон, Р. Куинн, С. Мишон, Г. Морган, В. Оучи, Т. Питере, С. Роббинз, Р. Рюттингер, В. Сате, Р. Уотерман, Э.Шейн, П. Штерн, Дж. Хескетт, Г. Хофстеде, Л. Эллридж и др.
Вопросы формирования и управления корпоративной культурой разрабатывали такие российские ученые, как А. Н. Асаул, Г. Л. Багиев, Т. Ю. Базаров, О. С. Виханский, В. А. Гневко, А. И. Добрынин, Б. Л. Еремин, П, Ю. Ерофеев, Э. А. Капитонов, А. Сі Кармин, В. В. Козлов, Н. В. Левкин, В. Г. Макеева, А. Ю. Манохин, А. И. Наумов, Т. О. Соломанидина, В. А. Спивак, Н. В. Тесакова, В. В. Томилов, Я. Н. Хармс, А. Е. Шадрин, В. Щукин и др.
Анализ литературных источников показал, что в российской и зарубежной литературе вопросы сущности, структуры, типологии корпоративных культур рассмотрены достаточно подробно. Однако сохраняется потребность в проведении дальнейших исследований и разработке методов оценки влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия. Не достаточно проработана методика управления корпоративной культурой, которая способствовала бы интеграции управления корпоративной культурой в стратегическое и оперативное управление предпринимательской структурой. Отсутствуют критерии оценки уровня развития корпоративной культуры. Практически не исследованы вопросы стоимостной оценки корпоративной культуры.
Необходимым условием создания эффективно функционирующей системы управления корпоративной культурой предпринимательских структур является повышение научной обоснованности управленческих решений в области выбора и взаимодействия основных элементов системы управления: принципов, функций и методов, направленных на достижение целей управления. Это определяет необходимость формирования методологических основ управления корпоративной культурой, являющейся частью системы управления предприятием.
Актуальность указанных проблем, недостаточная проработанность ряда теоретических и методологических аспектов в этой области и значимость их для практической деятельности предпринимательских структур определили выбор темы, цель и задачи настоящего исследования.
Объектом исследования является процесс формирования и развития корпоративной формы предпринимательства.
Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе формирования и управления корпоративной культурой предпринимательских структур.
Цель исследования - теоретическое обоснование и разработка методических положений и практических рекомендаций по формированию и управлению корпоративной культурой для решения задач повышения производственной и организационной эффективности предпринимательских структур.
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
исследование сущности и содержания корпоративной культуры предпринимательских структур, выявление факторов, влияющих на ее формирование;
исследование особенностей корпоративной культуры как нематериального ресурса предпринимательских структур;
обоснование критерия развития корпоративной культуры;
анализ научных подходов и разработка методических предложений по оценке уровня развития корпоративной культуры;
оценка влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности предпринимательских структур;
выявление основных проблем управления корпоративной культурой предпринимательских структур, существующих подходов и особенностей управления, связанных с российскими условиями;
разработка системы показателей корпоративной культуры предпринимательских структур, позволяющих принимать управленческие решения по ее формированию и развитию;
разработка методических рекомендаций по совершенствованию механизма управления корпоративной культурой предпринимательских структур, интеграции управления корпоративной культурой с другими элементами системы управления организацией: стратегическим и оперативным планированием, управлением персоналом.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения. Список литературы включает 127 наименований. Общий объем работы составляет 181 страница.
Структура корпоративной культуры и факторы, влияющие на ее формирование
Существует множество моделей, создаваемых для определения основных элементов корпоративной культуры и измерения влияния этих элементов на деятельность организации, позволяющих наиболее полно идентифицировать и описать какой-либо ее тип. Классификация элементов корпоративной культуры производится по разным характеристикам, выбор которых, как правило, во многом зависит от целей того или иного исследования и самого предприятия.
Можно отметить, что практически все теории были либо основаны на эмпирических исследованиях (это может считаться еще одним проявлением «неосязаемости» корпоративной культуры), либо впоследствии проверены на практическую применимость.
В литературе выделяют «реактивную» часть культуры организации -относительно статичную, - которая разделяется на элементы в соответствии с источниками возникновения и формами проявления культуры; и «проактивные» элементы культуры - ее носители - индивиды, группы и подгруппы индивидов, основатели и менеджеры организации [40, С. 72].
К источникам, определяющим корпоративную культуру, можно отнести различные национальные, индустриально-функциональные, институциональные факторы.
Для описания формы проявления корпоративной культуры некоторые авторы обращаются к таким категориям, как традиции, восприятие реальности, времени и пространства, формы лидерства в организации [111, С. 10]. Поскольку как источники, так и формы проявления корпоративной культуры непосредственно взаимосвязаны в процессе ее воспроизводства, и те и другие элементы, составляющие многообразие организационной культуры, рассматриваются в комплексе. Например, некоторые авторы основными элементами культуры называют деловую среду, ценности, героев, обряды и ритуалы, а также систему культурной коммуникации.
В качестве примеров более структурированных комплексных подходов к описанию элементов корпоративной культуры можно привести модель «культурной сети» Джерри Джонсона и «луковичную» диаграмму культуры Г. Хофстеде. В целом эти универсальные подходы характеризуются принципом существования неизменного «ядра» - сущности организации и разнообразных проявлений этой сущности, которые также являются свойствами этих организаций.
Некоторые наиболее популярные на данный момент модели корпоративной культуры, авторами которых являются зарубежные авторы, представлены в Приложении 2. Представляется, что в приведенных классификациях указаны в основном одни и те же элементы культуры. Отличие заключается в акцентах, группировке факторов и степени их значимости.
Асаул А. Н. и др. авторы выделяют следующие элементы корпоративной культуры:
- организационный климат;
- ценностные ориентиры;
- стиль управления;
- ожидания и базовые предположения;
- личностные характеристики персонала;
- экономическая культура;
- постоянно воспроизводящиеся формы поведения персонала. Соломанидина Т. О. предлагает следующий набор элементов:
- миссия организации;
- цели: философия фирмы, цели и целеполагание, деловое кредо;
- ценности: ценности - цели, ценности - средства, ценности -ориентации, ценности - знание и опыт сотрудников;
- поведение и коммуникации: нормы, стандарты, правила, кодексы, этика и этикет, организационный климат, имидж;
- культура труда: условия труда, средства труда, социальное партнерство, социальная ответственность, инновации;
- символы: девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды.
Содержание культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой и как формируют определенные образцы поведения. Влияние на характер корпоративной культуры и взаимосвязь ее элементов оказывают две группы факторов - факторы внешней среды и факторы внутренней среды.
Представление о значении внешнего окружения и необходимости его учета при построении корпоративной культуры компании — одно из важнейших требований системности и эффективности функционирования организации. Организация как открытая система в очень сильной степени зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, набора персонала, удовлетворения потребителей своей продукции. И, как любая система, в целях своего развития должна адаптироваться к изменениям внешнего окружения.
Внешнее окружение организации, по М. Мескону и др. [50, С. 141-142] выглядит следующим образом: это среда прямого воздействия (законы и государственные органы; поставщики трудовых ресурсов, материалов, капитала; потребители; конкуренты; профсоюзы); среда косвенного воздействия (международные события; состояние экономики; политические факторы; социокультурные факторы; научно-технический прогресс).
В первую очередь в корпоративной культуре находят отражение факторы прямого воздействия как наиболее определенные и воздействующие сильнее, чем косвенные.
Результатом учета обобщенного влияния этих факторов прямого и косвенного воздействия являются разработка миссии организации как видения ею своего предназначения в обществе и формулирование философии компании, ее ценностей и делового кредо.
Для успешного отражения в миссии и философии фирмы факторов внешнего воздействия следует включить в них положения, констатирующие, что предмет деятельности фирмы и ее собственные потребности носят социально-перспективный и общественно-значимый характер; фирма не приемлет любых видов деятельности, связанных с нарушением законодательства; осуществляет конкуренцию честными методами, стимулируя нововведения, внедряя новую продукцию и технологию; признает свою социальную ответственность перед обществом и т.п.
Представляется, что элементы корпоративной культуры, ориентированные на внешние факторы, создают имидж организации.
К факторам внутренней среды относятся бизнес-стратегия и цели компании, специализация и технологии, персонал.
Внутренние субъекты культуры организации, т. е. те, кто влияет на формирование корпоративной культуры, определяет ее сущность и поддерживаем в организации, - это персонал компании, который можно рассматривать на трех уровнях: на уровне отдельной личности, группы и организации в целом.
Ранжирование субъектов и определение трех наиболее важных привело к выводу, который сейчас признан хрестоматийным: наиболее важные группы — это клиенты компании, ее акционеры и сотрудники.
Следует отметить, что и клиент, и сотрудник могут быть одновременно акционерами компании. Превращение сотрудников в акционеров повышает преданность организации, причастность к ее делам, стимулирует рост отдачи.
В структуре корпоративной культуры можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные или центральные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.
Субкультуры получают развитие в подразделениях крупных организаций и отражают частные проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально [8].
Лояльность персонала как интегральный критерий оценки уровня развития корпоративной культуры предпринимательских структур
Нахождение сравнительной рейтинговой оценки организаций по уровню развития корпоративной культуры является не единственной возможностью количественной оценки элементов корпоративной культуры. Представляется, что критерием уровня развития корпоративной культуры может стать лояльность персонала компании.
Лояльность (от англ. «loyal» - верный) - это социально-психологическая установка на корректное, уважительное отношение к руководству, коллегам и компании в целом, соблюдение принятых в ней правил.
Толковый словарь русского языка С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой говорит о лояльном человеке как о держащемся формально в пределах законности и благожелательно-нейтрального отношения к чему-либо. Наиболее распространено понимание лояльности как эмоциональной составляющей приверженности, которая на сегодняшний день в литературе определяется как позитивная оценка человеком компании, в которой он работает, намерение действовать ей во благо и ради ее целей, сохранять свое членство в ней. Также лояльность персонала определяется как приверженность бренду компании [68].
Лояльность персонала может выступать в качестве интегрального показателя уровня развития корпоративной культуры компании, так как формируется только в условиях эффективной корпоративной культуры, обеспечивается развитием ее основных элементов, показывает уровень их развития.
Лояльность персонала обеспечивается путем реализации программ материальной и нематериальной мотивации. Ключевые факторы, определяющие уровень лояльности персонала: понимание сотрудником целей организации и ощущение причастности к их достижению; стабильность; интересная и разнообразная работа; возможности карьерного роста, обучения и развития; система информирования и коммуникации в компании; отношения в коллективе; управленческий стиль руководства компании.
Приверженность сотрудников отражает все уровни взаимоотношений: отношения сотрудников с высшим менеджментом, отношения сотрудников между собой, отношения сотрудников с клиентами фирмы.
Истоки существования корпоративной культуры лежат в самой природе организации: в деятельности людей во имя достижения общей цели или совокупности целей. Лояльность персонала компании дает возможность оценить корпоративную культуру не просто как систему целей и ценностей, разделяемых большинством сотрудников, а как степень совпадения целей и ценностей сотрудников с целями и ценностями компании в целом (чем выше уровень лояльности персонала, тем больше степень совпадения), т.е. позволяет оценить корпоративную культуру с точки зрения ее влияния на организационную эффективность предприятия. Оценивая лояльность персонала компании, мы изучаем глубинный уровень корпоративной культуры, затрагивающий базовые представления человека (смысл предметов и явлений, отношение к общечеловеческим ценностям, верования и убеждения, оценка времени и пространства, важность работы, семьи и саморазвития, правильные взаимоотношения индивида и группы), в отличие от поверхностного (символического) уровня и подповерхностного уровня провозглашаемых ценностей.
Роль лояльности персонала на современном этапе повышается, так как на место ценностей прошлого, таких как дисциплина, иерархия, власть, приходят другие ценности: инициатива, независимость, коллектив, человеческая индивидуальность. Именно эти факторы позволяют обеспечить экономический рост и стабильность предприятия, повысить его способность к адаптации в конкурентной среде. Быстрее всех развивается та организация, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру и каждый работник заинтересован в общем успехе, поскольку от этого зависит его собственное материальное (и не только материальное) благополучие.
Выделяют четыре группы факторов, способствующих желанию человека оставаться в компании и содействовать ее успеху: опыт работы, совпадение ценностей сотрудников и фирмы, поддержка, которую она оказывает, и ее справедливое отношение к сотруднику [68, С. 13]. Сохранение высокого уровня лояльности персонала обеспечивает организации возможность прогнозировать поведение людей, выстраивать с ними долгосрочные трудовые отношения, управлять текучестью кадров.
В литературе выделяют несколько уровней лояльности [53]:
1. Атрибутивная лояльность. Это начальный уровень верности делу или организации. Прослеживается лишь по внешним признакам — визуальным атрибутам. Например, на различных выставках, презентациях часто вручают сувениры с символикой компании: всевозможные кепки, футболки, ручки, пакеты. Пока человек использует такой предмет с логотипом организации, он, безусловно, проявляет свою лояльность. Однако ее можно считать исчерпанной, как только он забывает о подарке.
2. Поведенческая лояльность. В каждой компании есть свои уставы как официальный, так и «неписанный», которые должны соблюдаться сотрудниками. Но не все с одинаковой готовностью следуют внутренним правилам: одни их безоговорочно выполняют, другие делают это без энтузиазма, хотя не демонстрируют недовольства, третьи воспринимают регламенты как тяжкую повинность, а четвертые открыто их игнорируют.
Поведенческая лояльность может быть обусловлена зарплатой: пока она устраивает человека, он следует уставу. Такая ситуация потенциально опасна, если доверять сотруднику, который хорошо себя зарекомендовал, не предполагая, что он уже «перекуплен» конкурентами за большие деньги.
Не стоит ожидать трудовых подвигов от человека, проявляющего поведенческую лояльность. Тем не менее данный ее уровень вполне подходит для персонала, не занимающего ведущие позиции в компании.
3. Стереотипная лояльность. Тесно связана со способностями человека, его опытом и умениями. Если у сотрудника есть «навык верности», то работодателю не нужно прикладывать усилий, чтобы завоевать или воспитать лояльность, правда, и непосредственного влияния на е уровень он оказать не может.
Такая приверженность компании настолько прочна, что способна противостоять давлению группы, поэтому работники с подобным отношением к организации могут осуществлять различные контролирующие функции.
4. Идейная лояльность. Для большинства людей этот уровень лояльности - предельный, он основывается на их жизненных убеждениях и ценностях. Такая лояльность характерна для членов политических партий, общественных организаций, религиозных общин и очень ценна для бизнес — структур. Человек с этим уровнем лояльности проявляет настойчивость и инициативность в работе. Любой руководитель мечтает об идейно-лояльных сотрудниках. Однако таких людей много не бывает, и, как правило, они занимают должности топ-менеджеров.
5. Идентификационная лояльность. Она не зависит от денег, настроения окружающих и других факторов, обычно влияющих на преданность делу, идее или другому человеку. В современных условиях подобная верность компании встречается у небольшого числа людей. К примеру, такую лояльность сегодня проявляют японцы, чему способствует система пожизненного найма персонала, когда сотрудник не мыслит себя вне своего рабочего места. Самый простой пример такой лояльности - отношение к компании ее владельцев, высших руководителей.
Очевидно, что от уровня приверженности персонала к компании напрямую зависит ее успешность. Нелояльные сотрудники в лучшем случае невнимательно относятся к клиентам, в худшем - «заражают» их своим негативным отношением: нелестные высказывания работников об организации, ее руководстве, продукции, скорее всего не останутся без их внимания. Недовольные клиенты будут искать других поставщиков и постараются отговорить от сотрудничества с компанией и своих знакомых. Один клиент может сообщить о своем недовольстве не менее семи вольным или невольным слушателям, а довольный - не более чем пяти.
Нелояльный сотрудник опасен еще и тем, что привлекает на свою сторону сослуживцев, обсуждая реальные или выдуманные им недостатки предприятия, что в итоге ухудшает психологический климат в коллективе.
Есть много мнений о природе лояльности. Ряд теоретиков и практиков кадрового менеджмента считают, что способность проявлять ее представляет собой врожденное качество человека и не может стимулироваться извне. «Лояльность - это свойство личности, которое либо есть, либо нет. Купить лояльность — все равно, что рассчитывать на любовь взяточника: он любит деньги, но отнюдь не тех, кто их дает», - считает Епихина С, руководитель департамента управления персоналом ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» [68].
Существующие подходы к управлению корпоративной культурой предпринимательских структур
В литературе существует спор о возможности управления корпоративной культурой. Многие авторы, пишущие о стратегиях изменения культуры, полагают, что культурой можно управлять. Ряд исследователей считают, что культура лишь в незначительной степени поддается управлению. Она может использоваться или видоизменяться, но является слишком фундаментальной составляющей организации для того, чтобы это можно было считать легким делом.
Как и любое адаптивное образование, корпоративная культура развивается. Процесс развития корпоративной культуры можно представить как три взаимосвязанных подпроцесса: формирование, поддержание и изменение. Тогда управление корпоративной культурой предпринимательской структуры можно определить как организационно-управленческую деятельность по формированию, поддержанию и изменению корпоративной культуры в целях повышения производственной и организационной эффективности предпринимательских структур.
Основными задачами управления корпоративной культурой являются:
1) достижение экономических результатов: повышение производительности труда, рентабельности деятельности, качества продукции и др.;
2) повышение организационной эффективности (степени реализации стратегии);
3) повышение лояльности персонала компании.
Культура, являясь неуловимой, неосязаемой категорией, существует в любой организации и формируется либо стихийно, либо целенаправленно. Стихийно культура организации всегда возникает как реакция на проблемные ситуации, существующие внутри и вне организации, что позволяет ей адаптироваться к изменившимся условиям и достигать поставленных целей. Отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу формирования и поддержания культуры, ее стихийное развитие, т.е. решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора жизнедеятельности организации, вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия — несоответствия индивидуальных целей общеорганизационным.
В то же время грамотное управление формированием и развитием культуры не должно быть направлено на полное уничтожение естественности ее развития; его задача — максимально ограничивать стихийность такого развития, которая чревата непредсказуемыми последствиями.
По результатам исследований 200 компаний в течение пяти лет соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры примерно составляет:
российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) — соответственно 20:80;
западные компании (иностранный и российский менеджмент) —70:30;
западные компании (только иностранный менеджмент и достаточно сильные корпоративные традиции) — 50:50;
восточные компании —90:10 [29, С. 97].
Объясняется это просто: западные компании намного раньше российских начали прорабатывать вопросы корпоративной культуры и внедрять ее на предприятиях. Привозя в Россию капиталы, открывая свои филиалы, они стремятся привнести в них и свою культуру.
Существует несколько подходов к процессу формирования корпоративной культуры: [64, С. 146].
- внутренний - выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов;
- когнитивный (обеспечение знаниями) - ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;
- символический - предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.п.;
- поведенческий (побуждающий) — привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников.
Представляется, что изолированное использование этих подходов не решает все проблемы, связанные с управлением корпоративной культурой. Необходим комплексный подход, учитывающий множество факторов, влияющих на управление культурой, предполагающий применение элементов различных подходов (формирование миссии, управление знаниями, создание обоснованной и прозрачной системы мотивации персонала).
Существует точка зрения, согласно которой независимо от стадии развития организации ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер, воодушевляя коллектив, претворяет в жизнь базовые ценности организации, в которые он сам верит. Этот способ управления культурой может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример.
Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Управление культурой состоит в том, что посредством постоянного манипулирования атрибутами поверхностного уровня оказывается влияние на более глубокий уровень [47, С. 57].
В качестве основного принципа управления корпоративной культурой можно выделить соответствие культуры всем элементам системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегию, структуру и в другие элементы системы управления необходимо оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости разрабатывать программу по ее изменению. Однако следует учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления (рис. З.1.), поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования.
Причиной данной ситуации выступает наличие «культурного лага». Данное понятие было введено У. Огборном и обозначает неравномерное развитие культурных элементов, когда одни из них развиваются быстрее, чем другие. В частности, по мнению У. Огборна, нематериальные элементы культуры развиваются медленнее, чем материальные, а, следовательно, первые обычно как бы «запаздывают».
Синергическая трактовка динамики культурных процессов объясняет их волнообразный характер. Эволюция культурной системы протекает через смену периодов организационной «гармонии» и дезорганизации, доходящей до анархии. В ней одновременно совершается множество процессов, каждый из которых представляет собой комплекс больших и малых событий, находящихся под влиянием внешних и внутренних факторов.
Одни из них сознательно планируются и осуществляются, другие являются следствием влияния внешней среды. Прослеживая серии культурных событий в течение какого-то периода времени, можно заметить в них некоторые более или менее устойчивые тенденции и закономерности, в результате чего образуются культурные волны и циклы.
Волны, подобные кондратьевским в развитии экономики, были открыты С. Ю. Масловым (рис. 3.2.) и в культурном развитии. Однако циклический характер культуры не означает, что каждый новый цикл является простым повторением предыдущего. Процесс ее развития сочетает циклическую повторяемость с необратимостью.
Управление корпоративной культурой на основе системы сбалансированных показателей
Результаты проведенного исследования показали, что менеджеры не всегда владеют методическими инструментами управления корпоративной культурой компании.
Необходимо выделить основные трудности, возникающие в процессе управления корпоративной культурой, вытекающие из самой ее сущности как нематериального актива предприятия:
- сложен процесс выбора элементов корпоративной культуры;
- сложно арифметически агрегировать нефинансовые показатели, характеризующие корпоративную культуру;
- сложен процесс сравнения показателей, качественно характеризующих развитие элементов корпоративной культуры разных предприятий;
- недостаточно формализован процесс управления корпоративной культурой.
Указанные трудности приводят к следующим проблемам управления корпоративной культурой:
- изменения элементов корпоративной культуры вызывают непонимание или противодействие со стороны тех сотрудников, которые должны их реализовывать;
- нейтральность управленческих систем по отношению к корпоративной культуре (изменения корпоративной культуры не отражаются в содержании систем планирования и отчетности, равно как и в системе мотивации);
- оторванность индивидуальных целей сотрудников и системы мотивации персонала от управления корпоративной культурой компании.
Цель управления корпоративной культурой состоит в том, чтобы создать сильную, эффективную корпоративную культуру, ориентированную на достижение стратегических целей предприятия, на повышение конкурентоспособности, стоимости предприятия.
Представляется, что эффективное управление корпоративной культурой предпринимательской структуры позволит осуществить комплексная система оценочных индикаторов Каплана и Нортона - (Balanced Scorecard, -сбалансированная система показателей - в дальнейшем ССП) [35]. Управление корпоративной культурой на основе сбалансированной системы показателей может превратить корпоративную культуру в фактор стратегического конкурентного преимущества компании, будет способствовать интеграции управления корпоративной культурой во все сферы деятельности предприятия, адекватной оценке стоимости компании с учетом стоимости ее нематериальных ресурсов, в том числе корпоративной культуры.
Причины, по которым автор считает необходимым управлять корпоративной культурой на основе ССП, является то, что ССП включает как финансовые, так и нефинансовые показатели деятельности, а также отражает внутренний и внешний взгляд на работу компании. При соответствующем подборе целей и показателей ССП разъясняет базовую стратегическую ориентацию компании и представляет ее в измеримом виде. ССП содержит также мероприятия, необходимые для достижения целей.
На основе обобщения эмпирического опыта разработчики сбалансированной системы показателей Каплан и Нортон предложили оперировать четырьмя основными перспективами — «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и рост».
Сбалансированное рассмотрение упомянутых перспектив при разработке стратегических целей компании позволяет получить сбалансированную систему целей (рис. 3.14.) [35].
Стратегические цели разрабатываются на основе имеющегося видения и стратегии и имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые и фактические значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность.
Этот базовый набор целей и показателей может быть адаптирован к специфике конкретной отрасли или предприятия.
Управление корпоративной культурой на основе ССП призвано сформировать такую модель мышления, которая обеспечит интеграцию этого процесса в систему стратегического и оперативного планирования, в управление персоналом компании. Перспективы представляют собой тематические разделы управления корпоративной культурой компании. ССП позволяет избежать изолированного рассмотрения отдельных перспектив и предполагает реализацию сбалансированного подхода.
В целях управления корпоративной культурой основные перспективы ССП будут выглядеть следующим образом (рис. 3.15)
Эти четыре перспективы должны давать ответы на разные вопросы. Вопрос перспективы «Инвестиции в персонал» звучит так: «Какова эффективность инвестиций, направленных на формирование и управление корпоративной культурой компании (эффективность инвестиций в персонал)?» Перспектива содержит цели и показатели, которые отражают финансовый результат деятельности HR - подразделения. Перспектива «Инвестиции в персонал» дает ответ на вопрос, достигается ли конечная цель — получение добавленной стоимости в долгосрочной перспективе.
Вопрос перспективы «Процессы» звучит так: «Какие элементы корпоративной культуры мы должны выбрать для достижения целей предпринимательской структуры? Какие процедуры и методы мы должны использовать для формирования и управления корпоративной культурой предпринимательской структуры?»
При этом речь идет не о перечислении всех элементов корпоративной культуры, а о фокусировании на элементах, критически важных для успешной реализации целей управления корпоративной культурой предпринимательской структуры. В рамках этой перспективы речь идет также о внутренних регламентах и процедурах, направленных на управление корпоративной культурой.
