Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления организационным развитием современных предприятий 9
1.1. Становление и развитие теории организации 9
1.2. Понятие и сущность развития организации 24
1.3. Развитие организационных структур как основа организационного развития 36
1.4 . Анализ опыта организационного развития российских предприятий 51
Глава 2. Методические основы управления организационным развитием предприятий 65
2.1. Управление проектами как метод организационного развития предприятий 65
2.2. Методы оценки экономической эффективности проектов организационного развития предприятий 82
2.3. Инвестиционная сущность организационного развития предприятий...91
Глава 3. Реализация инвестиционного подхода к организационному развитию предприятия по производству автокомпонентов 109
3.1. Инвестиционная характеристика рынка автокомпонентов 109
3.2. Организационное развитие ООО «Завод Прогресс» в условиях глобализации рынка автокомпонентов 136
3.3. Оценка целесообразности реализации проекта создания производства автокомплектующих 154
Заключение 164
Библиографический список
- Понятие и сущность развития организации
- . Анализ опыта организационного развития российских предприятий
- Методы оценки экономической эффективности проектов организационного развития предприятий
- Организационное развитие ООО «Завод Прогресс» в условиях глобализации рынка автокомпонентов
Понятие и сущность развития организации
Развитие концепции организации было в значительной мере вызвано экономическим кризисом конца 1920-х — начала 1930-х гг. и послевоенным экономическим развитием в различных регионах мира.
Центром внимания современных исследователей являются последствия, которые научно-техническая революция (НТР) вызвала в теории организации, а также обратное влияние последней на НТР.
Американский исследователь 3. Фосс выделяет следующие основные этапы промышленного развития США с точки зрения изменений концепции организации и управления:
I этап (1850 — 1950 гг.) — промышленность ориентирована исключительно на прибыль, управление полностью в руках высших управляющих и предпринимателей, основное средство регулирования отношений с рабочими — заработная плата;
II этап (1951 — 1970 гг.) — достигнута стадия товарного накопления. Определились функции высшего, среднего и низового управленческих звеньев, выработана децентрализованная и более мотивирующая стратегия управления;
III этап (нынешний) — осознание тесной связи технологии, экономики, социальных процессов и экологии, что повлекло за собой пересмотр роли че ловека на производстве, влияние производства на жизненную среду и обще ственные отношения. Каждый из этих этапов выдвигал ряд присущих им ор ганизационных концепций.
В западной теории организации сложилось множество моделей организаций, вокруг которых сгруппировались целые школы исследователей.
1. Организация как трудовой процесс. Эта модель известна под назва 11 ниєм «тейлоризм». Ее особенность — запрограммированное поведение работника по рациональной схеме, а также восприятие работающего индивида как механизма, пригодного к производственному ритму.
2. Организация — отлаженный механизм, основанный на формализованных связях, статусах, многоуровневой административной иерархии, единстве командования и жестком контроле. Человек в этой модели организации является абстрактной личностью.
3. «Бюрократическая» модель организации, которая аналогична предыдущей. Ее характерная черта — рационализация поведения человека в коллективе. М. Вебер разработал эту модель с целью преодоления свойственной людям иррациональности в поступках и отношениях. Рационализация достигается за счет стандартов, однозначности, точности установок, четкой субординации.
4. Организация — самоуправляющаяся община, сущность отношений и связей в которой — «человек — человек», «человек — группа», причем отношения эти строятся на межличностной основе, взаимных симпатиях, общих интересах, принятых в группе нормах и принципах поведения.
5. Социотехническая модель, которая основывается на зависимости внутригрупповых связей от технологии производства и обратном влиянии социально-психологических отношений в группе на производительность труда. В той степени, в какой это позволяют особенности технологического процесса, организации следует допускать неформальное регулирование на отдельных участках.
6. Интернационистекая модель, Ч.Бернард, а затем Г.Саймон, Дж.Марч и другие рассматривают организацию как систему длительных взаимодействий между работниками. Члены организации привносят в ее отношения собственные ожидания и ценности, обычаи и традиции. Поскольку цели, структура и т.д. являются в значительной мере продуктом этих отношений и взаимодействий (наряду с формальными), возникает большая неопределенность управления. 7. «Естественная» организация — модель, предложенная Т. Парсонсом, Р.Мертоном и др. Функционирование данного типа организации рассматривается как объективный, саморегулирующийся процесс, в котором субъективное начало не преобладает. Упорядоченность, организованность — типичное состояние системы, позволяющее ей самонастраиваться при внешнем и внутреннем воздействии". Такая модель рассматривает организацию не как управляющуюся только с помощью внешних команд и импульсов, а как специфическую социальную систему, развивающуюся в соответствии с собственными закономерностями. Рассмотрим традиционные подходы к определению термина «организация» (табл. 1.2).
. Анализ опыта организационного развития российских предприятий
Причины возникновения сетевой организационной структуры определяются возросшей дефицитностью ресурсов «знание» и «время», а также новыми тенденциями организационного развития. Сетевые структуры лучше обеспечивают развитие способностей предприятия к изменениям, обучению и модернизации, чем иерархически-бюрократические. На смену мобилизации «системного иммунитета» приходит принцип снятия системной защиты против организационных инноваций. Переход от иерархических к современным сетевым структурам, (демократическим горизонтальным) знаменует превращение менеджера в играющего тренера и представителя проблемно ориентированных команд. Возникновение матричных организационных структур -первый шаг к формированию таких команд.
Сетевая структура отличается не только особой, гетерархичной организационной структурой координационного характера. Ей свойственна и адекватная организационная культура в целом. Она основана на принципе децентрализованной ответственности, высокой лояльности к партнерам и самодисциплины, интеракционных компетенциях со сдвигом организационного внимания от содержательной стороны в пользу социальных отношений, от стратегически-функциональной к коммуникативной рациональности управления и организации. Жесткие субъектно-объектные связи в сфере управления распадаются и заменяются связями, имеющими характер субъектно-субъектных отношений. Полного отказа от иерархического контроля здесь нет, но он сохраняется не на содержательном уровне, не на уровне реализации игровой идеи, а на уровне добровольно принятых коллективных самоограничений - правил игры, специфических тактических принципов и ожиданий от ролевых действий. Зачатки сетевого принципа построения структур можно проследить на структурах холдингового типа, в ассоциациях делового сотрудничества и т. п. Сетевые организационные структуры особенно перспективны в открытых социально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество. Здесь отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые вытесняют иерархически-бюрократические отношения.
Менеджмент в сетевых организационных структурах начинает играть принципиально иную роль. Как утверждают специалисты, это уже не надстройка над производственной и рыночной, маркетинговой базой со свойственными ей контрольно распорядительными функциями, а поддержка этой базы. Функции менеджера становятся более сравнимыми с функциями помощника и тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы. Причем это именно играющий тренер. Его контрольно-распорядительные функции сочетаются с талантом специалиста, создающего определенную конкретную стоимость, способного к наращиванию человеческого капитала, а также собственно командного капитала. Такая метаморфоза структуры, которая все чаще называется виртуальной, позволяет менеджеру, ранее озабоченному проблемой стабильности и защиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта управления и в его потенциал.
Сетевые технологии формирования структур все больше распространяются за пределы отдельных фирм и организаций, в направлении формирования виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей делового сотрудничества. Организационные структуры все больше начинают соответствовать структурам информации, информационным технологиям. При этом отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаимодополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стратегии в рамках сети, интегрируют информационные стратегии. Контекст, необходимый для перехода к новым инновационным организационно-управленческим формам, создается знаниями. Идеи сетевых организационных структур получают все более широкое распространение в практике трансформации государственного, общественного управления. Именно такие структуры, гарантируя равновесие и стабильность организациAонных систем, оставляют значительно больший простор и поощряют развитие, качественные изменения в системах. Крупные и неизбежно статичные государственные организации в США трансформируются в ассоциативные сети небольших управляемых подразделений. Это позволяет снизить информационные и организационные издержки, увеличивает возможности взаимодействия с рыночной средой. Однако при недостаточной общей культуре менеджмента и в условиях незрелого рынка сетевые организационные структуры должны поддерживаться мощной системой финансового контроля и ответственности - как централизованной, так и общественной.
Концепция развития организационной структуры как организационной формы предприятия нового типа формируется на основании результатов исследования действующей организационной структуры с помощью методов диагностики, анализа и оценки показана на рис. 7.
Методы оценки экономической эффективности проектов организационного развития предприятий
В конце 2003 г. Американский институт управления проектами выпустил модель организационной зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model - ОРМЗ), которая, по сути, является международным стандартом в этой области. ОРМЗ - это стандарт, представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов. ОРМЗ является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента: знание (knowledge) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП; оценка (assessment) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения; если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент «улучшение (improvement)», который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.
Крайне важным является то, что для организаций, желающих развивать управление проектами, ОРМЗ предоставляет руководство, которое помогает грамотно планировать шаги по развитию, определять приоритеты и экономя тем самым ресурсы компании.
Термин «Организационная зрелость по управлению проектами» описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.
Основное назначение ОРМЗ - быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.
ОРМЗ спроектирована таким образом, чтобы быть легкой в понимании и использовании, масштабируемой, гибкой и настраиваемой на потребителя. Основываясь на базе ОРМЗ как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.
На рис 2.3. показана шкала моделей зрелости управления проектами [49]. По материалам сайта www.pmibookstore.org Шкала моделей зрелости Не существует Начало Повторение Описание Управление Оптимизация О 12 3 4 5 Легенда для используемых Легенда для используемой шкалы символов текущий статус 0- не существует -процессы управления не применяются требования 1- начало - процессы неорганизованны международных 2- повторение - процессы повторяются стандартов лучшая практика 3- описание - процессы документированы индустрии 4 - управление - процессы наблюдаются стратегия организации 5- оптимизация - процессы соответствую «лучшему» текущий статус организации — оценить, на какой стадии организация находится сегодня; текущий статус лучшей практики в этой отрасли — сравнить свою организацию с лучшей организацией в этой отрасли; текущий статус международных стандартов — провести дополнительное сравнение текущего статуса организации с «лучшей практикой» или международными стандартами; статус организации после усовершенствования (реализация стратегии организации) — оценить стратегию организации, каких результатов организация хочет достичь.
Для всех постоянных (определенных штатной структурой) подразделений, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах - виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения. Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила, регламентирующие их работу в проекте, в том числе регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.
Предметом специализации, безусловно, являются и процессы управления проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 2.4. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах, могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, планирование рисков на стадии внедрения системы.
Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по «осевому» принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 2.4).
Собственно описание этих процедур и составляет основной объем стандарта. А если быть более точным, под стандартом предприятия мы понимаем совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть достаточно велико (от десятков до сотен документов). На рис. 2.5. они представлены в виде ступенчатой пирамиды (цилиндрического зик-курата), которая обычно выстраивается сверху вниз по мере пробуждения аппетита у тех, кто организует и регламентирует работы на предприятии, и соответствующего ему развития стандарта.
Организационное развитие ООО «Завод Прогресс» в условиях глобализации рынка автокомпонентов
Российское Правительство решило пойти своим путем. Основательная попытка привлечь инвестиции была сделана весной 2005 г. Тогда вышло постановление Правительства № 166 «О внесении изменений в Таможенный тариф Российской Федерации в отношении автокомпонентов, ввозимых для промышленной сборки» от 29.03.2005 г. сроком действия на 9 месяцев [ ]. В соответствии с ним на ввоз иностранных комплектующих для сборочных предприятий, наладивших в России «промышленную сборку» автомобилей, таможенные ставки снижены с обычных 12-15% до 0-3%. Отменены пошлины на двигатели, части кузовов, предназначенные для последующей сварки, тормозные системы, глушители и части рулевого управления. В то же время, на компоненты, которые уже производятся в России, например, автомобильные шины и стекла, ввозные пошлины сохраняются.
Чтобы получить эту льготу, компании надо подписать с Правительством соглашение сроком на 7 лет (для действующих предприятий) или на 8 лет (для вновь создаваемых), предусматривающее выпуск не менее 25 тысяч автомобилей в год при режиме работы в две смены. Также компания должна наладить цикл сварки, окраски и сборки кузовов в течение 18 месяцев после подписания соглашения для уже действующего производства или 30 месяцев — для вновь создаваемого. А также сократить перечень компонентов, ввозимых по льготным тарифам, за счет постепенной локализации их производства на территории РФ по схеме 10%+10%+10% через 24, 42 и 54 месяца, соот " ветственно. Кроме автосборщиков, льготный таможенный режим распространяется и на производителей двигателей и коробок передач.
После было принято постановление Правительства № 757 от 13.12.2005 утверждающее эти льготы и требования на постоянной основе [71].
Итоги действия нового таможенного режима оказались спорными. На первый взгляд, в результате введения льготного режима выиграли лишь компании, открывающие автосборочные производства на территории страны. Проиграли российские производители автокомпонентов, а также иностранные компании, наладившие их производство в России, так как автосборочному заводу будет выгоднее беспошлинно ввозить иностранные компоненты.
Однако следующим шагом Правительства стало принятие постановле 77 ния № 566 от 16.09.2006 [ "], которое предусматривает расширение списка комплектующих, подпадающих под льготный режим. Они касаются более 300 наименований компонентов для сборки электрического оборудования, элементов интерьера и экстерьера автомобиля. Это способствует организации в России новых предприятий, собирающих сложные автомобильные узлы из качественных импортируемых компонентов. Автосборочные заводы с большой готовностью выберут такие предприятия в качестве своих поставщиков, так как это обеспечит условия по локализации производства.
Примером успешной реализации этой стратегии может служить завод Renault «Автофрамос». На сегодняшний день уровень локализации модели Logan составляет более 40%. На территории страны предприятие закупает автокомпоненты у 18 поставщиков, из которых 33% составляют российские предприятия, 11% - дочерние предприятия иностранных производителей автокомпонентов, 33% - совместные предприятия, 22%) - предприятия, специально созданные для удовлетворения потребностей завода. К 2009 году Renault планирует довести локализацию до 70% [16].
Постановление Правительства РФ от 13.12.2005 N 757 "О внесении изменений в таможенный тариф
Второй составляющей государственной политики на рынке автокомпонентов является создание особых экономических зон (ОЭЗ) промышленно-производственного типа. Пока в России существуют две такие зоны — в Татарстане и в Липецке. В числе основных преимуществ ОЭЗ то, что основная их инфраструктура создается за счет федеральных и региональных бюджетов и, следовательно, избавляет инвестора от необходимости тратить лишние деньги и время. Кроме того, подобные ОЭЗ предполагают льготы для инвесторов, в частности полное отсутствие таможенных пошлин, отсутствие налога на имущество, землю, транспортных пошлин и снижение региональной части налога на прибыль.
По словам начальника управления по промышленно-производственным зонам Федерального агентства по управлению особыми экономическими зонами В. Елисеева, главным преимуществом ОЭЗ для автопрома является возможность компактного размещения производства автомобилей и компонентов в едином инвестиционном режиме. Это удобно для синхронизации работы поставщиков, автосборочного конвейера, оптимизации логистических потоков. Все это приводит к резкому сокращению затрат на доставку, содержание складов, сводит к минимуму риски простоя конвейеров, экономит оборотные средства [7315].
По данным Федерального агентства по управлению ОЭЗ, оценка потенциала развития зон показывает, что размещение там одного или двух автопроизводителей с суммарными объемами 50 - 100 тыс. автомобилей в год уже позволяет создать в этой же зоне производство автокомпонентов.
