Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Стратегическое управление на предприятии 8
1.1. Эволюция и виды систем управления 8
1.2. Конкуренция и конкурентное преимущество 16
1.3. Определение конкурентной стратегии фирмы 26
1.4. Стратегический анализ 42
1.4.1. Анализ ситуации в отрасли ...42
1.4.2. Анализ состояния фирмы 48
Глава 2. Эффективность стратегии конкуренции 54
2.1. Определение эффективности конкурентной стратегии ... 54
2.2. Агрессивность стратегии конкуренции 63
2.2.1 Понятие агрессивности 63
2.2.2 Определение разрыва в агрессивности конкурентной стратегии 72
2.3. Открытость потенциала фирмы 75
Глава 3. Выбор эффективной стратегии конкуренции предприятия 87
3.1. Стратегический анализ деятельности предприятия 87
3.1.1. Стратегический анализ внешней среды предприятия 87
3.1.2. Стратегический анализ состояния предприятия 98
3.2. Определение активности стратегии конкур енции предприятия 104
3.2.1. Диагностика изменчивости условий деятельности 105
3.2.2. Определение агрессивности конкурентной стратегии 109
3.3. Определение открытости потенциала предприятия 114
3.4. Определение эффективных стратегий конкуренции предприятия... 123
Заключение 137
Библиографический список использованной литературы 139
Приложение
- Эволюция и виды систем управления
- Конкуренция и конкурентное преимущество
- Определение эффективности конкурентной стратегии
- Стратегический анализ деятельности предприятия
Введение к работе
Перестройка управления экономикой в России, новые рыночные отношения вызывают необходимость новых подходов к управлению предприятием и, особенно иной характер приобретает функция планирования. Рыночные условия, в которых действует организация, не исключают планирование, но напротив, как показывает опыт развитых стран, процветание фирмы тесно связано с умением наиболее полно и точно предвидеть и планировать будущее развитие, которое будет определяться как факторами внешней среды, так и внутренними переменными. Анализ деятельности ведущих американских, японских, западно-европейских фирм показывает, что внутрифирменное планирование проводится на большинстве из них, и долговременные показатели фирм, планирующих свою деятельность, как правило, выше фирм, не организующих процесс планирования, особенно в неблагоприятные периоды деятельности.
В отличие от директивного долгосрочного планирования, когда текущая деятельность основывалась на планах, спускаемых из министерств, ведомств и вышестоящих организаций, планирование на предприятии в настоящее время основывается на прогнозах будущего спроса производимой продукции. Спрос является главным критерием выживания фирмы в жестких конкурентных условиях, и именно спрос определяет высокие экономические показатели деятельности фирмы, поэтому изучение, прогнозирование, формирование спроса есть важнейшая управленческая задача.
Другая особенность планирования в настоящее время заключается в высокой неопределенности будущего, связанного с различной степенью изменчивости факторов внешнего окружения. Это наиболее наглядно проявилось в политической и экономической нестабильности в России, неожиданных финансовых кризисах в Азии, в Латинской Америке, экономической нестабильности мирового хозяйства и т.д. Это вызывает тот факт, что прогнозирование будущего развития окружения фирмы в связи с высокой неопределенностью динамики внешних факторов носит вероятностную оценку. Приходится пользоваться неполной и неточной информацией о тенденциях развития внешней среды. Основой формирования прогнозов являются оценки экспертов, которые не гарантируют абсолютную достоверность.
Директивное планирование сверху при плановой экономике выработало в управленческом звене отечественных предприятий мышление, которое не отвечает требованиям рыночных отношений. Необходимо изменить сложившиеся характер и подходы к управлению для того, чтобы учитывать динамику спроса и планировать долгосрочную деятельность, исходя из тенденций изменения спроса. Это связано с тем, что ситуация на внутреннем российском рынке все в большей степени приобретает черты жесткой конкурентной среды. Российские предприятия вынуждены не только выживать в условиях экономического кризиса, но и испытывают давление иностранных конкурентов. Таке развитие событий в значительной степени оказывает неблагоприятное воздействие на российские компании, управляющие которых не всегда способны работать при таком уровне нестабильности. Данные Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) выявляют три уровня проблем, стоящих перед руководителями предприятий [35].
На первом уровне - проблемы, связанные с неблагоприятными условиями внешней среды либо недостатками внутренней среды. На втором уровне проблемы объясняются отсутствием перспективного видения, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества. Третий уровень - недостаток в умении и знании для разработки стратегии развития предприятия.
Данные АКЭУ показывают острую необходимость изучения и внедрения новых эффективных методов управления. Свободные рыночные правила, проникновение иностранных конкурентов, динамичный спрос ставят , задачу не просто планирования, а планирования эффективного, дающего возможность выработки правильных управленческих решений. Внедрение в практику российских предприятий наработанных западными фирмами методов управления, изучение их опыта работы в конкурентных рыночных условиях позволит создать и реализовать конкурентные преимущества отечественным предприятиям. Одним из подходов, позволяющих эффективно действовать на рынке, является стратегическое управление.
Важность выработки перспективных планов будущего развития и разработки на их основе стратегий развития со всей остротой проявилась в последние десятилетия, когда происходит постепенное насыщение мирового спроса, усиление конкуренции, которая приобретает, помимо национальных черт, международный характер, нестабильность рынков, быстрые темпы развития научно-технического прогресса (НТП), социально-политические, экономические факторы и т.д. Нестабильность окружения, в котором действует предприятие, делает недостаточным краткосрочное планирование, выражающееся в годовых технико-экономических планах. Эти планы имеют достаточно короткий горизонт, чтобы предвосхитить неблагоприятные воздействия на фирму в будущем. Поэтому жизненно необходимо использовать методы планирования в долгосрочной перспективе с учетом внешних и внутренних факторов.
Анализ экономической литературы, посвященной вопросу стратегического планирования и управления, показывает широкое их распространение в экономически развитых странах.
Цель исследования - разработка метода, позволяющего определить эффективную стратегию конкуренции.
Достижение поставленной задачи обусловило необходимость решения следующих задач:
1) исследование вопросов, связанных с понятием систем управления, конкурентоспособности предприятия, стратегии фирмы; исследовать критерии выбора эффективной стратегии конкуренции; определить внутрифирменные возможности для реализации выбранной стратегии; исследовать вопросы практического использования метода выбора эффективной стратегии конкуренции.
При решении поставленных задач используются методы комплексного системного подхода.
Объект исследования - внедрение на предприятии системы стратегического управления. Предмет исследования представляет собой теоретические, методические и практические вопросы, связанные с определением (выбором) эффективной стратегии конкуренции.
Разработкой теории стратегического управления занимались главным образом западные крупные корпорации, консультативные фирмы, а также ученые, из которых особо можно выделить работы И. Ансоффа [1], М. Портера [29], Б. Карлофа [17], А. Томпсона, А. Стрикленда [36]. Из отечественных ученых, которые занимаются исследованием теории стратегического управления, можно отметить А. Р. Стерлина [35], Г.А. Азоева [2], В.А. Винокурова [8], Г.Б. Клейнера [20], А.П. Градова [41], П.В. Забелина, Н.К. Моисееву [15\ и др.
В процессе написания теоретической части, посвященной вопросам систем управления, конкуренции и конкурентоспособности фирмы и понятию стратегии, использованы в большей степени [1], [15], [36], [41]. Теоретическая часть, посвященная стратегическому анализу и конкурентной стратегии, основывается, главным образом, на [36]. Понятия агрессивности и открытости потенциала рассматриваются на основе [1].
Научной новизной данной диссертационной работы является;
1) разработка метода выбора эффективной конкурентной стратегии; предлагаемые подходы к определению агрессивности стратегии; основные направления развития возможностей предприятия для осуществления выбранной стратегии.
Практическое значение работы
Результаты исследования и практические рекомендации позволяют руководителям предприятия, используя предлагаемый метод выбора, определить эффективную стратегию конкуренции. Также, исходя из рекомендаций по развитию внутрифирменных возможностей, можно определить направления развития возможностей фирмы для осуществления эффективной стратегии.
Практическая реализация работы
Методика выбора эффективной стратегии и подходы к развитию внутреннего потенциала используются на примере АОЗТ «ВИЗ-сталь».
Апробация работы.
Положения данной диссертационной работы докладывались и обсуждались на научно-практических семинарах и конференциях (Екатеринбург, Нижний Тагил).
Содержание работы.
Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
В первой главе «Стратегическое управление на предприятии» рассмотрена эволюция систем управления фирмы, обусловленная увеличением и усложнением управленческих задач, необходимостью использования стратегического управления на предприятии в нестабильных рыночных условиях. Также исследуются вопросы, связанные с понятием конкуренции и конкурентоспособности фирмы, с понятием стратегии конкуренции, направленной на усиление конкурентоспособности фирмы, а также вопросы, связанные со стратегическим анализом, необходимым для выработки стратегии конкуренции.
Во второй главе «Эффективность стратегии конкуренции» рассмотрены вопросы определения эффективности конкурентной стратегии, определены критерии отбора эффективной стратегии (стратегическое направление, агрессивность, конкурентная позиция компоненты стратегии) и процедура выбора стратегии. Исследуется вопрос определения открытости потенциала фирмы.
В третьей главе «Выбор эффективной стратегии конкуренции предприятия» предложенный метод выбора эффективной стратегии рассматривается на примере АО ВИЗ-сталь. Для этого выделяются четыре стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Для каждой СЗХ разрабатывается своя стратегия конкуренции на основе разработанного метода выбора эффективной стратегии. В результате определены стратегическое направление, необходимый в будущем уровень агрессивности, компоненты стратегии на основе положения фирмы на рынке. Определены основные направления развития возможностей фирмы в каждой СЗХ для реализации стратегии. Проводится ранжирование СЗХ предприятия.
В заключении обобщены теоретические выводы и практические результаты проведенного исследования, которые выдвигаются для защиты. Определены возможные направления дальнейших научных исследований.
Эволюция и виды систем управления
Разработкой стратегий как перспективных планов развития компании в развитых странах начали заниматься только в последние десятилетия. Управленческая практика прошла длительную эволюцию, прежде чем выяснилась необходимость планирования стратегий будущей деятельности.
В некоторых работах, в частности, [4], [15], выделяют два вида управления - долгосрочное и стратегическое. Идеология долгосрочного управления приемлема в том случае, когда будущее может быть предсказано путем экстраполяции тенденций прошлого развития. При допущении удовлетворительной точности экстраполяции можно заранее рассчитать потребность в труде и капитале. Основным инструментом долгосрочного планирования является разработка бюджетов на квартал, год, пятилетку. Идеология стратегического управления базируется на предположениях о невозможности в достаточной степени достоверно проводить экстраполяцию и основывается на разработке стратегии, исходя из прогнозов развития внешней среды.
Однако, такой не отражает все возможные варианты управления. Более глубоко этот вопрос рассматривает Ансофф [1], который считает, что выбор той или иной стратегии может осуществляться в рамках определенной управленческой системы. Ансофф рассматривает эволюцию принятия управленческих решений в рамках определенной системы управления и дает ей следующее определение; «Система хозяйственного управления предприятием - это формы управления фирмой, которые включают в себя определенные подходы к структуре управления, управлению персоналом, планированию, вырабатываемые фирмами для ведения бизнеса в соответствии с требованием внешней среды и целями бизнеса».
Прежде чем перейти к рассмотрению видов управленческих систем, отметим причины их эволюции. Ансофф эволюцию систем управления объясняет эволюцией условий деятельности фирмы и растущим уровнем нестабильности. По мнению автора, понятие неопределенности имеет большое значение, поскольку управляющие постоянно сталкиваются с факторами неопределенности, порождаемыми внешней средой, такими как действия конкурентов, колебания деловой активности, наличие сырья, требования рабочих и т.д. Можно сказать, что смысл деятельности управляющих заключается в своевременном реагировании на изменения этих факторов. Причем эти изменения могут быть привычными в рамках традиционной деятельности руководства, а также новыми, такими как передовые зарубежные технологии, иностранные конкуренты, правительственные постановления и т.д.
Брайан [4], анализируя причины возникновения неопределенности, показывает, что основным ее источником является НТП, приводящий к ускорению экономических процессов. Ансофф добавляет к этому фактору также влияние динамики маркетинговых мероприятий и отмечает, что введение в практику управления прогнозирование динамики НТП и маркетинга позволяет определить будущую нестабильность отрасли [І]. Автор считает, что в России большое влияние на нестабильность оказывают социально-политические факторы, которые вносят наибольший вклад в нестабильность. Именно нестабильность подобного рода сдерживает экономический рост внутри страны и приток иностранных инвестиций.
Увидеть возрастающую нестабильность внешнего окружения предприятий нашей страны несложно. По существу экономический кризис вызван не чем иным, как резким увеличением уровня нестабильности окружения у большинства российских предприятий, поскольку руководители предприятий не смогли перестроиться на работу в условиях резко возросшей неопределенности рыночных взаимоотношений. Руководящий состав предприятий не был готов к таким изменениям и даже не прогнозировал подобных, ход событий. Таким образом, новые рыночные реалии для руководителей отечественных фирм, во-первых, стали неожиданностью, во-вторых, - потребовали новых методов управления деятельностью фирмы, в-третьих, - вызвали необходимость изменения структуры управления, позволяющую осуществлять эффективную деятельность на рынке.
Появление неожиданных событий может представлять как угрозу для ее существования, так и новые возможности. Для управляющих важно уметь увидеть эти события. Таким образом, предстоящее событие превращается в стратегическую задачу для управляющих после того, как это событие спрогнозировано, определены последствия этого события, и управляющие начинают искать пути разрешения этой проблемы для того, чтобы использовать открывающиеся возможности и предотвратить угрозы потерь.
Суть стратегии, как это отмечают Чэнддер и Ансофф, заключается, в конечном итоге, в преодолении неопределенности будущего через разработку определенных действий, основанных на прогнозах. Однако, по мнению автора, стратегические задачи могут и не вызывать необходимости обязательной формальной стратегии для их разрешения. Это возможно, если предприятие не обладает для этого возможностями либо нет необходимости обращаться к обременительным процедурам стратегического планирования (например, мелкие предприятия или компании, условия деятельности которых настолько стабильны, что практически не изменяются).
Обратимся теперь к более подробному исследованию систем управления. В [1] и [35] приводится следующая последовательность систем управления: 1) годовое финансовое планирование; 2) долгосрочное планирование; 3) стратегическое планирование; 4) стратегическое управление.
Составление годовых финансовых планов явилось первым этапом в эволюции управленческих систем и заключалось в определении годового объема продаж в зависимости от производственных мощностей компании, и все остальные планы по производству, снабжению и т.д. верстались на основе этого плана. Управление деятельностью фирмы осуществлялось на основе контроля, и главная задача управления заключалось в максимальной загруженности производственных мощностей, достижении низких издержек, при этом сбыт любых объемов выпускаемой продукции гарантировался. Следует отметить, что годовое финансовое планирование в странах с рыночной экономикой имеет общие черты с управлением деятельностью предприятий в советский период, поскольку в обоих подходах управление заключалось в концентрации внимания на производственной функции предприятия.
В странах с рыночной экономикой этот период был пройден в большинстве отраслей в 20-30 гг. Усиление нестабильности рынка, а следовательно, увеличение и усложнение управленческих задач, привело к ситуации, когда простое ориентирование на производственные мощности сделалось недостаточным, и фирма вынуждена была каким-то образом прогнозировать будущее развитие рынка. Это выразилось в стремлении предвидеть будущее экстраполяцией прошлого развития в системе долгосрочного планирования.
Долгосрочное планирование, таким образом, явилось развитием существующих методов составления годовых финансовых планов компании и охватывало длительные периоды времени. Главной идеей долгосрочного планирования стала разработка долгосрочных прогнозов развития внешней среды на основе экстраполяции прошлых тенденций и формировании на их основе перспективных целей организации при внесении в экстраполятивные модели некоторых оценок будущего. В рамках долгосрочного планирования составлялся прогноз продаж на несколько лет вперед, и все планы по маркетингу, производству, снабжению, кадрам и т.д. разрабатывались, используя этот прогноз. Главной особенностью долгосрочного планирования в формулировании долгосрочных планов являлась экстраполяция показателей продаж за предыдущие годы.
Конкуренция и конкурентное преимущество
Конкурентная стратегия является средством конкурентной борьбы. Термин конкуренция можно с уверенностью заменить синонимом соперничество. Существуют различные определения конкуренции, но во всех определениях присутствует понятие соперничества с характерными для военных действий наступлением, обороной, отступлением и т.д.
П. Диксон пишет о конкуренции: «Самой жестокой конкуренцией, с которой столкнутся отдельные личности, общества и целые цивилизации в ближайшее тысячелетие, будет конкуренция экономическая, обусловленная потребностью производить и продавать товары и услуги. Экономическое благосостояние и долговечность стран будет зависеть исключительно от их способности производить и сбывать нужные товары и услуги» [11].
Исходя из выше приведенной цитаты, трудно свести конкуренцию только к экономическому понятию, так как конкуренция вбирает в себя еще и социальные, психологические аспекты.
Можно выделить несколько определений конкуренции. Адам Смит определял конкуренцию как соперничество индивидуальных продавцов и покупателей, которые соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Франк Найт определяет конкуренцию как ситуацию, в которой конкурирующих единиц много и они независимы, и конкуренция есть просто свобода индивидуалов иметь дело с теми или другими иными индивидуалами и выбирать лучшие, с их точки зрения, условия среди предлагаемых [34]. Портер считает, что конкуренция является важным антикоррозионным средством, противоядием монополизации и застою [26]. Томпсон считает конкурентную борьбу сходной со стратегической игрой, состоящей из мер и контрмер, и напоминает битву, развертывающуюся в соответствии с правилами предпринимательства и конкуренции. Конкурентные рынки - это экономическое поле боя.
По мнению автора, каждое из определений рассматривает грань такого комплексного явления, как конкуренция и считает, что конкуренция - это явление, которое несет в себе, с одной стороны, эволюционную роль, принуждая фирмы действовать в соответствии с потребностями общества, с другой стороны, - конкуренция несет в себе элементы разрушения, поскольку проигрывает слабый. В этом отношении автор придерживается определения Томпсона, поскольку в нем отражен факт необходимости определенных правил, позволяющих считать истинной причиной ухода с рынка конкурента его экономическую слабость, а не факторы, которые не имеют отношения к рынку.
В этой связи автор считает необходимым выделить характеристику конкурентного рынка, данную Градовым, который определяет конкурентный рынок как тип, противоположный монопольной структуре Г41]. Он выделяет следующие типы конкуренции: 1. Чистая конкуренция, когда многочисленные продавцы и покупатели занимаются продажей и покупкой однотипного продукта. На таком рынке не существует продуктовой дифференциации. В силу того, что на рынке присутствует большое количество продавцов и покупателей, ни один из них, действуя независимо и в одиночку, не может воздействовать на рыночные цены. Поэтому цена устанавливается силами спроса и предложения этого рынка. 2. Совершенная конкуренция определяется как чистая конкуренция с двумя дополнительными характеристиками. Первое дополнение: абсолютная (совершенная) мобильность ресурсов внутри рынка и отсутствие барьеров на вход и выход из этого рынка. Второе дополнение касается обладания, как покупателями, так и продавцами совершенными знаниями о рынке, т.е. вся информация одинаково доступна для всех и в полном объеме. 3. Эффективная конкуренция (или реальная) возникает, когда покупатели и продавцы оперируют независимо, даже если рынок не является чисто и совершенно конкурентным. Чтобы быть эффективной, конкурентная система должна быть открытой и свободной, а ее участники сравнимы. Состязание также становится менее похожим на конкуренцию, если в ней выигрывает меньшинство, а проигрывают многие. В этом случае результатом будет монополия, препятствующая эффективной конкуренции. Поэтому цели антимонопольной деятельности в странах с рыночной экономикой состоят в поддержании эффективной конкуренции.
По мнению автора, это определение типов конкуренции можно дополнить характеристикой конкурентных рынков, приведенных Макконнеллом [23] и Самуэльсоном [31]. Последний рассматривает два вида конкуренции: совершенный и несовершенный. Первый вид представляет собой определенную идеализацию, поскольку фирмы не обладают абсолютной информацией. Несовершенная конкуренция подразумевает наличие монополии, олигополии, большого количество продавцов дифференцированной продукции.
Автор считает, что связывать эффективность конкуренции только с независимостью ее участников будет не совсем правомерно, поскольку в этом случае несовершенная конкуренция не исключает ее эффективность. По мнению автора, важным дополнением к определению Градова эффективной конкуренции будет большое количество конкурентов на рынке. Это связано с тем, что в этом случае потребители будут иметь больший выбор и будет затруднен сговор производителей.
Базовую предпосылку возникновения конкуренции приводит Диксон [11]. Основа этой предпосылки заключается в наличии различных типов продавцов и покупателей; одни из них - новаторы, большинство покупают «как все», встречаются и консерваторы. Различия в реакции покупателей и продавцов на изменения в спросе и предложении создают возможности, которые может использовать с выгодой менеджер. Однако если каждый продавец был бы способен немедленно имитировать новатора, то у последнего вообще не было бы преимуществ.
Преимущество этого подхода, по мнению автора, заключается в том, что он связывает причины конкуренции больше с потребностями покупателей, чем с возможностями производителя. Однако нельзя назвать конкуренцию в этом случае совершенной.
Несмотря на то, что каждый рынок имеет уникальные особенности, каждый из них обладает определенными показателями, характеризующими уровень интенсивности конкурентной борьбы. Согласно исследованиям Портера состояние конкуренции на рынке можно обобщенно охарактеризовать пятью показателями, которые он называет конкурентными силами [291, [36]: 1. Соперничество между продавцами внутри отрасли. 2. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли. 3. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами - субститутами. 4. Способность поставщиков сырья и деталей диктовать свои условия. 5. Способность потребителей продукции диктовать свои условия.
По мнению автора, преимущество этой модели связано с относительной простотой, однако, она не охватывает весь спектр возможных факторов воздействий на конкуренцию- Однако эта модель достаточно хорошо описывает конкуренцию в отрасли, поэтому мы можем с уверенностью ее применять на практике.
Определение эффективности конкурентной стратегии
Говоря об эффективности стратегии, мы должны в первую очередь подчеркнуть, что эффективность является критерием использования данной стратегии. Если стратегия не является эффективной, то предприятие, используя неэффективную стратегию, скорее всего, окажется банкротом, поскольку, как уже отмечалось, стратегия - это потенциально опасный подход в определении будущего предприятия. Неверный шаг, даже один, может привести к трагическим последствиям для фирмы. В этой связи Градов отмечает, что стратегическая концепция развития фирмы не может не иметь в качестве фундаментальной идею экономической эффективности выбора. Все другие параметры выбора должны выступать в качестве накладываемых условиями микро и макросреды ограничений. Также он добавляет, что экономически эффективным в условиях этих ограничений следует считать такой выбор, в результате реализации которого нельзя достичь той или иной цели или применить то или иное средство для достижения этой цели без ущерба для других целей и средств соответственно [41]. Понятие экономической эффективности можно рассматривать как отношение результатов к затратам. Эффективным считается такой вариант деятельности, который подразумевает получение наибольшей отдачи от затраченных ресурсов. Понятие эффективности широко рассматривается в отечественной и зарубежной экономической науке. В частности, можно отметить работы Градова, Мескона, Карлофа и других. Результат может характеризоваться не только прибылью, получаемой фирмой, но и повышением имиджа фирмы, ее внутренних возможностей, что позволит фирме получить прибыль в будущем. Это связано с тем, что прибыль в большей степени есть результат прошлой деятельности, эффективность же должна иметь долгосрочную тенденцию. В этой связи автор считает, что стратегия может быть эффективной только в том случае, если она позволяет получать долгосрочную прибыль. Такая эффективная стратегия, как отмечает Карлоф, ставит во главу угла: 1) эффективное использование ресурсов; 2) ориентацию на потребительскую ценность производимой продукции [17]. Ориентация на потребителя имеет ключевое значение, поскольку в современных условиях, когда рынок определяет будущее практически любой фирмы, эффективность будет связана с наиболее полным удовлетворением нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей своих товаров и услуг. Здесь возникает проблема, которая заключается в том, что ориентация производства на полезность потребительских благ зачастую вступает в противоречие с требованием эффективного использования ресурсов. Расширение производства продукции и снижение издержек позволяет более эффективно использовать основные фонды, материал, трудовые ресурсы, но, вместе с тем, часто ведут к снижению потребительских качеств продукта, его привлекательности для потребителя. Отсюда следует, что одна из основных задач управления заключается в том, чтобы сбалансировать эффективное использование ресурсов и привлекательность продукции для покупателей. Поэтому можно сказать, что: 1) эффективность подразумевает возможность долгосрочного получения прибыли; 2) эффективность определяется не только рациональной организацией производства, но и потребительским спросом; 3) для эффективной деятельности на рынке следует находить правильное соотношение необходимости эффективного использования ресурсов и создания специальных характеристик для привлекательности товара; Автор считает, что эффективность деятельности фирмы определяет непосредственно эффективность экономики государства, поскольку оптимальное использование ресурсов, с одной стороны, и большая отдача этих ресурсов, - с другой, позволяет повысить доходы государственного бюджета с последующим распределением больших средств в социальную сферу. С точки зрения автора, выбор эффективной стратегии конкуренции возможен только в рамках системы стратегического управления, поскольку в этой системе стратегия основывается главным образом на прогнозах развития рынка. Однако возможности в данном случае также учитываются, поскольку они обуславливают возможность реализации стратегии. Выбор эффективной стратегии, таким образом, означает выбор из всей совокупности конкурентных стратегий, оптимальных для будущего рыночного окружения, стратегию конкуренции, которой руководство компании сможет обеспечить соответствующее развитие внутренних возможностей. В этой связи прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, которые открываются перед компанией, но и характер способностей, которые необходимы фирме для достижения успеха в рыночной среде будущего. В качестве теоретического подхода в реализации процесса выбора эффективной конкурентной стратегии автор считает необходимым использовать теоретические положения, предложенные Ансоффым [1]. Он считает, что успех или провал стратегической реакции фирмы на неожиданные и резкие изменения объясняется окончательным соответствием или несоответствием трех переменных: уровня изменчивости среды, агрессивности стратегии организации и внутренней готовностью организаций к изменениям. Для этого разработаны соответствующие шкалы изменчивости, агрессивности и готовности к изменениям. Критерии стратегического успеха, полученные на базе положенной теории, будут следующие: І.Для оптимальной прибыльности агрессивность фирменной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения. Под агрессивностью понимается уровень изменений коренного характера, которые фирма вносит в сменяющиеся поколения ее продукции, технологии и концепции маркетинга. 2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства фирмы к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии. Под готовностью к изменениям понимается степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители фирмы в состоянии осмыслить, принять и преодолеть. 3. Для достижения оптимальной эффективности при использовании новых возможностей компоненты этих возможностей должны быть согласованы друг с другом. Под компонентами понимается умение и способности управляющих, культура фирмы, структура власти, система информации. 4. Сопротивление изменениям в связке стратегия - возможности пропорционально различиям между сложившейся и новой структурой потенциала для реализации этих возможностей. 5. Для обеспечения оптимального перехода к новому стратегическому потенциалу процесс должен управляться таким образом, чтобы предусматривать, минимизировать и контролировать имеющееся сопротивление. 6. Если изменения в стратегической активности поведения не сопровождаются соответствующими изменениями возможностей, то возникает тенденция к предотвращению изменений. Сила такой тенденции пропорциональна различию между сложившейся культурой и структурой власти и культурой, необходимой для поддержки новой стратегии. 7. Для обеспечения устойчивости поведения при осуществлении новой стратегии компоненты потенциала должны соответствовать друг другу и новой стратегии.
Стратегический анализ деятельности предприятия
На примере АО «ВИЗ - сталь» (г. Екатеринбург) используется предложенный метод выбора эффективной стратегии конкуренции. Данное предприятие производит электротехническую сталь, а также металлическую посуду. Основным видом производимой продукции является электротехническая сталь, которая подразделяется на трансформаторную (анизотропную) и динамную (изотропную) сталь. Трансформаторная сталь используется как основной конструкционный материал для производства силовых, распределительных, малых и специальных трансформаторов. Динамная сталь используется главным образом в производстве больших, средних и специальных электродвигателей, а также генераторов. Трансформаторная сталь обладает высокими электротехническими характеристиками и продается, в зависимости от марки и спецификации, по цене в два - три раза выше цены динамной стали. Технологическая линия включает в себя использование подката в виде горячекатаной листовой стали с последующей термической обработкой и холодной прокатки на станах с целью придания стали особых характеристик, связанных со структурой кристаллической решетки. Произведенная электротехническая сталь в рулонах поставляется потребителям -электромашиностроительным предприятиям гражданского и военного направления. Процесс производства анизотропной стали можно представить в виде диаграммы (см. Приложение 1). Падение внутреннего спроса на электротехническую сталь, связанного с экономическим кризисом в стране, явилось толчком к входу ВИЗа на зарубежные более привлекательные рынки. ВИЗ поставляет продукцию в настоящее время на внутренний рынок и на экспорт. Первым этапом анализа будет выделение тех сфер хозяйствования, которыми занимается предприятие. Для этого выделяются следующие СЗХ ВИЗа в области производства электротехнической стали (используя подходы, предложенные в разделе 1.1): СЗХ — 1 - рынок трансформаторной стали внутри страны; СЗХ - 2 - зарубежный рынок трансформаторной стали; СЗХ - 3 - рынок динамной стали внутри страны; СЗХ - 4 - зарубежный рынок динамной стали. СЗХ -1 и СЗХ-2 могут быть объединены в СХЦ-1, также и СЗХ-3 и СЗХ-4 объединены в СХЦ-2, исходя из критериев выделения Ротшильда. Динамная и трансформаторная сталь являются конечным продуктом производства, предназначенным для реализации постоянным внешним клиентам. В каждой отрасли существует определенный круг конкурентов, которые фирма стремится догнать и успешно конкурировать. Независимость СХЦ друг от друга может быть достигнута, поскольку в технологическом, материально-техническом, кадровом обеспечении они разделены. Каждый СХЦ должен быть ответственным за прибыли и убытки, которые он может иметь. Так как это родственные отрасли, то анализ можно провести, давая общие характеристики для всей отрасли электротехнической стали, отмечая, где это необходимо, характеристики отдельно для отрасли производства трансформаторной стали и отрасли производства динамной стали. Стратегический анализ отрасли и конкуренции в ней состоит из вопросов, рассмотренных в разделе 1.4. Основные экономические показатели, характеризующие отрасли по производству электротехнической стали 1. Размеры рынка трансформаторной стали: валовой объем — 100 тыс. тонн в России и 60 тыс. тонн в СНГ, 1200 тыс. тонн в мире, годовые доходы внутри страны — 180 млн. долл. Динамная сталь: валовой объем — 240 тыс. тонн в России, 190 тыс. тонн в СНГ, 4700 тыс. тонн в мире, годовой доход внутри страны - 280 млн. долл. 2. Темпы роста размеров рынка: на внутреннем рынке падение в последние годы примерно на 50%. (Оценка и привлекательность зарубежных географических сегментов см. приложение 3). На рост рынка будут влиять следующие факторы по сегментам: - Россия и СНГ. Рост потребления трансформаторной стали в связи с необходимостью замены существующего оборудования, в котором используется электротехническая сталь, для поддержания работы систем энергообъектов. - Восточная Европа. Снижение потребления из-за снижения объемов производства и капитального строительства. Ориентация на импорт из стран Западной Европы. - Развивающиеся страны. Рост потребления стали в ближайшие годы из-за роста производства, потребления электротоваров, роста инвестиций. - Развитые страны. Стабильное потребление с равными затратами на поддержание работоспособности. 3. Стадия жизненного цикла отрасли: зрелость. 4. Число компаний в отрасли. Производством трансформаторной стали занимаются 2 компании: АО Новолипецкий металлургический комбинат» (НЛМК) и ВИЗ. Доли компаний на рынке соответственно 70 и 30 процентов. Производство динамной стали - НЛМК, ЧерМК (Череповецкий меташгургический комбинат - АО «Северсталь») и ВИЗ. 5. Потребители: 40% - военно-промышленный комплекс от реализации внутри страны, остальная сталь имеет гражданское назначение, более половины производимой трансформаторной и динамной стали идет на экспорт. 6. Степень вертикальной интеграции: НЛМК использует полный металлургический цикл обработки металла, ВИЗ использует поставляемый подкат со стороны с последующей обработкой стали. Основными поставщиками подката трансформаторной стали ВИЗа является НЛМК, подката динамной стали - НЛМК, ЧерМК и ЧМК (Челябинский металлургический комбинат - АО «Мечел»). 7. Легкость выхода на рьшок и ухода с рынка: большие трудности при выходе на рынок в виде жестоких требований к величине капитала, необходимого для проектирования и строительства завода минимально возможного размера. 8. Технологии/инновации: производственная технология однородна и изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции в виде новых более качественных марок стали (например, марка НШ). 9. Характеристика продукции: высокая степень стандартизации, марки разных производителей практически идентичны: покупатели не видят большой разницы между ними. Ш.Экономия на масштабах производства: высокая, однако компании имеют разные производственные издержки, связанные с различной степенью вертикальной интеграции; возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции одному клиенту и на покупке крупных партий сырья. 11.Кривая опыта: является одним из ключевых факторов в данной отрасли. 12.Прибыльность отрасли: относительно на высоком уровне, имеется большой потенциальный спрос внутри страны. Набольшая прибыльность на внешнем рынке. Прибыльность трансформаторной стали выше, чем динамной.
