Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Система управления персоналом учреждений здравоохранения: проблемы и перспективы развития (обзор литературы) 12
1.1. Отбор, наем и расстановка кадров 18
1.2. Трудовая мотивация персонала 28
1.3. Организация обучения персонал 37
1.4. Оценка трудовой деятельности персонала 43
ГЛАВА 2. Методика и организация исследования 53
ГЛАВА 3. Научно-методические подходы к обоснованию требований, разработке и использованию в здравоохранении современных технологий управления персоналом 69 *
3.1. Структурные части современных технологий управления персоналом 70
3.2. Отношение руководителей учреждений здравоохранения к использованию современных технологий управления персоналом 107
ГЛАВА 4. Методологические аспекты отбора и найма руководителей учреждений здравоохранения 145
4.1. Перечень функций, выполняемых руководителями амбулаторно-поликлинических и стационарных учреждений 147
4.2. Требования к исполнителю работы руководителя амбулаторно-поликлинических и стационарных учреждений 157
4.3. Источники набора кадров 168
4.4. Методика отбора кандидата на вакантную должность 169
4.5. Оценка кандидата на вакантную должность руководителя ЛПУ после отборочного собеседования 172
4.6. Перечень профессиональных умений руководителей амбулаторно-поликлинических и стационарных учреждений 187
ГЛАВА 5. Методология деловой оценки различных категорий медицинского персонала 194
5.1. Методика оценки производственной деятельности различных категорий сотрудников здравоохранения 198
5.2. Методика оценки познавательной деятельности обучаемых 213
5.3. Методика оценки деятельности преподавателя (руководителя ЛПУ по обучающей функции) 227
ГЛАВА 6. Мотивация медицинского персонала через совершенствование формы оплаты труда 245
ГЛАВА 7. Организационно-методическая работа - как основа управления кадрами лечебно-профилактических учреждений 282
Заключение 300
Выводы 311
Практические рекомендации 313
Список литературы 315
Приложения 356
- Отбор, наем и расстановка кадров
- Структурные части современных технологий управления персоналом
- Перечень функций, выполняемых руководителями амбулаторно-поликлинических и стационарных учреждений
- Методика оценки производственной деятельности различных категорий сотрудников здравоохранения
Введение к работе
Актуальность исследования.
Реформирование системы здравоохранения, наполнение ее традиционной
сущности маркетинговыми составляющими, закономерная и объективная
эволюция отношений субъектов системы в сторону либерализации,
формирование отечественного рынка медицинских услуг в условиях ослабления
государственного монополизма обусловливают необходимость изыскания новых
и эффективных форм управления лечебно-профилактическими учреждениями.
При этом человеческие ресурсы, как объект управления, играют ключевую роль.
Именно люди оказывают решающее влияние на то, как используется потенциал
учреждения (финансы, оборудование, материалы и пр.)
[1,8,31,60,140,146,160,182,309].
Руководителям ЛПУ в таких условиях, кроме профессиональных знаний в той сфере деятельности, в которой им приходится работать, необходим обширный набор знаний и умений, среди которых важнейшее место занимает способность эффективно общаться с другими специалистами, делегировать полномочия, мотивировать сотрудников, обеспечивать успешную командную работу, в том числе и в процессе решения проблем и при подготовке управленческих решений.
Истинное понимание процессов управления персоналом открывает для лечебно-профилактического учреждения возможности не только для эффективного функционирования, но и создания и сохранения конкурентных преимуществ [19, 60, 164, 175, 273, 315, 335, 349,361].
На сегодняшний день при наличии некоторых, общих для всех секторов экономики рекомендаций по кадровому менеджменту, отсутствуют или находятся лишь в начальных стадиях разработок технологии управления различными категориями медицинских работников:
отсутствует специальная методика, опираясь на которую руководители ЛПУ могли бы осуществлять отбор, наем и расстановку кадров;
не разработаны детальные, «пошаговые» подходы к обеспечению трудовой адаптации и мотивации профессиональной деятельности, а также управления служебно-профессиональным продвижением персонала;
требует коренного переосмысления парадигма развития системы обучения медицинского персонала с введением корректных и сопоставимых оценок, начиная с оценки деятельности студентов медицинских учебных заведений и заканчивая оценками деятельности руководителей здравоохранения;
отсутствует методология деловой оценки медицинского персонала;
как результат всего сказанного, не разработаны технологически обоснованные и унифицированные подходы к обеспечению организационно-методической работы на различных уровнях управления персоналом.
В соответствии со сказанным была сформулирована цель работы: на основе изучения специфических особенностей управления различными категориями медицинского персонала с учетом их социально-гигиенических характеристик разработать и внедрить методологические подходы к созданию технологий кадрового менеджмента в здравоохранении. Задачи исследования:
1. Изучить и проанализировать существующие в настоящее время
технологии управления персоналом с позиций возможности их адаптации к
системе здравоохранения и исследовать мнения руководителей ЛПУ о
возможностях и необходимости их использования на практике.
Разработать унифицированную методологию отбора и найма различных категорий работников медицинских учреждений.
Разработать общую методологию и отдельные методики оценки производственной деятельности различных категорий работников здравоохранения, познавательной деятельности обучаемых, деятельности преподавателей высших и средних специальных учебных заведений и руководителей ЛПУ в рамках их обучающей функции.
Разработать систему трудовой мотивации профессиональной деятельности медицинского персонала, основанную на современных,
7 соответствующих сложившейся экономической ситуации в стране, подходах к
повышению эффективности трудовой деятельности.
5. Формализовать подходы к организационно-методической работе по управлению персоналом учреждений здравоохранения и разработать критерии ее оценки.
Научная новизна работы состоит в том, что впервые:
изучены и проанализированы существующие в настоящее время технологии управления персоналом с позиций возможности их адаптации к системе здравоохранения;
на основе исследования мнений руководителей ЛПУ о современных технологиях управления персоналом обоснована актуальность и проведена адаптация для их использования в практическом здравоохранении;
разработана унифицированная для различных ЛПУ методология отбора и найма заместителя главного врача по медицинской части, заведующего отделением стационара, главной медицинской сестры стационара, старшей медицинской сестры отделения стационара, заместителя главного врача по поликлинической работе, старшей медицинской сестры поликлиники;
представлена общая методология и разработаны методики оценки
производственной деятельности различных категорий работников
здравоохранения, познавательной деятельности обучаемых и деятельности
преподавателей вузов и ССУЗов и руководителей ЛПУ в рамках их обучающей
функции;
создана система рекомендаций по трудовой мотивации
профессиональной деятельности руководителей ЛПУ и медицинского
персонала с использованием современных, соответствующих сложившейся
экономической ситуации в стране, подходов к повышению эффективности их
труда;
разработаны критерии оценки организационно-методической работы
по управлению персоналом учреждений здравоохранения, а также подходы к
технологии ее ведения.
8 Научно-практическая значимость работы
Изучение мнений руководителей ЛПУ о современных технологиях управления персоналом позволило обосновать актуальность их использования в практическом здравоохранении и выдвинуло необходимость разработки унифицированных для различных ЛПУ методик управления медицинскими кадрами.
Разработанная унифицированная для различных ЛПУ методология отбора и найма их руководителей позволяет укомплектовывать учреждения здравоохранения высококвалифицированными специалистами. Общий алгоритм разработки методологии отбора и найма кадров дает возможность разработки таковой для различных категорий медицинского персонала.
С помощью разработанной методики оценки производственной деятельности различных категорий работников здравоохранения с использованием качественных показателей оценивается деятельность медицинского персонала, что является основанием для применения на практике дифференцированных подходов к оплате его труда. Методики оценки познавательной деятельности обучаемых и преподавателей вузов и ССУЗов в течение трех лет используются на кафедре менеджмента и организации сестринского дела Казанского государственного медицинского университета (КГМУ); рейтинг, полученный студентами в процессе обучения, влияет на выбор ими дальнейшего места работы и является отражением одного из основных требований Болонской декларации.
Мотивационные факторы, способствующие повышению эффективности труда медицинского персонала, дают возможность устанавливать между работником и работодателем взаимоотношения, основанные, с одной стороны, на реализации данным работником программ деятельности учреждения, а с другой - удовлетворенности работника условиями труда, положением в коллективе, перспективами профессионального роста.
Необходимость использования в деятельности ЛПУ современных технологий управления персоналом обусловливает актуальность разработанных
9 критериев оценки организационно-методической работы по управлению
кадрами учреждений здравоохранения, а также подходов к технологии ее
ведения. Только с помощью ОМР возможна эффективная деятельность
медицинского учреждения, связанная с управлением кадровыми ресурсами.
Апробация результатов исследования
Основные положения диссертационной работы докладывались и обсуждались на: региональной научно-практической конференции «О ходе реализации Отраслевой программы развития сестринского дела в Сибирском федеральном округе Российской Федерации» с международным участием (15 — 16 мая 2003 г., г. Томск), межрегиональной научно-практической конференции «Стратегия развития сестринского дела в Российской Федерации» (23 декабря 2003 г., г. Самара), IX Всероссийской научно-практической конференции «Молодые ученые в медицине», посвященной 190-летию Казанского государственного медицинского университета (20 - 21 апреля 2004 г., г. Казань), республиканской научно-практической конференции «Инновационные подходы в развитии сестринской деятельности" (12 мая, 2004 г., г. Казань), Всероссийской научно-практической конференции «Роль маркетинга в повышении эффективности деятельности предприятий», посвященной 1000-летию Казани (12 - 13 мая 2004 г., г. Казань), X Всероссийской научно-практической конференции «Молодые ученые в медицине», посвященной 1000-летию Казани и 60-летию Победы в Великой Отечественной войне (26 - 27 апреля 2005 г., г. Казань), конференции, посвященной Международному дню медицинской сестры (12 мая 2005 г., г. Казань), Всероссийской научно-практической конференции «Маркетинг: теория и практика», посвященной 1000-летию Казани (12 - 13 мая 2005 г., г. Казань), XI Всероссийской научно-практической конференции «Молодые ученые в медицине», посвященной 200-летию медицинского образования в Казани (26 - 27 апреля 2006 г., г. Казань), заседании кафедры менеджмента и организации сестринского дела Казанского государственного медицинского университета (15 июня 2006 г., г. Казань),
10 заседании совместной научной конференции кафедр: общественного здоровья и
здравоохранения с курсом экономики Медико-профилактического факультета,
организации и управления сестринским делом Факультета высшего
сестринского образования Московской медицинской академии им.
И.М.Сеченова; отдела стратегий управления здравоохранением НИИ
общественного здоровья и управления здравоохранением ММА им.
И.М.Сеченова (21 декабря 2006 г., г. Москва).
Объем и структура диссертации
Диссертация изложена на 400 страницах машинописи и содержит введение, 7 глав, заключение, выводы и практические рекомендации, список литературы (364 источников, в том числе 314 отечественных), 5 приложений. Материалы диссертации иллюстрированы 93 таблицами, 29 рисунками.
Основные положения, выносимые на защиту
В современных условиях одним из главных факторов, обеспечивающих эффективное функционирование учреждений здравоохранения, является внедрение и использование в их деятельности современных технологий управления персоналом. Технологии управления кадрами в здравоохранении должны, как и в других отраслях экономики, включать в себя такие составляющие, как отбор и найм медицинского персонала, проведение деловой оценки его деятельности, организацию обучения персонала на рабочем месте, его профессиональную адаптацию и мотивацию.
Предлагаемая в работе комплексная и унифицированная для различных ЛПУ методология отбора и найма медицинского персонала позволяет не только укомплектовывать учреждения здравоохранения высококвалифицированными кадрами и, как следствие, эффективно управлять ими, но и наиболее рациональным образом использовать знания и умения каждого работника.
3. Оценка производственной деятельности различных категорий
работников здравоохранения с использованием качественных показателей
является основанием для применения на практике дифференцированных подходов к оплате их труда, что в конечном итоге отражается на эффективности деятельности ЛПУ. В связи с этим формирование контингентов квалифицированных медицинских кадров должно сопровождаться рейтинговой системой оценки познавательной деятельности обучаемых, а также проведением оценки деятельности преподавателей и работников ЛПУ с использованием как количественных показателей труда, так и показателей соблюдения технологии трудового процесса.
Установление между работником и работодателем взаимоотношений, основанных, с одной стороны, на реализации данным работником программ деятельности учреждения, а с другой - удовлетворенности им условиями труда, положением в коллективе, перспективами профессионального роста, возможно с помощью использования современных, соответствующих сложившейся экономической ситуации в стране, факторов трудовой мотивации.
Формализация и структуризация организационно-методической работы как одного из условий эффективного функционирования ЛПУ должна предусматривать разработку схемы ее структурно-функционального анализа, позволяющей разрабатывать управленческие решения не только по частным вопросам управления персоналом, но и по всему комплексу направлений организационно-методической работы в ЛПУ.
Отбор, наем и расстановка кадров
При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между работодателем и претендентом на вакантную должность. Наем — это не просто процедура издания приказа о принятия человека на работу. Изданию приказа предшествует большая работа по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место, причем функции отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы. Наем — это и своеобразная торговая сделка [292]. Каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя. Работодатель - найти наиболее подходящего работника для выполнения конкретного вида работ с учетом всего комплекса предъявляемых к исполнителю требований. Работник — получить работу, соответствующую его наиболее значимым интересам, потребностям (материальным, духовным, бытовым), его личным качествам, способностям, т.е. работа должна соответствовать не только желаниям и интересам работника, но и его возможностям освоить в полной мере данную профессию и качественно выполнять порученную работу [16].
Отбор персонала — это система мероприятий, обеспечивающая формирование необходимого для данного учреждения состава кадров, включая как качественные, так и количественные параметры. Значимость отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие [276].
В настоящее время в системе отечественного здравоохранения отсутствует унифицированная методика отбора, найма и расстановки персонала. Существующая процедура отбора, найма и расстановки кадров в учреждениях здравоохранения сводится в основном к тому, что претендента на вакантную должность принимают на работу при наличии у него диплома о соответствующем образовании, не учитывая какие-либо другие характеристики. При этом некоторые руководители здравоохранения иногда выдвигают и свои собственные требования к специалисту при приеме на работу. Требования эти, как правило, разнообразны - от наличия необходимых профессиональных знаний и навыков до таковых, не представляющих необходимость для работы в данной должности, например основательные компьютерные навыки, знание английского языка и др. [23, 182]. Так, например, опрос врачей и медицинских сестер ЛПУ г. Москвы, Тульской, Московской, Орловской, Рязанской, Оренбургской областей, проведенный в рамках диссертационной работы О.А.Манеровой в 2005 г., указал на отсутствие в ЛПУ системы отбора кандидатов на вакантную должность, проявляющееся в разнообразии специалистов, участвующих в отборе, а также в приеме в учреждение специалистов на основании только собеседования, а иногда и без него [182]. Об этом свидетельствуют результаты и других диссертационных исследований [180, 181]. По мнению Комитета экспертов ВОЗ (Женева, 1991), правильная практика отбора и найма персонала приводит к направлению соответствующих людей с соответствующими способностями на работу в соответствующие места и в соответствующее время, созданию безопасных и здоровых условий труда и, следовательно, является одним из условий эффективного функционирования лечебно-профилактического учреждения. Практика найма на работу включает в себя три составляющих элемента: - выработку штатного расписания и контроль за его соблюдением, то есть определение численности и видов необходимых должностей и их регулирование; - управление процессом найма на работу, начиная с анализа функциональных обязанностей с момента отбора персонала и до введения его в должность; - наблюдение за состоянием здоровья и безопасностью персонала [280]. Поскольку службы здравоохранения являются трудоемкими, необходимо установить численность персонала различных категорий, которая потребуется организации в будущем. Неясным выглядит отличие между составлением штатного расписания и планированием людских ресурсов: первое осуществляется в относительно небольших организациях, которые могут полагаться на наличие определенного пула потенциальных кандидатов, уже имеющихся на рынке труда; планирование людских ресурсов имеет место на макроуровне, например, в министерстве здравоохранения, особенно, когда необходимо предусмотреть подготовку нового персонала [57]. Центральным моментом найма на работу является процесс набора персонала. Он начинается с объявления вакантной должности и описания функциональных обязанностей и продолжается в период получения заявлений, проведения опросов и тестирования среди претендентов на должность там, где это необходимо, с последующей оценкой результатов, и до момента вступления в должность выбранного претендента [55, 67]. Неотъемлемой частью нормальной практики найма на работу является забота о состоянии здоровья персонала и безопасностью его труда, после того как он был набран и приступил к работе [107]. Е.Э.Трусова (2003) утверждает, что осуществление мероприятий профессионального отбора и рационального распределения кадров непосредственно должно основываться на сопоставлении знаний о профессиональных и индивидуально-психологических качествах специалиста. Исходным этапом решения организационных и методических вопросов профотбора является психологическое изучение конкретных видов профессиональной деятельности и выявление требований к человеку как субъекту труда. При анализе психологического содержания различных видов профессиональной деятельности могут быть выделены несколько компонентов, разделяющих специальности на те, где критическими являются следующие профессионально важные качества: личностный компонент деятельности, т.е. характеристики эмоциональной, волевой и мотивационной сфер, организаторские способности; - сенсорно-перцептивный компонент деятельности, т.е. характеристики восприятия и внимания; - гностический, или интеллектуальный компонент деятельности, т.е. характеристики процесса обработки информации, принятия решения и т.п.; - моторный компонент деятельности, т.е. характеристики психомоторных качеств и речи. В современных условиях отдельные виды профессиональной деятельности содержат компоненты 1,2,3 и 4-й, либо их различные комбинации [279]. Мальцевым В.Н. (1992) в рамках диссертационного исследования разработана специальная методика психометрической и психологической оценки личности, рекомендуемая автором к использованию для оценки личностных качеств и управленческого потенциала резерва руководящих кадров и позволяющая, по его мнению, убыстрить, удешевить и создать в значительной степени «безотходную» технологию подбора будущих руководителей органов и учреждений здравоохранения из числа резерва [180].
Структурные части современных технологий управления персоналом
Примеры условные. Однако, поскольку методика оценки деятельности обучаемого уже в течение трех лет используется на кафедре менеджмента и организации сестринского дела КГМУ, в примере оценки работы студента приведены веса тем дисциплины и составных частей работы по теме, определенные нами коллегиально, исходя из объема теоретического материала и сложности выполнения практического задания по теме. Экспертами в данном случае выступали преподаватели кафедры менеджмента и организации сестринского дела КГМУ.
В процессе разработки методики оценки деятельности преподавателя для определения весов показателей и их характеристик нами были опрошены 201 студент выпускных курсов факультета менеджмента и высшего сестринского образования КГМУ. Факультет МВСО был выбран потому, что в процессе обучения на этом факультете студенты изучают дисциплину «Педагогика с методикой преподавания» и получают диплом с правом преподавания в средних и высших медицинских учебных заведениях.
Результаты анкеты обрабатывались путем расчета средней арифметической «веса» каждого показателя и его характеристики с последующим вычислением среднего квадратического отклонения — сигмы и оценкой типичности средней.
Пятый этап (2004 - 2005 гг.) посвящен изучению вопросов трудовой мотивации профессиональной деятельности медицинского персонала через совершенствование формы оплаты труда. Нами разработаны индивидуальные контракты для оплаты труда заместителя главного врача городской поликлиники и стационара по работе с сестринским персоналом по следующему алгоритму: 1. Определение суммы оклада (на год) для руководителей определенного ранга (уровня, должности) - О (в руб.). 2. Определение суммы выплат по контракту (на год) для руководителей определенного ранга (уровня, должности) - К (в руб.). 3. Определение суммы заработной платы (на год) для руководителей определенного ранга (уровня, должности) - 3 = О + К (в руб.). 4. Определение размера ежемесячных (Км), квартальных (Кк), полугодовых (Кп) и годовых (Кг) выплат по контракту в %% от К. 5. Определение размера Км, Кк, Кп, Кг в рублях. 6. Определение перечня критериев (контрольных показателей) для оценки работы руководителя и сроков проведения оценки по каждому показателю - ежемесячно, ежеквартально, раз в полугодие, раз в год. 7. Определение размеров вознаграждения за каждый критерий (показатель) в %% от Км, Кк, Кп, Кг в зависимости от его значимости в деятельности ЛПУ и оценке здоровья населения. 8. Определение размера выплат за каждый критерий (показатель) оценки работы руководителя в рублях. 9. Составление перечня показателей (в абсолютном выражении), необходимых для расчета контрольных показателей. 10. Составление инструкции по расчету каждого контрольного показателя. 11. Оценка показателей и их связь с зарплатой по контракту 12. Определение размеров ежемесячных, ежеквартальных, полугодовых и годовых выплат в рублях в зависимости от величины показателя. 13. Разработка бланка учета информации, необходимой для расчета контрольных показателей и оценки деятельности руководителя 14. Описание процедуры контроля за выполнением условий контракта. 15. Составление текстовой части контракта с необходимыми приложениями справочного характера. В процессе разработки индивидуальных контрактов нами составлен перечень функций заместителя главного врача ЛПУ по работе с сестринским персоналом. Перечень функций составлялся совместно с главными медицинскими сестрами, заместителями главного врача ЛПУ по работе с сестринским персоналом на основе изучения их должностных инструкций, а также с помощью непосредственного анализа их деятельности. Исходя из перечня функций, совместно с главными медицинскими сестрами, заместителями главного врача ЛПУ по работе с сестринским персоналом нами разработаны критерии (показатели) оценки деятельности последних, уровни показателей, необходимые для эффективного функционирования ЛПУ, а также сроки проведения оценки по каждому показателю. Экспертным путем мы установили рекомендуемый максимальный размер (в процентах) ежемесячных, квартальных, полугодовых и годовых выплат по контракту, а также максимальные годовые размеры выплат (в процентах) за каждый показатель деятельности руководителя в зависимости от значимости показателя в деятельности ЛПУ и оценке здоровья населения. Экспертами выступили преподаватели кафедры менеджмента и организации сестринского дела, главные врачи и их заместители по работе с сестринским персоналом. Оценка показателей и их связь с зарплатой по контракту проводились совместно с главными врачами ЛПУ и их заместителями по работе с сестринским персоналом. Шестой этап работы (2005 — 2006 гг.) был посвящен разработке критериев оценки организационно-методической работы по управлению персоналом учреждений здравоохранения, а также подходов к технологии ее ведения. Описав основные проблемы, препятствующие развитию ОМР в здравоохранении, и пути их решения, мы совместно с заведующими организационно-методических отделов ЛПУ, разработали основные (общие) направления работы этих специалистов, критерии (показатели) оценки их работы, а также уровни показателей оценки, необходимые для эффективного функционирования ЛПУ.
Перечень функций, выполняемых руководителями амбулаторно-поликлинических и стационарных учреждений
Перечень функций, выполняемых заместителем главного врача по медицинской части В процессе работы заместитель главного врача больницы по медицинской части: 1) организует оказание лечебно-диагностической помощи пациентам, находящимся в стационаре, в любое время суток и дней недели; 2) осуществляет непосредственное руководство деятельностью заведующих лечебно-диагностическими подразделениями стационара; 3) осуществляет систематический контроль за качеством обследования, лечения и ухода за пациентами, экспертизы нетрудоспособности путем: - планового проведения обследования состояния работы отделений, кабинетов, лабораторий с последующим обсуждением результатов проверки на больничном совете; - систематического анализа качественных показателей деятельности лечебно-диагностических структурных подразделений; - оценки эффективности проводимых лечебно-профилактических мероприятий, а также систематического изучения расхождений больничных диагнозов с поликлиническими и патологоанатомическими; - проведения систематических обходов лечебно-диагностических структурных подразделений больницы; - постоянной проверки историй болезни и другой медицинской документации в отношении качества их ведения, правильности и своевременности выполнения врачебных назначений и применяемых методов лечения, качества проведения экспертизы трудоспособности, правильности и своевременности направления пациентов на МСЭК; 4) организует и обеспечивает проведение научно-практических конференций, семинаров и декадников для врачей и среднего медицинского персонала, клинических разборов; 5) разрабатывает перспективные и текущие планы организации лечебно-диагностической и профилактической работы в больнице, осуществляет контроль за их выполнением; 6) обеспечивает правильную постановку систематического учета и представление в установленные сроки соответствующей отчетности о деятельности стационара; 7) контролирует порядок приема и выписки пациентов, а также их перевода в другие лечебно-профилактические учреждения; 8) организует консультации и консилиумы врачей данного стационара и приглашает консультантов из других лечебно-профилактических учреждений; 9) утверждает графики дежурств заведующих отделениями и лечащих врачей в стационаре, в том числе в выходные и праздничные дни; 10) разрабатывает и осуществляет проведение мероприятий, направлен ных на: - своевременное и широкое внедрение в практику новых методов обследования и лечения пациентов, принципов лечебно-охранительного режима, лечебного питания, методов лечебной физкультуры и восстановительной терапии; - улучшение непосредственных и отдаленных результатов лечения; - рациональное применение и использование в лечении пациентов современных медикаментозных средств; 11) разрабатывает перспективный план повышения квалификации врачей; 12) систематически повышает квалификацию, как в области клинических дисциплин, так и по организации здравоохранения; 13) утверждает графики работы врачей и среднего медицинского персонала; 14) ведет прием посетителей и сотрудников больницы в установленные для этого часы; 15) в отсутствие главного врача заверяет своей подписью завещание пациента по его просьбе; 16) доводит до сведения сотрудников, в части, их касающейся, приказы, распоряжения, инструкции и другие документы вышестоящих органов и должностных лиц; 17) устанавливает и обеспечивает надлежащую преемственность в обследовании и лечении больных между поликлиникой и стационаром и другими учреждениями. Перечень функций, выполняемых заведующим отделением стационара В процессе работы заведующий отделением стационара: 1) составляет план работы отделения и представляет его на утверждение заместителю главного врача по медицинской части; 2) осуществляет непосредственное руководство деятельностью врачебно 150 го персонала отделения; 3) оказывает консультативную помощь врачебному персоналу; 4) консультирует и ведет больных, пациентов, представляемых врачами отделения; 5) проводит врачебные конференции с клиническим разбором сложных случаев диагностики и лечения, диагностических ошибок; 6) контролирует правильность и объем лечебно-диагностических мероприятий, проводимых врачами отделения; 7) незамедлительно ставит в известность заместителя главного врача по медицинской части обо всех чрезвычайных происшествиях в отделении; 8) по вызову врача отделения или дежурного является в нерабочее время для решения вопросов, не терпящих отлагательства; 9) анализирует качественные и количественные показатели, подготавливает и представляет в установленные сроки отчеты о работе отделения; 10) осуществляет контроль за правильностью и своевременностью оформления врачебным персоналом медицинской документации; 11) принимает участие в подборе врачебного персонала; обеспечивает его рациональные расстановку и перемещение; обеспечивает условия для надлежащего исполнения медицинским персоналом своих должностных обязанностей; 12) своевременно доводит до персонала отделения приказы (распоряжения) главного врача, указания руководства учреждения, а также инструктивно-методические и другие материалы; 13) составляет и представляет на утверждение главному врачу, заместителю главному врачу планы повышения квалификации врачей отделения; 14) организует подготовку медицинского персонала к аттестации; 15) представляет руководству учреждения графики работы и отпусков персонала отделения; 16) контролирует соблюдение персоналом отделения правил охраны труда, пожарной безопасности и внутреннего трудового распорядка; 151 17) рассматривает жалобы граждан на качество и своевременность медицинского обслуживания. Перечень функций, выполняемых главной медицинской сестрой стационара В процессе работы главная медицинская сестра стационара: 1) участвует в решении вопросов найма и увольнения среднего и младшего медицинского персонала стационара; 2) обеспечивает расстановку и рациональную организацию труда старших медицинских сестер, повышение их квалификации; 3) участвует в проведении вводного инструктажа принимаемых на работу средних медицинских работников по охране труда, технике безопасности, противопожарной безопасности, иным вопросам; 4) осуществляет своевременную выписку, распределение и хранение перевязочных материалов, медицинских инструментов, бланков специального учета, медикаментов и др., в том числе сильнодействующих и наркотических средств, ведет учет их расходования; 5) составляет перспективные и текущие заявки на получение оборудования, перевязочных материалов, медицинских инструментов, бланков специального учета, медикаментов (в том числе сильнодействующих и наркотических средств); 6) ведет учет всех материальных ценностей, переданных под ее ответственность; 7) контролирует: - работу старших медицинских сестер, а также медицинских сестер и младшего медицинского персонала по приему, медицинскому обслуживанию и выписке больных; - санитарно-гигиеническое состояние подразделений стационара, рабочих мест среднего и младшего медицинского персонала, одежды и белья больных; - своевременность и качество дезинфекции помещений, где находились инфекционные больные;
Методика оценки производственной деятельности различных категорий сотрудников здравоохранения
Система оценивания любого вида деятельности человека (специалиста) обусловливает в конечном итоге его материальное благополучие. При этом под СО подразумевается совокупность процедур и методов, позволяющих количественно оценивать результаты наблюдения за деятельностью неких объектов и/или субъектов управления, интерпретировать эти результаты в целях выработки соответствующих решений.
Однако в современных условиях принципы типа «поработал больше -получил больше» не могут удовлетворять ни субъект, ни объект управления, т.к. требуется не только соблюдение норм (стандартов) количества и качества труда, но и соблюдения определенных требований технологии трудового процесса.
При этом выработать единые мерки к оценке труда различной технологической сложности, для различных по квалификации специалистов (да еще с учетом доли их трудового участия) не представляется возможным. Однако в каждом конкретном случае можно рекомендовать использование определенных правил заключения соответствующих контрактов между работниками и работодателями с тем, чтобы установить достаточно формализованную зависимость между количеством и качеством труда, их оценкой и оплатой. Сразу подчеркнем, что с позиций современного менеджмента «ключом» к реализации подобной формализации является именно разработка и использование адекватных СО.
Следует отметить, что весьма успешные попытки внедрения контрактной формы оплаты труда КФОТ в Республике Татарстан были предприняты еще в 1992-1993 гг., но упомянутая система при всей своей высокой эффективности была отменена по фактически «смешной» с современных позиций причине — многие медицинские работники стали зарабатывать больше, чем вышестоящие администраторы и чиновники. В результате было решено вернуться к традиционной форме оплаты труда по единой тарифной сетке.
Однако прошедшее десятилетие показало как несостоятельность ориентировки на единую тарифную сетку оплаты труда работников здравоохранения и квалификационные категории при определении заработной платы, так и актуальность разработки дифференцированных подходов к оплате труда работников здравоохранения с учетом не только и не столько количества их труда, сколько качества труда (что много труднее) и уровня соблюдения технологических требований к производимым операциям.
Непосредственно с необходимостью нового, в достаточной степени формализованного подхода к оценке трудовой деятельности мы столкнулись при разработке системы управленческого консультирования, целью которого является повышение квалификации не просто отдельных специалистов, но создание целых команд управленцев, чьи помыслы и устремления были бы объединены в рамках определенного программно-целевого обеспечения.
При этом представляется необходимым, чтобы СО «пронизывала» работу команды управленцев как минимум в двух направлениях: а) вертикально - от главного менеджера до последнего управленческого или исполнительского звена; б) горизонтально — по каждому виду работ для определенных подразделений или служб с учетом возможности оценки вклада и качества труда каждого сотрудника. В настоящей главе приведены разработанные автором методики оценки производственной деятельности различных категорий работников здравоохранения, познавательной деятельности обучаемых, деятельности преподавателей вузов и ССУЗов и руководителей ЛПУ по обучающей функции". Для создания удовлетворяющей нас СО различных категорий медицинского персонала прежде всего были разработаны общие к ней требования. 1. Оценка должна всегда выражаться в сопоставимых для любых случаев и понятных всем пользователям величинах (например, в процентах, в долях единицы и т.п.). 2. Оценка должна быть комплексной и проводиться по нескольким параметрам (показателям). 3. Каждый параметр (показатель) должен иметь оценочный вес относительно общей оценки — текущей или итоговой. 4. СО должна предоставлять возможность оценивающему, исходя из сложившейся ситуации, добавлять или исключать определенные параметры (показатели) из оценки с учетом их весового вклада в общую оценку. 5. В шкалах оценивания должны учитываться все градации — от «О» до максимального балла; при этом максимальный балл для каждого параметра (показателя) может быть отличным от других параметров. 6. СО должна позволять проводить два вида оценок: коллективную: а) для группы работников - с целью определения их соответствия занимаемым должностям по определенному параметру (показателю) и в целом по их комплексу (в процентах от идеала); б) для группы обучаемых - с целью выявления общего уровня знаний (умений, навыков) по определенному параметру и в целом по их комплексу (в процентах от идеала), с выявлением уровня усвоения знаний по различным дисциплинам всей группой обучаемых; это даст возможность принимать решения о необходимости дополнительных усилий со стороны преподавателей при изучении соответствующих дисциплин.
