Содержание к диссертации
Введение
1. Система финансового менеджмента промышленного предприятия как инструмент привлечения и использования материально-технических ресурсов и инвестиций 9
1.1. Потенциальные инвесторы и источники инвестиций 9
1.2. Сущность управления финансами на предприятии 16
1.3. Роль финансового менеджмента в повышении стратегической устойчивости промышленных предприятий 27
2. Разработка методов принятия управленческих решений на основе анализа инвестиционной привлекательности организации 50
2.1. Сущность и виды управленческих решений 50
2.2. Концептуальные схемы процессов принятия управленческих решений 55
2.2.1. Диагностика нетривиального поведения 55
2.2.2. Процессы принятия управленческих решений 57
2.2.3. Динамика процессов принятия управленческих решений 61
2.2.4. Определение факторов, влияющих на принятие управленческих решений 61
2.3. Исследование принципов построения математических моделей технического анализа динамики поведения курсов акций финансово-промышленных компаний и групп 69
2.3.1. Основные методы оценки инвестиционной привлекательности ценных бумаг. 69
2.3.2. Принципы технического анализа 72
2.3.3. Модель курсовой стоимости акций 74
3. Совершенствование организационной структуры промышленного предприятия на основе методов анализа бизнес-процессов 81
3.1. Реинжиниринг бизнес-систем 81
3.2. Современные методы снижения затрат и оптимизации бизнес-систем
3.2.1. Аутсорсинг 89
3.2.2. Бенчмаркинг 95
3.2.3. Методы системной динамики 103
3.3. Результаты внедрения методов оптимизации бизнес-процессов в ОАО «Ступинский завод стеклопластиков» 119
Заключение 145
Литература 147
Приложение 1. Исследование динамики изменения курсов акций крупнейших нефтяных компаний РФ 156
Приложение 2. Основные показатели производственной деятельности ОАО «Ступинский завод стеклопластиков» на период действия Плана финансового оздоровления 187
- Сущность управления финансами на предприятии
- Роль финансового менеджмента в повышении стратегической устойчивости промышленных предприятий
- Процессы принятия управленческих решений
- Современные методы снижения затрат и оптимизации бизнес-систем
Введение к работе
Годы экономических реформ стали тяжелым испытанием для российских промышленных предприятий. Либерализация цен, резкое сжатие спроса и затоваривание, высокая инфляция и непродуманная кредитно-денежная политика - это далеко не полный перечень проблем, с которыми столкнулась отечественная промышленность всего лишь за последние десять лет. Для того чтобы выжить предприятиям пришлось прибегнуть к неординарным и небезупречным приемам. Бартер, неплатежи контрагентам и налоговым органам, многомесячные задержки заработной платы, широкое использование денежных суррогатов помогли российской промышленности «дотянуть» до августа 1998 г., после которого предприятия попали в совершенно иную экономику. Последние пять лет предприятия получили возможность нормальной финансово-экономической деятельности: при росте платежеспособного спроса, грамотных условиях расчетов с поставщиками, налоговыми органами, работниками, выравнивании условий конкуренции с импортом и потребности нанимать новых работников. Представить подобное весной 1998 г. было просто невозможно.
Однако, несмотря на наметившиеся положительные тенденции, в России продолжает уменьшаться удельный вес конкурентоспособной продукции. Россия занимает лишь 0,3 % на мировом рынке высокотехнологичной продукции. Во многом это связано с усложнившимся после кризиса 1998 характером отечественной экономики. Реальные бизнес-процессы стали слишком сложны, чтобы аналитик был в состоянии полностью и исчерпывающе их описать. Проблемные ситуации, которые возникают в недрах бизнес-процессов, связаны практически с бесконечным числом элементов, переменных, параметров, ограничений и т.д.
Поиск приемлемых альтернатив, а также достижения в разработке эффективного информационного и аналитического инструментария способствовали появлению на Западе такой плодотворной концепции, как Business Process Re-engineering (BPR). Парадигма BPR принята на вооружение практически всеми ведущими компаниями промышленно развитых стран. Реинжиниринг концентрирует внимание не на отдельных задачах или технологических шагах, а на понятии бизнес-процесса, который выполняется за определенное количество шагов (функций, задач, событий), происходящих в течение определенного времени, и результатом которого всегда являются продукты или услуги, предоставляемые клиенту. Клиентом может быть или реальный
потребитель, или другой бизнес-процесс. Они в равной степени претендуют на удовлетворение вполне определенных жестких требований по уровням стоимости, качеству и внешней привлекательности товара.
Необходимость разработки перспективных методологий как инструмента выявления проблемных ситуаций, борьбы со сложностью принятия целенаправленных управленческих решений, продиктованная практикой развития современной постиндустриальной экономики, определила актуальность темы диссертационного исследования.
Степень разработанности темы исследования. Интенсивная разработка методов оптимизации и реинжиниринга бизнес-процессов началась только в последние десятилетия. По данной проблеме имеется определенное количество публикаций, авторами которых являются: Альстрэнд Б., Ансофф И., Завлин П.Н., Ивантср В.В., Казанцев А.К., Качалов P.M., Клейнер Г.Б., Козак Н.И., Комков Н.И., Куличков Е.Н., Лэмпел Д., Мильнер Б.З., Миндели Л.Э., Минцберг Г., Михайлова Е.А., Тамбовцев В.П., Фатхутдинов Р.А., Фуколова Ю.М., Хаммер М., Хлебников Д.А., Шатраков А.Ю., Шебеко Ю.А. и др. [4,37, 42,45,46,47,48,49, 55, 63, 64, 65, 104,105, 106, ПО, 111,115,119,121].
В трудах названных ученых разработаны теоретические и методические вопросы организации производства в условиях рыночной экономики, совершенствования механизмов привлечения инвестиций, исследована проблематика реинжиниринга и принятия управленческих решений в условиях многоаспектности и неопределенности факторов внешней среды.
Вместе с тем, в настоящее время еще недостаточно разработаны вопросы повышения конкурентоспособности и использования преимуществ новых форм организации производства для обеспечения финансовой устойчивости российских предприятий. В связи с этим была сформулирована научная задача исследования: «Совершенствование методов реинжиниринга бизнес-процессов промышленных предприятий с целью привлечения инвестиций и проведения их финансового оздоровления».
Целью исследования является разработка методов по совершенствованию организации бизнес-планирования на промышленном предприятии с использованием технологии реинжиниринга.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
б . выявление возможных источников денежных средств и потенциальных инвесторов промышленного предприятия;
определение путей реформирования системы финансового менеджмента организации;
выявление возможных рисков и угроз эффективного функционирования предприятия и нахождение способов их устранения:
совершенствование методов диагностики нетривиального поведения бизнес-процессов организации;
J анализ структуры и принципов построения алгоритмов обработки временных рядов
курсовой стоимости акций как способа изучения инвестиционной привлекательности компании;
исследование вариантов применения методики технического анализа временных рядов курсовой стоимости акций к предприятиям промышленности;
совершенствование методологии реинжиниринга бизнес-систем в условиях нестабильной экономики;
исследование и апробация современных методов снижения затрат и оптимизации бизнес-процессов.
Методы и методологии исследовании. Теоретической и методической основой исследования послужили труды зарубежных и отечественных ученых в области организации производства, реинжиниринга бизнес-процессов и анализа рыночных позиций компаний. Исследования выполнялись с применением методов системного анализа, сравнительного анализа, математического и ситуационного моделирования.
Объектом исследовании являются организации и предприятия промышленности.
Предметом исследовании являются научные подходы, принципы и методы рационализации бизнес-процессов и совершенствования оріанизациоиной структуры управления промышленного предприятия.
Научная новизна работы состоит в решении научной задачи но совершенствованию методов реинжиниринга бизнес-процессов для привлечения инвестиций и проведения финансового оздоровления промышленных предприятий в условиях нестабильной экономики, в том числе:
Проведена классификация потенциальных инвесторов, определены источники привлечения материально-технических ресурсов и инвестиций в условиях переходной экономики. -.
Предложена логическая схема управления рисками, отвечающая принципам комплексности и системности. '
Уточнена концептуальная схема принятия управленческих решении, включающая процесс принятия управленческих решений, динамику процесса принятия управленческого решения, определение факторов, влияющих па принятие управленческих решений,
Предложена математическая модель анализа динамики курсов акций финансово-промышленных компаний и групп.
Исследованы варианты применения методики технического анализа временных рядов курсов акций к предприятиям промышленности на примере крупнейших нефтеперерабатывающих компаний РФ на базе предложенной автором модели, обоснована адекватность данной модели.
Усовершенствована методология проведения реинжиниринга па базе методов системного анализа и оптимизации бизнес-процессов: аутсорсинга, бепчмаркипга, методов системной динамики.
Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные в диссертации методы оценки инвестиционной привлекательности организации на базе прогнозирования курсовой стоимости ее акций и методология проведения реинжиниринга бизнес-процессов могут с успехом использоваться другими компаниями в качестве инструмента финансового оздоровления.
Внедрение результатов работы. Основные теоретические результаты и практические рекомендации были реализованы при разработке и реализации Плана финансового оздоровления ОЛО «Ступинский завод стеклопластиков» при непосредственном участии автора.
Апробация результатов работы. Результаты проведенного исследования докладывались па IX научно-практической конференции «Инвестиционные вложения и безопасность предприятий 011К» 17-19 декабря 2002 г., на заседаниях кафедры «Организация управления, собственности и предпринимательства» Московской академии рынка труда и информационных технологий в 2002-2003 гг.
Основные научные положения автора, выносимые на защиту:
Методика проведения реинжиниринга на предприятии с целью достижения его финансового оздоровления.
Технология принятия управленческих решений па основе анализа инвестиционной привлекательности промышленных предприятий.
Условия повышения сіратегпческоіі устойчивости и обеспечения безрискового функционирования предприятия па основе требований его конкурентоспособности.
Схема организации системы управления рисками предприятия.
Модель оценки курсовой стоимости акций финансово-промышленных компаний и групп. Обоснование адекватности предложенной модели на базе прогнозирования курсов акций крупнейших нефтеперерабатывающих компаний и групп.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 научных трудов, общим объемом 1,6 ил., из которых лично автору принадлежит 1,6 и.л.
Структура н объем исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной лптсрагуры и двух приложений, изложена па 155 стр. машинописного текста и содержит 22 рисунка и 11 таблиц. Объем приложений - 43 сгр. машинописного текста. Список использованной при работе над диссертацией литературы содержит 131 наименование.
Сущность управления финансами на предприятии
Классический подход в исследовании любого явления, предмета или объекта требует движения от общего к частному. В этой связи, прежде чем приступить к изучению вопросов проведения реинжиниринга бизнес-процессов как.инструмента.по-выще11Ш1_эффскт] і !шости_уіір и»ісііии корнорати вн ьі м н. фи і іа і ісами, псобході І MO остановиться на основополагающих моментах теории и методологии управления (или как сейчас принято говорить - менеджмента) в целом.
Понятие «менеджмент» пришло па смену термину «управление производством» в ходе кардинальных изменений в экономике нашей страны. Па всех уровнях управления централизованной экономикой его главным звеном считалось планирование. Либерализация экономики сопровождалась пс только отказом от централизованного руководства плановой работой, по п заметным снижением уровня планирования па предприятиях. Основными причинами этого являются многократно возросшая степень неопределенности параметров внешней и внутренней среды функционирования предприятий, отсутствие адекватных приемов и методов планирования. Поэтому, хозяйствующие субъекты вынуждены ориентироваться на внутрифирменное управление, успению используемое производственными.фирмами нромышлеппо развитых стран. Новая технология управления производством на предприятии, к отличие от системы, функционировавшей в плановой экономике, стала обозначаться термином «менеджмент». Как в пашей стране, так и за рубежом понятие «менеджмент» находит достаточно широкое толкование. Многообразие трактовок этого понятия отражает сложность и динамичность тех реальных процессов, для обозначения которых ои используется [12, 19, 24, 28, 34, 55, 61, 90, 104, 106, 119J. В наиболее широком понимании менеджмент- «...умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других ЛІОДСІІ» J30, с. 5J.
О.П. Жемаиов определяет менеджмент, с одной стороны, как вид «деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях», а, с другой стороны, как «область человеческого знания», и « искусство пользоваться различными методами и средствами управления» [34, с. 7].
Э.Л. Уткин, исходя из того, что «...хозяйственные организации представляют сложные системы, па функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы внешней и внутренней среды», утверждает даже, что «...современный менеджмент пс может быть представлен в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности» [103, с. 5J. В этом ои видит основное отличие менеджмента как науки от теории управления, развивавшейся в нашей стране применительно к плановой экономике.
Придерживаясь иной точки зрения, И.Т. Балабанов определяет менеджмент «... как систему экономического управления производством, которая включает совокупность методов, форм п приемов управления» [6, с. 18J. Он полагает также, что менеджмент включает как научную теорию управления, так и «...практические образцы эффективного управления, под которыми понимается искусство управления» [6, с. 18J.
Л.В. Молодчик, уделяя основное внимание ключевым аспектам менеджмента, предлагает следующую трактовку этого понятия, рассматривая его «...как особую динамическую организацию управления, необходимую экономически самостоятельному хозяйственному объекту в рыночной экономике, как гибкую систему предприимчивого и инновационного руководства, способного чутко реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции и своевременно перестраиваться с учетом требований внешней среды» [68, с. 7].
Обобщает и углубляет существующие трактовки этого понятия следующее определение. «...Менеджмент-это система программно-целевого, системного уиравлспия, текущего и перспективного планирования и прогнозирования научно-технических разработок, организации производства, реализации продукции и услуг в соответствии с изменениями внешней среды и рынка с целью повышения эффективности хозяйствования, удовлетворения потребностей рынка и общества в целом (включая социальные), увеличение прибыли» [6, с. 177J. Однако приведенное определение представляется пс достаточно конструктивным для раскрытия потенциала менеджмента в условиях, сложившихся в России.
Круг возможных трактовок понятия «менеджмент» можно расширять и дальше, однако и без того понятно, что ключевой для раскрытия рассматриваемого термина является дефиниция «управление», которая, в свою очередь, также нуждается в уточнении.
Известно, что управление как понятие, с одной стороны, применяется для обозначения специфического вида деятельности, а, с другой, для определения совокупности субъектов этой деятельности, то есть руководящих кадров или органов управления. В экономической литературе управленческую деятельность часто понимают как «...процесс выработки и осуществления управляющих воздействий [100, с. 7]. В широко цитируемой основополагающей зарубежно»! работе по основам менеджмента высказывается тезис, что «процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля» [112, с. 72].
Процесс управления, основываясь на цитированных работах, можно представить в виде непрерывного чередования следующих этапов: постановка проблемных вопросов, требующих разрешения; анализ ситуации, обусловившей возникновение проблемы; установление целей, вытекающих из проблемы и ее решение; формирование и анализ альтернатив достижения поставленных целей; принятие решения о выборе способа достижения поставленных цели; анализ результатов функционирования объекта управления, корректировка целей и управляющих воздействий.
Роль финансового менеджмента в повышении стратегической устойчивости промышленных предприятий
Противопоставление централизованной и рыночной экономики было сведено к конфликту планового и стихийного начал. Культивировалось представлен и с, что первичное звено экономики в условиях капиталистического хозяйства не нуждается и не заинтересовано в количественной оценке ориентиров развития (контрольных цифрах). Отрицание важности планирования противоречит общесистемному кибернетическому представлению об управлении как процессе, расчленяемом на два основных этапа: нахождение программного управления (траектории) и управление но текущему состоянию (регулирование). Программное управление определяет управляющую программу (план) и траекторию (прогноз) достижения целевых установок при предпосылке отсутствия возмущающих факторов. Под их воздействием реальная траектория отклоняется от программной траектории. Целью регулирования является коррекция отклонений от намеченной проіраммьі (плана) [26,43, 67,74, 83].
Вышеизложенный тезис позволяет сделать вывод, что финансовый менеджмент базируется па финансовом анализе, планировании, и контроле. Для реализации контрольной функции необходимо задание пороговых уровней значений индикаторов и целевых нормативов.
Можно согласиться с точкой зрения многих экономистов относительно состава системы планов производственного предприятия, способствующей обеспечению его стратегической устойчивости в рыночной среде [37, 47, 48, 49, 52, 56,-58, 76, 88, 94,1121: - стратегический план, охватывая горизонт более 10 лет, содержит перспективные целевые устаиопки, связанные с ними конкретные задачи, временную привязку очередности решаемых проблем и выделенных для этого ресурсов; - среднесрочные планы, охватывающие периоды от 1 года до 5 лет, представляют собой детализацию решения отдельных проблем стратегического плана; - текущие планы, отличаются еще большей детализацией, разрабатываются па текущий финансовый год; - обт.емпо-календарные планы разрабатываются на квартал и месяц с месячной детализацией для квартальных планов н декадной детализацией для месячных планов; - оперативно-календарные планы - планы с максимальной степенью детализации заданий как в разрезе подразделений (даже отдельных рабочих мест), так и во временном разрезе (отдельных суток, смен)); - инвестиционные планы охватывают капитальные вложения и портфельные инвестиции, как правило, носят долговременный характер; - бизнес-план определяет порядок решения отдельных проблем промышленного предприятия.
В современных условиях па предприятиях в наибольшей степени сохранилось текущее и календарное планирование. Хотя последнее утратило свое былое значение для обеспечения эффективности производственной деятельности но причине низкой востребованности производственного потенциала большинства промышленных предприятий.
Что касается долговременных планов, то па предприятиях ведется работа по составлению бизнес-планов, причем к последним обычно относят и инвестиционные просты. Однако качество бизнес-планов большинства производственных предприятий оставляет желать лучшего. Особенно низок уровень прогнозных оценок разрабатываемых бизнес-планов. Основное предназначение бизнес-планов - получить доступ к ресурсам. После получения финансирования бизнес-планы обычно не используются [49].
Снижение качества плановой работы, безусловно, выступает одним из внутренних фаісгоров, отрицательно влияющих па уровень устойчивости и экономической безопасности предприятий. Фактически ситуация с плановой работой на предприятии являет пример обесценивания прошлого управленческого опыта вследствие быстрого и неожиданного изменения как целевых установок и условий функционирования предприятий, так и самой технологии управления. Согласно современной теории финансового менеджмента наличие постоянно углубляющегося разрыва между появляющимися новыми задачами и накопленным менеджерами управленческим опытом является характерной чертой нынешней рыночной экономики [4]. К причинам этого явления можно отнести необходимость диверсификации производства, расширение географических рамок рынков [49].
Таким образом, повышение интенсивности внутренних дестабилизирующих факторов обусловлено непредсказуемыми изменениями внешних условий функционирования предприятия. Среди них различают общесистемные макроэкономические дестабилизирующие факторы и возмущения, распространяющиеся по сетям производственных и функциональных связей. Среди последних наибольшую опасность представляют внезапные разрывы - срывы поставок и платежей.
Дестабилизирующие воздействия нарушают предполагаемый ход событий, то есть выступают факторами риска. Под риском хозяйствования предприятия в экономической теории понимают вероятность рсапизации неблагоприятного исхода случайного события: чем выше эта вероятность, тем выше риск. Однако могут быть положительные отклонения от ожидаемого хода событий. Например, реальный рост валютного курса может быть более медленным, благоприятным для импортеров.
Вследствие особенностей переходной экономики, нестабильности социально-экономической и политической ситуации в России слепень непредсказуемости и интенсивность внешних по отношению к предприятию факторов риска значительно выше, чем присуще развитому рынку. Даже при вполне предсказуемой динамике рис-кообразующего фактора амплитуда отклонении, как правило, достигает такой интенсивности, что предприятие не в состоянии изыскать ресурсы для нейтрализации последствий дестабилизирующего воздействия.
Неспособность предприятий осуществлять оперативную мобилизацию средств вызывает повышение уровня угроз со стороны внутренних факторов риска. Например, из-за повышенного физического износа производственного аппарата большинства производственных предприятий (доля оборудования в возрасте до 10 лет сократилась с 1992 года в 3 раза [54]) резко возросла вероятность аварий, внеплановых осла зо повок оборудования, перебоев энергоснабжения, удлинения сроков ремонта оборудования и др.
Важность проблемы противодействия факторам риска для производственных предприятий побудила некоторых экономистов выделить в составе менеджмента специальную функцию по управлению риском, а структуру управления дополнить соответствующим подразделением [44, 45, 46].
В официальных «Методических рекомендациях но оценке эффективности инвестиционных проектов» (2000 г.) риск трактуется как возможность негативных отклонений и ориентирует на использование не средних, а умеренно пессимистических оценок показателей при формировании базисного сценария реализации проекта. Иначе, риск-это возможность любых (позитивных или негативных) отклонений показателей от предусмотренных проектом средних значений [б].
Еще одно определение: риск - это вероятность возникновения потерь, убытков, недопоступлений планируемых доходов, прибыли [62]. При этом потери могут быть материальными, трудовыми, финансовыми.
В большинстве источников понятие риска ассоциируется с потерями чего-либо. Па наш взгляд, это слишком узкий подход, не отвечающий условиям дефицитности ресурсов, нестабильности среды и необходимости развития. Так может развиваться субъект риска, не желающий наращивать свой потенциал, довольный всем, не имеющий проблем или избегающий их, не умеющий оптимизировать риск.
Л почему следует исключать ситуацию, когда рискуя, опираясь .на положительное проявление большинства (более 50 % по удельному весу) факторов риска, была бы получена прибыль? Эффект риска, на наш взгляд, можно сравнить с эффектом синергии, когда при благоприятном однонаправленном воздействии большинства факторов мы получаем дополнительный (в первом случае - рисковый, во втором - сипер-гический) эффект. Другими словами, риск может принести нам как доход, так и убыток.
Процессы принятия управленческих решений
Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов и в результате этой деятельности «на выходе» создастся продукт, представляющий ценность для потребителя [86]. Бизнес-процесс можно изобразить как ряд логически взаимосвязанных заданий, нацеленных на достижение результата, выработку верного управленческого решения. При этом бизнес-процесс характеризуется двумя важными особенностями:
Он имеет своих рыночных или внутрифирменных «платежеспособных» заказчиков (получателей). Он пересекает организационные границы, то есть он обычно протекает поверх барьеров, существующих между подразделениями компании, а также между разными компаниями, связанными между собой отношениями «поставщик-потребитель» или даже проникает сквозь эти барьеры. Бизнес-процесс чаще всего не зависит от формальной организационной структуры компании.
Диагностика поведения бизнес-процессов обеспечивает оценку различных сторон деловой активности с целью обнаружения «узких мест» и проблемных ситуаций для принятия оптимальных стратегических решений.
Принятие любых решений в бизнесе в той или иной мере базируется на системе экономической стратегии, обеспечивающей создание и поддержание высокого уровня конкурентного преимущества. Эффективность стратегии определяется разрывом между стратегическим планом («как должно быть») и реальными возможностями («как есть») бизнеса. Принято считать, что анализ разрыва - простой, но достаточно эффективный метод анализа нетривиального, то есть отличающегося от стратегического плана, поведения бизнес-процесса, который целесообразно распространить и использовать в любых случаях возникновения проблемных ситуаций.
Метод анализа разрыва для бизнес-процессов предполагает выполнение следующих шагов: - определение приоритетного стратегического фактора бизнес-процесса (снижение издержек производства, увеличение объема продаж, подавление уровня загрязнения, снижение или демпфирование социальной напряженности в производственном коллективе и т.д.); - выявление реальных возможностей бизнес-процесса с точки зрения текущего состояния и предполагаемого будущего состояния; - определение конкретных показателей стратегического плана, отвечающих приоритетному стратегическому фактору бизнес-процесса; - определение желаемой тенденции изменения конкретного показателя стратегического плана; - установление разницы между показателями стратегического плана должно («как должно быть») и возможностями, обусловленными реальным состоянием бизнес-процесса («как есть»); - разработка специальных программ, способов действий и рекомендаций, необходимых для ликвидации разрыва. По другому метод анализа разрыва может восприниматься как нахождение разницы между максимально оптимистическими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Обобщенная схема метода анализа разрыва представлена на рис. 2.2.
Метод анализа разрывов может дать удовлетворительные результаты лишь в простых случаях. Но, как правило, большинство реальных бизнес-процессов ощущают одновременное воздействие нескольких, норой противодействующих стратегических факторов (стремление к снижению цены, желание завоевания большей доли рынка, увеличение затрат за счет внедрения новых технологий и т.д.). Для более точной оценки диагностики стратегической позиции предприятий используют спецпальиые методы, такие как SWOT-анализ, матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), матрица Мак-Кинси, матрица аутсорсинга, конкурентный анализ.
Обобщенная схема метода анализа разрыва К сожалению, ни один из перечисленных методов, даже такой претенциозный, как диагностика но слабым сигналам, не применим к диагностике поведения бизнес-процессов, па основе которой зачастую приходится принимать экстренные управленческие решения.
Лишь методы оперативной диагностики, активно используемые средствами управленческого учета и контроллинга, в состоянии отслеживать и оценивать ключевые факторы активности бизнеса, такие как финансовое состояние, безубыточность, материальные и информационные потоки, риски. И лишь на базе целенаправленного мониторинга подобных факторов возможно организовать концептуальную, аналитическую и информационную поддержку плодотворных бизнес-процессов принятия управленческих решений.
Современные методы снижения затрат и оптимизации бизнес-систем
В современных экономических условиях идеологической основой для реинжиниринга организационной структуры корпорации (например, для проведения диверсификации с созданием конгломератов - взаимно автономных составных частей, создания холдинга как совокупности самостоятельных, но кооперирующихся между собой предприятий при сохранении руководящей роли головной фирмы и т.д.) явилась инвестиционная модель, рассматривающая фирму как инвестиционный портфель, подобно портфелю институционального инвестора, сложившаяся в основном под влиянием методик, выработанных па основе опыта функционирования рынка цепных бумаг. Ее условное обозначение - «фирма как портфель» (firm as portfolio) [127]. Эта модель преследует цель роста фирмы путем приобретения других фирм в не связанном с уже существующим у фирмы видом бизнеса, и структурирование их п сообщество деловых компонентом и бизнес-процессом материнской компании.
Рассматривая тему «что оставить, а что ликвидировать в деятельности предприятия», необходимо рассматривать два основных аспекта. Первый - это широко известный портфельный анализ организации. Базой для такого анализа является «матрица BCG» (рис. 3.1), в которой продукты или услуга компании рассматриваются с і очки зрения их инвестиционной привлекательности. Матрица Boston Consulting Group (BCG) Портфельный анализ на основе матрицы BCG, равно как и па основе других матриц, имеющих в ней свои корни, - исключительно действенный инструмент для анализа бизнес портфеля компании и принятия решения, что в этом портфеле развивать, откуда брать деньги, а что - ликвидировать. Практически, анализ бизнес-портфеля представляет собой констатацию фактов, известных топ-менеджменту компании, единственная реальная ценность такого анализа - подтверждение необходимости прекращения деятельности по тем направлениям бизнеса (продуктам), которые попадают в категорию «собак». Но, при всей своей наглядности и действенности, портфельный анализ хорош, в первую очередь, для функционально гибких, многопродуктовых компаний, которые имеют возможность оперативно вносить изменения в свой бизнес-портфель.
А что же делать компаниям - бывшим отраслевым предприятиям, которые являются «монопродуктовыми», которые жестко привязаны к имеющимся технологиям? Проблема действительно серьезная, диверсификация, т.е. выпуск новых видов продукции (формирование бизнес-портфеля), возможна в них далеко не всегда.
Особенно остро такой вопрос стоит перед промышленными предприятиями, которые осознают необходимость перестраивать свою деятельность, но, при этом, жестко базируются на существующей технологии и производственных мощностях. Ведь производственные мощности - не торговый отдел, для их эксплуатации требуются специальные знания и умения, сами мощности требуют затрат даже при их простое. Для производства конечного продукта нужна вся технологическая цепочка - от поставщика, до склада готовой продукции. Диверсифицировать такое предприятие сложно - ведь ликвидация или переориентация на выпуск новой продукции частії производства невозможна как элемента всей технологической цепочки, хотя и понятна острая необходимость как-то минимизировать затраты, каким-то образом перестроить деятельность компании, избавиться от тех слабых звеньев, которые делают всю систему слабой, и опереться на те сильные стороны компании, которые дают надежду на выживание.
Перед такой дилеммой сегодня оказываются многие производственные предприятия, и для решения вопроса «что оставить, а что ликвидировать» требуются иные инструменты, несколько отличные от матрицы BCG.
. Высокая стратегическая важность компетенции для достижения долгосрочных целей компании и низкий уровень таких компетенций с точки зрения рынка. Поскольку стратегическая важность высока, высока и зависимость бизнеса от качества таких компетенций. Очевидное решение - создавать такие компетенции у себя в компании, но пока компетенции буду созданы, может быть потеряно время. Покупать эти компетенции (или результаты деятельности) на открытом рынке опасно - можно попасть в зависимость от поставщиков, поэтому, на первом этапе, необходимо вступить в альянс - установить долгосрочные отношения с теми, кто этими компетенциями обладает и у кого они выше, чем па рынке. Когда свои достаточные компетенции будут созданы, они попадают в Поле 2.
Высокая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Стратегическая важность высока - компетенции надо развивать. Это объект для первоочередных инвестиций в образование и накопление опыта (участие в выставках, вступление в ассоциации, поощрение разработок и т.д.) носителей этих компетенций. Также, в виду важности компетенций, необходимо организовать защиту их носителей - установить высокие «барьеры выхода» - повысить заработную плату, организовать специальные социальные и иные мероприятия для удержания специалистов-носителей данных компетенций в компании.
Высокая стратегическая важность и высокий уровень компетенций. Максимальный акцент па защиту компетенций (патенты, лицензии, высокие заработные платы и социальные пакеты). Это - основной капитал организации, который гораздо ценнее денег. Именно поэтому стоит принять решение о выделении носителей этих компетенций в отдельный вид бизнеса, отделить их от рисков бизнес-системы в целом.
Средняя стратегическая важность и низкий уровень компетенций работ ников. Поскольку зависимость от таких компетенций достаточно высока, то либо стоит пересмотреть стратегии, либо войти в долгосрочные отношения с обладате лями таких компетенций. Создавать их у себя стоит только в том случае, когда значимость таких компетенций с точки зрения стратегической важности возраста ет. Л пока нужно получать их (или результаты) от тех, кто такими компетенциями обладает и готов с вами ими поделиться. Своих специалистов надо сократить до минимума - оставить одпого-двух специалистов или экспертов для котроля и ко ординации взаимоотношений в альянсе. Типичный пример - обслуживание теле фонных линий в бизнес-центрах. Телефонные линии в современном бизнесе - ма лозаметный, по очень важный элемент инфраструктуры. Однако обычно арендато ры помещений пе имеют своих телефонистов. Обслуживанием, как правило, под контролем ГГ-менеджсра бизнес-центра занимаются «незаметные» профессионалы.
Средняя стратегическая значимость и средний же уровень компетенций. Нужно оставить специалистов на их рабочих местах, но и не упускать возможностей для найма более компетентных сотрудников при сохранении штатной численности. При гаком подходе сечь вероятность перехода этих компетенций в Поле б, что позволит организации диверсифицировать свою деятельность.
